Jak zbudować poczucie bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji

Jednym z najbardziej dotkliwych konsekwencji pandemii jest zaburzone poczucie bezpieczeństwa, także w sferze zawodowej. Dlatego jednym z ważniejszych zadań współczesnych liderów jest wsparcie w przywróceniu równowagi psychologicznej pracowników. Warto zadbać o nią na czterech poziomach – ćwiartkach bezpieczeństwa psychologicznego. 

Kwestia poczucia bezpieczeństwa została dostrzeżona na większą skalę dopiero w obliczu kryzysu, który wybuchł w 2020 roku. Ale COVID-19 jedynie uwypuklił problem, zmuszając organizacje do wzięcia większej odpowiedzialności za zdrowie psychiczne i samopoczucie pracowników. I choć wiele z nich dbało o to już wcześniej, obecna sytuacja motywuje do stosowania systemowych rozwiązań, które pomogą zapobiec podobnym problemom w przyszłości. 

Konsekwencje braku bezpieczeństwa psychologicznego

Wiemy już, że pandemia miała ogromny wpływ na zdrowie psychiczne ludzi na całym świecie. Strach przed zachorowaniem, dystans społeczny, lockdowny, utrata przychodów w wielu branżach – to tylko niektóre czynniki destabilizujące sytuację życiową milionów pracowników. Na konsekwencje nie trzeba było długo czekać. Badania na całym świecie pokazały wzrost liczby zaburzeń emocjonalnych, depresji, lęku, wyczerpania i wypalenia zawodowego, prób samobójczych, uzależnień od alkoholu i narkotyków.

Stale badaj temperaturę organizacji i poczucie bezpieczeństwa u pracowników. Twórz ankiety dostosowane do Twoich potrzeb.

Twórz ankiety z HCM Deck

Problemy, które nie zniknęły

Brak poczucia bezpieczeństwa w miejscu pracy stanowił wyzwanie także przed pandemią, choć w nieco innym zakresie. Christine Pearson i Christine Porath przez 14 lat prowadziły badania na tysiącach pracowników, z których aż 98% przyznało, że doświadczyło złego traktowania w pracy. Przy czym zaobserwowano pogorszenie sytuacji na przestrzeni lat: w 2011 roku połowa badanych stwierdziła, że ​​była źle traktowana przynajmniej raz w tygodniu – w porównaniu z jedną czwartą w 1998 roku. Badaczki przyznają, że konsekwencje są dotkliwe dla obu stron:

• Połowa źle traktowanych pracowników celowo zmniejszała swoje wysiłki i obniżała jakość wykonywanych zadań. 
• Stres negatywnie wpływał na kreatywność i samopoczucie, co często skutkowało rezygnacją z pracy.
• Negatywne interakcje między pracownikami źle wpływały na postrzeganie firmy przez klientów i mniejszą chęć skorzystania z jej usług lub produktów. 

Inne długoterminowe badania przeprowadzone wśród 740 liderów, wykazały wpływ samopoczucia na skuteczność i wydajność w pracy. Aż 94% respondentów uznało, że są najbardziej efektywni, kiedy odczuwają spokój, radość i energię. Szkodliwe dla efektywności były natomiast stany frustracji, lęku, zmęczenia i stresu, zwłaszcza odczuwane długoterminowo. Podobne wnioski od lat płyną także z raportów WHO. 

W czasach przedpandemicznych zarządzanie poczuciem bezpieczeństwa w miejscu pracy nie było priorytetem, a jedynie dobrą wolą organizacji. Problemy, z którymi formy borykały się wtedy, nie zniknęły, a wręcz nabrały nowego znaczenia. Dziś już większość firm przyznaje, że troska o zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie pracowników jest ich priorytetem i często stanowi ważny elementów zarządzania doświadczeniami pracowników (employee experience, EX). Ważne pytanie, jakie należy sobie w tej sytuacji zadać, to jak stworzyć bezpieczne warunki, które pozytywnie wpłyną na wydajność zespołów. Odpowiedzią mogą być cztery poziomy bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji. 

Czym jest bezpieczeństwo psychologiczne

Timothy R. Clark to autor książki “The 4 Stages of Psychological Safety: Defining the Path to Inclusion and Innovation”, która pomaga zrozumieć i wdrożyć kulturę bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji. Według niego bezpieczeństwo psychologiczne to:

„Umiejętność interakcji z innymi bez obawy przed negatywnymi konsekwencjami (Clark, 2020)”

Oznacza to stworzenie dla pracownika takich warunków, aby bycie sobą nie było dla niego kosztowne społecznie, emocjonalnie, politycznie ani ekonomicznie. Clark uważa, że poziom bezpieczeństwa psychologicznego w zespole jest kluczową miarą kultury, zdrowia i witalności zespołu i odbywa się czterech poziomach (ćwiartkach).

Cztery poziomy bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji

Projektowanie organizacji, jako strefy bezpieczeństwa psychologicznego, nie może przebiegać bez uwzględnienia czterech obszarów. Każdy z nich wymaga zarówno rozwiązań systemowych, ale przede wszystkim zaangażowania liderów.

Poziom 1.  Learner Safety – to poczucie bezpieczeństwa związane z uczeniem się. To komfort odkrywania, zadawania pytań, eksperymentowania, uczenia się na błędach lub szukania nowych rozwiązań. Ten poziom jest niezwykle cenny dla organizacji, bo wspiera proces angażowania się pracownika w proces nauki. W czasach, kiedy reskilling i upskilling stają się największym wyzwaniem biznesu, zdolność do stworzenia bezpiecznych warunków do nauki na każdym etapie cyklu życia pracownika staje się koniecznością, a nie jedynie trendem.

Poziom 2. Challenger Safety – to poczucie bezpieczeństwa związane z kwestionowaniem statusu quo bez obawy przed zawstydzeniem, marginalizacją lub karą. Pracownik może swobodnie wypowiadać się na różne tematy, zgłaszać problemy i dzielić się pomysłami czy przejmować inicjatywę.

Poziom 3. Collaborator (Contributor) Safety – to poczucie bezpieczeństwa związane ze współpracą, wchodzeniem w interakcje z kolegami z pracy, zaangażowaniem, otwartością na innych i inne punkty widzenia. 

Poziom 4. Inclusion Safety – to poczucie bezpieczeństwa związane z integracją. Pracownik wie, że jest ceniony i ważny, że dla firmy i przełożonego. Liczą się jego doświadczenie i pomysły. Jest traktowany sprawiedliwie, bez względu na swoje stanowisko, poglądy, przekonania, wyznanie, kolor skóry czy orientację seksualną. 

Jak zapewnić bezpieczeństwo psychologiczne swoim pracownikom

W swojej książce Clark przyznaje, że w firmach, których istnieje duży szacunek dla władzy i hierarchii, nieuprzejmość i nadużycia są powszechne, ale uchodzą na sucho. Jednocześnie uważa on, że fundamentalny poziom bezpieczeństwa psychicznego jest prawem człowieka, nie zasłużonym, lecz należnym. To, co sprawia, że koncept ten działa w organizacji, to przede wszystkim inteligencja emocjonalna liderów. I nie chodzi tu o „bycie uprzejmym”, ale o umiejętność rozpoznania stanów emocjonalnych swoich i współpracowników, oraz dopasowania adekwatnej reakcji do nich. 

Od czego zacząć? 

W zależności od aktualnego stanu kultury organizacyjnej, zapewnienie bezpieczeństwa psychologicznego pracownikom wymaga głębokiej zmiany systemowej lub tylko pewnego uporządkowania działań. Najważniejsza jest tu jednak rola liderów, ich pogłębiona świadomość w zakresie inteligencji emocjonalnej i chęć zmian. A te nie zadzieją się jednocześnie. Timothy Clark przedstawia szereg konkretnych wskazówek, przypisanych do poszczególnych poziomów bezpieczeństwa. Warto na początek skupić się dwóch działaniach, które mają największy wpływ i obserwować zachodzące zmiany. Oto kilka propozycji dla liderów:

Poziom Learner Safety – poczucie bezpieczeństwa związane z uczeniem się:

• Stwórz przestrzeń, w której pracownicy uczą się na zasadach współpracy, a nie rywalizacji. 
• Analizuj style uczenia się i usposobienie każdej osoby z zespołu, co pomaga zarządzać procesem nauki i dostosować odpowiednie metody do osobowości, preferencji i potrzeb. 
• Dziel się tym, czego się uczysz.
• Zaproś innych do myślenia wykraczającego poza ich role zawodowe. 
• Wyjaśnij, na czym polega uczenie się formalne i nieformalne.
• Wprowadź kulturę microlearningu – wystarczy nawet 5 minut poświęconych na naukę dziennie. 

Zadbaj o Learner Safety. Zapewnij stały rozwój pracownikom dzięki microlearningowi w HCM Deck. 

Sprawdź demo

Poziom Challenger Safety – poczucie bezpieczeństwa związane z kwestionowaniem statusu quo:

• Pozbądź się przyzwyczajenia zarządzania poprzez strach – zazwyczaj jest to reakcja zrodzona z frustracji i braku poczucia bezpieczeństwa lidera, która powoduje wycofanie i autocenzurę. 
• Reaguj konstruktywnie na destrukcyjne pomysły i złe wiadomości.
• Miej świadomość, że Twoje pomysły mogą zostać uznane za lepsze, tylko ze względu na Twoją pozycję.
• Wyjaśniaj powody odrzucenia pomysłów. 
• Doceniaj każde kwestionowanie status quo. 
• Twórz zróżnicowane zespoły. 

Poziom Collaborator (Contributor) Safety – poczucie bezpieczeństwa związane ze współpracą:

• Pozwól członkom zespołu prowadzić spotkania – wzmocni to u nich poczucie pewności siebie i da poczucie uczestnictwa w jego życiu.
• Twórz jasno określone role i komunikuj ich zakres – nie zakładaj, że obowiązki są oczywiste. 
• Bądź wyczulony na momenty, kiedy członkowie zespołu nie wiedzą, co robić, ale boją lub wstydzą się zapytać. Pytaj ich, jakie ich zdaniem powinny być następne kroki.
• Kształtuj spersonalizowane doświadczenia swoich pracowników – na miarę możliwości swoich i swojej firmy.
• Podziel się swoim stylem pracy i preferencjami komunikacyjnymi.
• Pozwól członkom zespołu pracować w ich własnym stylu i robić rzeczy po swojemu.

Poziom Inclusion Safety – poczucie bezpieczeństwa związane z integracją:

• Rozmawiaj i edukuj członków zespołu o zachowaniach inkluzywnych, o tym, że wszyscy mają prawo być włączani w działania zespołu. 
• Przedstaw się przy pierwszej możliwej okazji – szczególnie osoby nowe mogą być onieśmielone na początku. 
• Więcej słuchaj i pytaj, niż mów.
• Unikaj porównań i rywalizacji.
• Podziel się swoją historią i poznaj historie innych.
• Zabraniaj osobistych ataków – ludzie popełniają błędy i zawodzą, ale nadal mają prawo do szacunku i aktywnego uczestnictwa w życiu firmy. Zawsze reaguj na lekceważenie, negatywne komentarze lub zachowania wykluczające. 

Tworzenie bezpiecznego środowiska pracy jest możliwe tylko dzięki liderom, którzy sami czują się bezpiecznie. Warto zadbać o ich komfort, pewność siebie i samoświadomość, oferując im wsparcie na różnych poziomach. Mogą to być narzędzia do samooceny, system mentoringowy, grupy wsparcia i szeroko zakrojony system rozwojowy. Najważniejsze jest jednak zrozumienie, że bezpieczeństwo psychologiczne jest ważne i zależy od zaangażowania na każdym poziomie organizacji. 

Niestety, nie mamy wpływu na zewnętrzne zmiany i kryzysy, które są wpisane w nową normalność. Musimy jednak zadbać o pracowników na każdym poziomie i chronić ich na tyle, na ile jest to możliwe.