Jak przygotować specjalistę do roli managera – o programach managerskich w retailu

Badania wskazują, że brak możliwości rozwoju zawodowego jest najczęstszą przyczyną rezygnacji z pracy. Jak tworzyć programy rozwojowe dla potencjalnych managerów w branży retail, aby zwiększały one współczynnik retencji, wspierały zaangażowanie i budowały pozytywne doświadczenia nowych liderów? 

Nowa rola lidera

Rola lidera w czasach niepewności i widma kryzysu staje się coraz bardziej złożona – wymaga posiadania długiej listy różnorodnych kompetencji, wśród których na czoło wysuwa się odwaga, odporność, umiejętność zwinnego zarządzania i determinacja. Nowi przywódcy nie muszą być już ekspertami w swojej dziedzinie, dopingującymi swoich pracowników do większego wysiłku. Zamiast tego powinni być coachami i mentorami, którzy mają inspirować swoją postawą. Oczekuje się od nich także empatii i autentyczności.

Takie zestawienie cech przywódczych nie zdarza się często – z badań Gallupa wynika, że naturalny talent managerski posiada zaledwie co dziesiąty pracownik. Ale to właśnie te 10% odpowiada za zaangażowanie pracowników i pomaga im utrzymać produktywność na wysokim poziomie. Dr Adam Hickman, wspierający rozwój pracowników Walt Disney Company uważa, że kompetencje przywódcze są dźwignią całej organizacji. Eksperci Gallupa przyznają jednak, że znalezienie osób, które je posiadają nie jest proste. Utrudniają to co najmniej trzy czynniki:

• Rekrutacja oparta na sukcesach w poprzednim miejscu pracy, a nie talencie do zarządzania ludźmi.
• Brakiem talentów na rynku pracy.
• Trudnościach w identyfikowaniu osób o wysokim potencjale managerskim.

Badania Gallupa wykazały, że kolejne dwie osoby na 10, wykazują część cech przywódczych i mogą osiągnąć doskonałe rezultaty, jeśli firma zainwestuje w odpowiednie programy rozwojowe. Przykłady takich programów, wdrożonych i realizowanych z sukcesem, płyną do nas z branży retail. Jest ona obciążona jednym z najwyższych wskaźników rotacji pracowników, dlatego działy HR i L&D dokładają wszelkich starań, aby znaleźć i zatrzymać osoby z największym potencjałem.

Bądź na bieżąco z najnowszymi informacjami ze świata HR i L&D.

Zapisz się do newslettera

Jak znaleźć talent przywódczy w organizacji

Najpewniejszym sposobem oceny zdolności przywódczych jest oczywiście sprawdzenie ich w praktyce. Nie zawsze jest to możliwe. Czasem należy polegać na ocenie potencjału, kierując się innymi wskazówkami – im bardziej oparte są one na danych, tym lepiej. Doradcy firmy ghSMART, która pomaga firmom identyfikować talenty przywódcze radzą, aby oprzeć swoje poszukiwania na trzech współczynnikach:

• poznawczym (CQ – ang. Cognitive quotient) – w jaki sposób pracownik wykorzystuje swoją wiedzę i inteligencję,
• motywacyjnym (DQ – ang. Drive quotient) – co napędza go/ją do działania i na co wykorzystuje swoją energię,
• emocjonalnym (EQ – ang. Emotional quotient) – jak zachowuje się w otoczeniu innych osób.

Żeby jednak taka identyfikacja mogła zakończyć się sukcesem, firma potrzebuje… doświadczonych managerów. Wracamy więc do programów rozwojowych jako znaczącego elementu procesu zarządzanie talentami. Dzięki nim obecni liderzy będą wiedzieli, jak zrekrutować specjalistów z potencjałem przywódczym i jak odszukać wśród swoich pracowników tych, których warto dalej rozwijać w kierunku zarządzania zespołem.

Program dla aspirujących liderów w branży retail – skuteczny czyli jaki?

Program managerski w retailu musi uwzględniać specyficzne potrzeby branży i organizacji. Trend związany z falą rezygnacji, o którym tak dużo mówiło się w kontekście pracowników handlu podczas pandemii, powoli wycisza się, ze względu na widmo kryzysu gospodarczego. Coraz częściej mówi się natomiast o „cichym odchodzeniu”, czyli ang. quiet quitting, które wiąże się ze znacznym spadkiem zaangażowania i wykonywaniem minimum obowiązków zawodowych. Programy rozwojowe muszą więc być na tyle skuteczne, aby przygotować specjalistę do roli managera, i atrakcyjne, aby zmotywować go do dodatkowego wysiłku. Dzieje się tak, kiedy programy managerskie w retailu wspierają wewnętrzną motywację pracownika i stanowią ważną część składową kultury organizacyjnej, nastawionej na rozwój.

Wspieranie motywacji wewnętrznej

Zgodnie z modelem motywacji 3.0, stworzonym przez Daniela H. Pinka na budowanie motywacji wewnętrznej ludzi wpływają 3 elementy:

1. Autonomia

Decyzja o udziale w programie managerskim jest najczęściej podejmowana na podstawie oceny potencjału, ale to pracownik podejmuje ostateczną decyzję. Przełożony, przy wsparciu HR Biznes Partnerów, korzystając ze stosowanych w organizacji narzędzi (np. ocen rocznych, Indywidualnych Planów Rozwoju etc.), daje pracownikowi wybór ścieżki kariery.

Dobrą praktyką jest, aby pracownicy mieli pełen obraz możliwości rozwoju w organizacji oraz dostęp do pełnego portfolio szkoleń. Użytkownicy HCM Deck otrzymują dostęp do listy aktualnych programów rozwojowych oraz realizowanych w ich ramach szkoleń, aby podjąć najlepszą dla siebie decyzję. Platforma umożliwia jednak personalizację oferty na podstawie wcześniejszej segmentacji pracowników, jeśli program upskillingowy jest skierowany tylko do wybranej grupy specjalistów.

 2. Mistrzostwo

Wszystkie programy managerskie mają na celu wspierać pracowników w osiąganiu mistrzostwa w zakresie zarządzania zespołem. Nie wszystkie jednak są w tym tak samo skuteczne. Cel zostaje jednak osiągnięty, jeśli:

• Program szkolenia zostanie dostosowany do potrzeb pracowników i firmy – przykład może stanowić tu program Play, który został opracowany na podstawie informacji uzyskanych podczas spotkań z biznesem, HR Business Partnerami i managerami. Osoby, które zaczynają w Play zarządzać zespołem w ramach wewnętrznego awansu lub rekrutacji zewnętrznej otrzymują dokładnie taką dawkę wiedzy, jakiej potrzebują i jaka jest wymagana na nowym stanowisku.
• Program daje możliwość przećwiczenia nabytej wiedzy i umiejętności w praktyce – zaraz po otrzymaniu awansu pracownicy Play zostają objęci procesem ponownego onbaordingu. Jego pierwszym etapem jest dostęp do wiedzy zawartej na platformie HCM Deck (nazwanej Skillbox). Dopiero po zapoznaniu się z materiałami manager jest zapraszany na cykl warsztatów stacjonarnych rozłożonych w czasie. W ostatnim etapie programu managerowie omawiają zdobyte doświadczenie i pracują nad realnymi case’ami.
• Pracownicy otrzymują feedback na temat swoich kompetencji – przykład może stanowić tu program Management Trainee Biedronki, w którym już podczas rekrutacji weryfikuje się potencjał managerski, a proces składa się z 6 etapów. Po zakończeniu każdego z nich kandydaci otrzymują informację zwrotną. Podobnie działa program managerski w Coca-Cola HBC. Dla kandydatów sam proces rekrutacji staje się doskonałym źródłem wiedzy o sobie, branży i środowisku biznesowym retail.
• Program podlega ocenie i weryfikacji – zarówno pod względem przydatności ze względu na zakres merytoryczny i treści, jak i oferowane formy. HCM Deck umożliwia zarówno ocenę każdego szkolenia przez uczestników, jak i szybkie zebranie danych ankietowych, po zakończeniu każdego etapu. Dzięki temu programy mogą zostać jeszcze lepiej dopasowane do potrzeb organizacji i uczestników.

Poznaj program managerski realizowany w Play za pomocą HCM Deck.

Zobacz, jak

3. Cel

Ostatni element budowania wewnętrznej motywacji opiera się na poczuciu sensu, które pracownik czerpie z wyznaczonych sobie celów. Pracownicy nie zawsze wiedzą jednak, dokąd zmierza ich firma i jakie ma wobec nich zamiary. Planowy rozwój, zawarty w Indywidualnym Planie Rozwoju (przykład Kaufland) czy realizowany poprzez udział w szkoleniach lub pracę z celami, pozwalają pracownikom frontline i back office poczuć się „częścią większego planu”.

Traktowanie rozwoju jako elementu kultury organizacyjnej

Demokratyzacja oferty szkoleniowej, możliwa w branży retail dzięki nowoczesnym technologiom, takim jak platformy szkoleniowo-rozwojowe, wspiera budowanie kultury uczenia się, w której oferta szkoleniowa dostosowana jest do potrzeb i potencjału pracowników na różnych stanowiskach i o zróżnicowanym poziomie wiedzy. Nie oznacza to równego dostępu do wszystkich rodzajów programów rozwojowych. Najczęściej pracownicy mający kontakt z klientem mają inne potrzeby szkoleniowe niż pracownicy back office, a aspirujący liderzy niż specjaliści zainteresowani awansem poziomym. W HCM Deck ułatwia to segmentacja użytkowników. Np. programy managerskie mogą być kierowane tylko do specjalistów, którzy są pewni, że chcą się rozwijać w kierunku zarządzania zespołem.

Przykład budowania wartości szkoleń poprzez kształtowanie odpowiedniej kultury organizacyjnej i demokratyzację szkoleń to program Career Futuring amerykańskiej sieci Sam’s Club. Firma stworzyła program managerski, który kieruje do każdego pracownika – nawet osób, które nie są pewne co do kierunku rozwoju swojej kariery zawodowej.  Pokazuje to, że programy managerskie w retailu nie muszą koniecznie oznaczać awansu, ale być inspiracją dla pracowników i pokazywać im dostępne opcje.

Managerskie programy rozwojowe, realizowane przez pracodawców branży retail, coraz częściej korzystają z przyjaznych form microlearningu. Zwinne organizacje muszą szybko reagować na zmieniające się potrzeby rynku i klientów i zapewnić pracownikom skuteczne i atrakcyjne szkolenia, a jednocześnie zachować ciągłość pracy. Przygotowując specjalistów do roli managerów, spełniają rolę dodatkową – budują pozytywne doświadczenia pracowników, motywują i podnoszą morale w całej organizacji.

Zadbaj o silny profil kompetencyjny managera w Twojej organizacji. Udostępniaj wszystkim aspirującym i obecnym liderom programy upskillingowe z użyciem angażującej platformy

Poznaj upskilling w HCM Deck