Alina Windyga-Lapinska
Managerów liniowych spotykamy wszędzie – w sklepach, na stacjach benzynowych, w biurach podróży i na infolinii banku. Są pierwszą linią managerskiego frontu, do której zgłaszają się zarówno pracownicy, jak i klienci. Dlatego ich ciągły rozwój jest konieczny, aby mogli właściwie reagować na wyzwania oraz potrzeby swoich zespołów.
Dlaczego warto inwestować w managerów liniowych
Manager liniowy wyposażony w odpowiednie narzędzia będzie umiał przekazać wsparcie dalej i tworzyć przyjazne środowisko pracy. W dobie rozwoju gospodarczego oraz niżu demograficznego jest to szczególnie ważne. Według Obserwatora Gospodarczego w 2023 roku wskaźnik dzietności może być najniższy w historii. Liczba aktywnych pracowników na rynku pracy maleje (i będzie nadal maleć), a niezadowoleni mają coraz większą motywację do poszukiwań miejsc oferujących im lepsze możliwości.
Ta kluczowa grupa liderów odgrywa ważną rolę w rozwoju i procesie nauki swoich zespołów. To managerowie liniowi w pierwszej kolejności dostrzegają wyzwania, z którymi mierzą się pracownicy. Potrzebują odpowiednich narzędzi do diagnozy problemów i wspierania zespołów w ich rozwiązywaniu. Jakie to mogą być narzędzia? Przede wszystkim wiedza merytoryczna i kompetencje miękkie (nazywane też PowerSkills lub u nas w HCM Deck kompetencjami ogólnofirmowymi), które pozwolą odróżnić to, co można zmienić, od tego co zostawić, i zacząć działać!
Tempo rozwoju technologicznego oraz rozwój świata pracy są wyzwaniami samymi w sobie, a dochodzą do tego nieprzewidziane czynniki, takie jak kryzysy gospodarcze, pandemia, sytuacja polityczna. Wprowadzenie kultury ciągłego uczenia się ma szansę sprawić, aby zmiana nie stawiała organizacji pod ścianą, a stawała się okazją do dalszego rozwoju.
Bądź na bieżąco z najnowszymi informacjami ze świata HR i L&D.
Czego potrzebują managerowie liniowi
Przede wszystkim należy zidentyfikować problem. Managerowie często zostają wyłonieni do tej roli ze względu na to, że najlepiej z zespołu wykonują obowiązki specjalisty. W teorii posiadają odpowiednie kwalifikacje. Jednak wraz z awansem rosną ich potrzeby odnośnie rozwoju w kierunku managera i oczekiwania względem firmy, także te szkoleniowe.
Na początku warto ocenić, jakich kompetencji brakuje managerom w organizacji. Jeśli dysponujesz informacją zwrotną od nich lub od ich zespołów (a feedback pracowniczy to bardzo przydatne narzędzie diagnostyczne!), po analizie powinny wyłonić się najistotniejsze luki kompetencyjne.
Możliwości ciągłego rozwoju warto zapewnić również wtedy, gdy mamy do czynienia ze świetnie radzącym sobie managerem. Przede wszystkim wtedy! Jak wspomnieliśmy wcześniej, ciągły rozwój jest jednym z motywatorów do pozostania w organizacji. Spersonalizowane programy rozwojowe, np. programmatic learning mogą być odpowiedzią na tę potrzebę. Lider, który świetnie wykonuje swoje zadania domenowe, może nie być od razu wyposażony we wszystkie potrzebne umiejętności. Dlatego rolą organizacji jest zapewnienie mu narzędzi rozwojowych, aby mógł efektywnie pełnić swoją rolę.
Szkolenia to często najlepsze rozwiązanie w momencie, w którym dochodzi do zmiany. Szybka reakcja managementu nie tylko rozwieje wątpliwości managerów liniowych, ale również zbuduje poczucie bezpieczeństwa.
Wsparcie kluczowych kompetencji – czyli jakich?
Dla wielu managerów zaraz po awansie jest to pierwszy moment w życiu, kiedy biorą odpowiedzialność za innych ludzi, za zespół. Niezwykle ważna jest pomoc w umiejętnym poradzeniu sobie z tą presją. Dlatego kluczowe jest:
- budowanie ich umiejętności przywódczych od pierwszego dnia w nowej roli – tak, aby wspierali zespół bez niepotrzebnej, nerwowej presji, a które zapewnią płynny przepływ komunikacji pomiędzy zespołem a top managementem,
- zapewnienie dostępu do wiedzy merytorycznej.
To ważne przede wszystkim w retailu. Ciągły rozwój managerów liniowych w zakresie komunikacji ułatwi im pełnienie obowiązków zarządczych, jak i sprzedaż. Przykład? Kierownik sklepu zajmujący się zarówno zirytowanym klientem, jak i niezaangażowanym pracownikiem. Słuchanie i zadawanie pytań to kluczowe umiejętności w obu przypadkach, ale każda sytuacja wymaga ich unikalnej kombinacji, aby skutecznie sobie poradzić.
Kultura ciągłego uczenia się dla managerów liniowych w organizacji hybrydowej
Kultura ciągłego uczenia się jest niezbędna nie tylko dla osób piastujących stanowiska managerskie, gdyż przykład idzie z góry. Managerowie współtworzą firmowe wartości i swoimi działaniami rozwojowymi dają najlepszy przykład pracownikom.
Narzędzia, które wesprą rozwój managerów liniowych w Twojej organizacji i ich lifelong learning, to między innymi:
-
Szkolenia i e-learning odpowiedzią na zmiany i nowe role
Dostęp do możliwości rozwojowych jest podstawą efektywnego upskillingu, ale praktyka często pokazuje, że jest inaczej. Stąd centralna baza wiedzy w postaci łatwej do zarządzania platformy będzie stanowiła świetne rozwiązanie, nie tylko dla osób po awansie.
Kulejący onboarding managerów to bolączka wielu organizacji. Przykładem firmy, która znalazła dobre rozwiązanie jest Play. Początkowo osoby wykazujące kompetencje liderskie były awansowane oraz szkolone podczas stacjonarnych warsztatów, na które musiała zebrać się odpowiednia grupa. Jednak managerom w nowej roli wiedza była potrzebna od zaraz, już w momencie objęcia stanowiska. Zarówno ta twarda dotycząca prawa pracy, urlopów i planowania, jak i umiejętności miękkich, które pozwoliłyby na uzyskanie autorytetu w oczach pracowników oraz ich umiejętne wsparcie. Na platformie HCM Deck firma Play wdrożyła program onboardingowy First Time Manager. W pierwszym roku od uruchomienia platformy zostało przeszkolonych 135 nowych managerów, a ocena programu wyniosła 4.5 w 5-stopniowej skali. Play udowodnił, że rozwój managerów jest dla nich priorytetem. A największą korzyścią biznesową było wprowadzenie w struktury firmy pewnych siebie, silnych i wykwalifikowanych managerów (którzy nie czują się samotni czy nieprzygotowani do nowej roli).
Przeczytaj więcej o programie managerskim w Play realizowanym za pomocą HCM Deck.
-
Inspiracja i procedury na wyciągnięcie ręki
Szkolenia i e-learningi są równie ważne, jak bazy wiedzy, do których pracownik i manager może sięgnąć i zainspirować się w każdym momencie. Jednocześnie jest niezwykle istotne, aby materiały, z których korzystają, nie były przypadkowe. Wie o tym zespół Diagnostyka, który na platformie HCM Deck utworzył bazę wiedzy. To narzędzie każdego dnia pomaga w przekazywaniu pracownikom aktualnych, wartościowych informacji, wspierających ich w codziennej pracy. Pracownicy chętnie poszerzają swoją wiedzę w momentach potrzeby.
-
Mentoring, coaching i wsparcie managerskie
Nie tylko na początku drogi zawodowej pojawiają się pytania lub wątpliwości. Kultura feedbacku i udział w programie mentoringowym pozwalają na nie odpowiedzieć i nakierować na właściwą ścieżkę lub utwierdzić w słuszności dotychczasowych działań.
Jednak najważniejsze jest codzienne wsparcie kierowników wyższego szczebla (czyli np. managera regionalnego), którzy powinni być blisko swoich podopiecznych i ich potrzeb rozwojowych – i te na bieżąco przekazywać HR Business Partnerom, którzy biorą udział w zbieraniu potrzeb rozwojowych i układaniu programów.
Nie zostawiaj ich samych
Managerowie liniowi mogą czuć się pozostawieni sami sobie. Gdy zmiany nie poprzedzają właściwe przygotowania, pracownik kończy dzień jako specjalista, a następny zaczyna jako manager. Centrala firmy daleko, brak codziennego wsparcia sprawiają, że rola managera liniowego bywa bardzo samotna. A luki kompetencyjne mogą również powodować frustrację zespołów i odbić się negatywnie na biznesie.
Inwestycja w rozwój pracownika to inwestycja w firmę. A inwestycja w managera liniowego to inwestycja w jeden z jej filarów. Zwłaszcza że naturalnych talentów w tej kwestii jest niewiele. Według badań Gallupa jest to około 10% wszystkich pracowników.
Mentoring, coaching, szkolenia – jak widać, narzędzi jest wiele, tak wiele, jak potrzeb.
Według 2023 Workplace Learning Report tylko ciągłe szkolenie uodporni organizację na wyzwania i tąpnięcia współczesnego świata. W przypadku wielu firm kultura ciągłego uczenia się będzie wymagała wprowadzenia. To na początku budzi opór. Praktyka pokazuje jednak, że wyrobienie nowych nawyków się opłaca.
Alicja Pawliczak
Joanna Tymczyj
