Rozwój pracownika w organizacji

Czym jest rozwój pracownika?

Rozwój pracownika w organizacji to ogół działań, które prowadzą do podniesienia kwalifikacji i motywacji pracownika w taki sposób, aby wzrósł jego potencjał zawodowy i umożliwił mu poprawienie wyników obecnych i przyszłych zadań. Działania związane z rozwojem pracownika powinny przyczyniać się do osiągnięcia celów firmy.

Rozwój pracownika w polskim prawie

Rozwój pracownika jest też zdefiniowany w polskiego ustawodawcę w art. 103 Kodeksu Pracy. W paragrafie pierwszym wspomnianego artykułu, czytamy: „Przez podnoszenie kwalifikacji zawodowych rozumie się zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności przez pracownika, z inicjatywy pracodawcy albo za jego zgodą”. Uregulowane są również takie kwestie jak przysługiwanie urlopu szkoleniowego i jego wymiar w określonych przypadkach oraz prawa pracodawcy w zakresie wspierania pracownika w podnoszeniu kwalifikacji.

Rozwój pracownika a Learning & Development

Za rozwój pracownika odpowiedzialny w organizacji jest dział Human Resources lub Learning & Development. Nazywane są tak często też działania, właśnie działu L&D lub HR, ukierunkowane na rozwój pracowników. W takim wypadku uczenie się (Learning) w Learning & Development dotyczy przyswajania wiedzy, opanowywania umiejętności i modelowania postaw. Rozwój (Development) zaś pogłębiania wiedzy powiązanej z celami rozwojowymi pracownika.

Jaka jest różnica między uczeniem się, szkoleniami, rozwojem i edukacją?

Pojęcia uczenia się (learning), szkoleń (training), rozwoju (development) i edukacji bywają używane zamiennie, nie dotyczą jednak tego samego. Przyjrzyjmy się różnicom.

Uczenie się – dotyczy przyswajania wiedzy, opanowywania umiejętności i modelowania postaw przez doświadczenie, naukę lub nauczanie. Jest elementem zarówno szkoleń, rozwoju, jak i edukacji.
Szkolenia – mają na celu przekazanie wiedzy, umiejętności i postaw, które mogą być od razu wykorzystane na konkretnym stanowisku. Szkolenia mogą być ukierunkowane na poprawienie wyników pracownika w jego obecnej roli lub na stawieniu czoła zmianom w przyszłości.
Rozwój – jest długoterminowy, ma na celu pogłębianie wiedzy powiązanej z celami rozwojowymi pracownika i celami organizacji. Zazwyczaj jest dobrowolny.
Edukacja – bardziej formalny sposób zdobywania wiedzy, który nie dotyczy jedynie wąskiej specjalizacji. Znajduje zastosowanie na dłuższy czas. Jest szczególnie pomocny, gdy dany pracownik nie ma wiele doświadczenia w danym obszarze.

Jakie korzyści przynosi rozwój pracownika w organizacji?

W czołówce listy kompetencji przyszłości, opublikowanej przez World Economic Forum w 2020 roku, na drugim miejscu znajduje się Active Learning & Learning Strategies. Warto zwrócić uwagę, że aż 5 pierwszych umiejętności z listy to kompetencje miękkie, coraz częściej nazywane “work-life skills”. Ich rozwój wymaga pracy w grupie (social/collaborative learning), a co za tym idzie rośnie znaczenie uczenia się z innymi i od innych. Według ekspertów WEF do 2025 roku aż 50% pracowników będzie też wymagało przekwalifikowania. Organizacje już mierzą się z problemem pozyskiwania nowych talentów i od lat szukają skutecznych sposobów wspierania w rozwoju tych, z którymi już są związani. Czy te wysiłki przynoszą zamierzone efekty? To zależy od wielu czynników. Jednak dobry plan rozwoju pracownika, zgodny ze strategią firmy, może być siłą napędową organizacji. Co zyskuje firma na rozwoju swoich ludzi?

Łatwość dostosowania się do zmieniających się okoliczności.
Wyższą retencję pracowników.
Łatwość przyciągania talentów.
Większe zaangażowanie.
Osiąganie lepszych wyników przez pracowników.
Liderów na miarę wyzwań nowych, trudnych czasów.
Zwiększenie konkurencyjności firmy.

***

Zadbaj o rozwój pracownika w kompleksowy sposób i rozwijaj swoją organizację. Pomoże Ci w tym platforma, dzięki której zapewnisz efektywne uczenie się każdemu pracownikowi i będziesz sprawnie zarządzać procesami L&D. Umów demo, aby poznać jej możliwości.

***

Umiejętność dostosowania się do zmieniających się okoliczności

Świadomość, że żyjemy w niepewnych czasach, to jedno. Akceptacja i dostosowanie się do nowej sytuacji, wymagają jednak czasu i przygotowania, a często całkowitej zmiany sposobu myślenia. Pandemia wymusiła na organizacjach i ich pracownikach szybkie dostosowanie się do „nowej normalności”, ale już wiemy, że ta „normalność” to nieustanne zmiany. Pojęcie life long learning nie oznacza już podejmowania działań w kierunku samorozwoju przez całe życie. Teraz to proces, który dla wielu pracowników oznacza całkowite przekwalifikowanie się, co najmniej kilka razy w ciągu całej swojej kariery zawodowej. A to burzy poczucie bezpieczeństwa i wymaga innych, niż do tej pory, kompetencji, które mogą być skutecznie wspierane przez politykę Learning & Development.

Poczucie bezpieczeństwa

Organizacje, które chcą budować swoją przewagę na rynku, nie mogą ignorować samopoczucia swoich pracowników. Badania pokazują silną korelację pomiędzy poczuciem bezpieczeństwa, a wydajnością pracy. O ile w kryzysie, takim jak pandemia, firmy mogą liczyć na krótkoterminowe zaangażowanie pt. „wszystkie ręce na pokład!”, to w długotrwałej strategii to się nie sprawdzi. Według znanej wszystkim piramidy potrzeb Maslowa, poczucie bezpieczeństwa znajduje się już na drugim poziomie, zaraz za potrzebami fizjologicznymi.

Od lat biznes wykorzystuje teorię motywacji na swój użytek. Kryzys spowodowany przez COVID-19 obnażył, jak duży wpływ mają organizacje na poczucie bezpieczeństwa swoich pracowników. Wielu światowych ekspertów i badaczy rynku podkreśla, że obecnie firmy nie mogą koncentrować się wyłącznie na zysku. Ich obowiązkiem jest troska o zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie pracowników. Stąd przejście od zarządzania kontrolującego, do empatycznego, opartego na empowermencie. Trudno wyobrazić sobie taką zmianę, bez przeszkolonych i dobrze przygotowanych do nowej roli liderów.

Poczucie bezpieczeństwa nie jest związane tylko z brakiem zewnętrznego zagrożenia i udzielanym wsparciem. To także wewnętrzne poczucie sprawczości i samoświadomość swoich kompetencji oraz nieustanne ich wzmacnianie.

Poziomy, które składają się na bezpieczeństwo psychologiczne w organizacji, zostały określone w modelu Timothy’ego Clarka:

Learner Safety (poczucie bezpieczeństwa związane z uczeniem się) – oznacza, że pracownik czuje, że może odkrywać nowe zagadnienia, zadawać pytania, eksperymentować, uczyć się na błędach i szukać nowych możliwości związanych z uczeniem się i rozwojem.

Challenger Safety (poczucie bezpieczeństwa związane z kwestionowaniem statusu quo) – sprawia, że pracownik może kwestionować obecny stan w organizacji, wyrażać opinie i dzielić się pomysłami, wskazywać na istniejące problemy i zachodzące zmiany.

Collaborator Safety (nazywane też Contibutor Safety, poczucie bezpieczeństwa związane ze współpracą) – występuje, gdy pracownik może angażować się w swoim środowisku i nie jest w żaden sposób ograniczany, gdy ma swobodę kontaktu ze współpracownikami, może prowadzić z nimi otwarty dialog i wymieniać się konstruktywnymi spostrzeżeniami.

Inclusion Safety (poczucie bezpieczeństwa związane z integracją) – gdy występuje, pracownik wie, że może się przyczynić do rozwoju firmy i jest doceniany. Dodatkowo czuje, że jego doświadczenia i pomysły mają znaczenie, wszyscy są traktowani sprawiedliwie i włączani w inicjatywy organizacji niezależnie od zajmowanego stanowiska.

4 poziomy bezpieczeństwa psychologicznego

Źródło

To, co pozwala pracownikom z większą swobodą funkcjonować w dynamicznie zmieniającym się środowisku, to dostęp do wiedzy wsparcie w jej pozyskiwaniu oraz możliwość sprawdzenia jej „na sucho”, w bezpiecznych warunkach. Zmiany są nieuniknione, ale ta samoświadomość, kreatywność czy umiejętność analitycznego myślenia pozwalają się nimi zmierzyć bez poczucia strachu.

Elastyczność

W czasach transformacji cyfrowej elastyczność organizacji okazała się jednym z kluczowych elementów przetrwania, a potem szybkiego powrotu na drogę wzrostów. Szybko reagujące, elastyczne firmy to te, które były w stanie dostarczyć:

Zwinność poznawczą i emocjonalną zespołów w zakresie przestawienia się na nowe realia.
Narzędzia cyfrowe, które umożliwiały wykonywanie codziennych obowiązków i zapewniały ciągłość funkcjonowania oraz sprawną komunikację i współpracę w zespołach i między nimi.
Szybkie szkolenia w zakresie obsługi tych narzędzi.

Kiedy powoli opada kurz po zmianach wywołanych pandemią, przyszedł czas na wyposażenie pracowników na przyszłość w umiejętność radzenia sobie w podobnych lub całkiem innych sytuacjach kryzysowych. Kluczowa będzie tu nauka nowych umiejętności (reskilling) i podnoszenie kwalifikacji (upskilling). Elastyczność oznacza tu otwartość na zmiany i zdolność dostosowania się organizacji i jej pracowników. W świecie VUCA szansę przebicia mają tylko firmy nastawione na ciągły rozwój i wyciąganie wniosków.

Kreatywność

Od lat kreatywność przodowała we wszelkich rankingach na najważniejsze kompetencje w organizacji. W praktyce jednak okazywała się niezbędna w zaledwie w kilku działach, takich jak marketing czy komunikacja. Dla wielu managerów była wręcz problematyczna. Po pierwsze trudno nią zarządzać i ją zmierzyć. Po drugie, kreatywni pracownicy mają nieustanną potrzebę rozwoju. Po trzecie, w wielu firmach brakowało na nią miejsca.

Dopiero pandemia w dużej mierze uświadomiła nam, że kreatywność to przede wszystkim umiejętność rozwiązywania problemów, a nie tylko twórczość artystyczna czy odkrycia naukowe i technologiczne. Tak rozumiana kreatywność jest niezbędna w czasach kryzysu. I co więcej, są sposoby, aby ją pobudzać. Najważniejsze jest stworzenie bezpiecznej przestrzeni otwartości, a której ceni się pomysłowość i kreatywność. I dopiero wówczas można planować rozwój w tym obszarze. Po co? Bo kreatywność w miejscu pracy:

Pomaga wygenerować większą liczbę rozwiązań danego problemu biznesowego, a więc usprawnia działanie organizacji.
Zwiększa zaangażowanie pracowników, m.in. dając im poczucie wpływu.
Otwiera na różne punkty widzenia i zachęca do dyskusji.

Badania przeprowadzone przez firmę Adobe wykazały, że inspirację do bycia kreatywnym czerpiemy z podejmowania prywatnych inicjatyw (sztuka, książki czy filmów – 28% respondentów), działań i interakcji online (30%) i środowiska, w jakim przebywamy (aż 35%). Dobry plan rozwoju, przygotowany przez firmy i działy Learning & Development dostarczy pracownikom narzędzi, które pobudzają twórcze myślenie (np. poprzez microlearning, techniki projekcyjne, creative exploration etc.) oraz wesprze tworzenie środowiska biznesowego, ceniącego pomysłowość, a w którym jednocześnie jest otwartość na popełnianie błędów.

Kompetencje twarde

Umiejętność szybkiego dostosowania się do zmieniających się okoliczności oznacza ciągłą naukę rzeczy, niezbędnych do wykonywania codziennych obowiązków. W pandemii działy L&D miały pełne ręce roboty, organizując szkolenia w zakresie obsługi takich narzędzi, jak Zoom czy MS Teams. Ale działania rozwojowe, nastawione na rozwój twardych (w tym technicznych) kompetencji, muszą być planowane także w długiej perspektywie czasowej.

W badaniu Global Human Capital Trends 2020 aż 53% respondentów przyznało, że w ciągu trzech lat połowa ich pracowników będzie musiała się przekwalifikować. Jednocześnie tylko 10% firm jest na to gotowa już teraz. Najbliższe lata będą zatem trudne dla większości działów L&D, które będą musiały znaleźć skuteczny sposób, aby ich organizacje mogły dalej funkcjonować i rozwijać się, zgodnie z przyjętymi strategiami. Szybka nauka twardych, praktycznych umiejętności w perspektywie najbliższych lat będzie ważniejsza, niż certyfikaty, studia czy formalne szkolenia. Rozwój to w tym przypadku być albo nie być. Być krok przed lub za konkurencją.

Wyższa retencja pracowników

Firmy, które dbają o rozwój swoich pracowników, mogą liczyć na zwiększenie ich lojalności dzięki kulturze uczenia się, i co za tym idzie, zmniejszenie absencji i rotacji. W jednym z badań aż 94% pracowników zadeklarowało, że związałoby się z firmami na dłużej, gdyby te inwestowały w ich rozwój. Szacunki Work Institute wskazują natomiast, że pracodawcy mogliby zapobiec aż 78% dobrowolnym odejściom z pracy, a jednym z ważniejszych powodów rezygnacji pracowników jest właśnie brak możliwości rozwoju. Zakładając, że koszty rotacji pracowników wahają się od 33% do 200% wynagrodzenia odchodzącego pracownika, jest o co walczyć.

Przyciąganie i utrzymanie talentów

W 1997 roku Steven Hankin z McKinsey & Company po raz pierwszy użył terminu „wojna o talenty”. Ćwierć wieku później określenie to jest nie tylko nadal aktualne, ale z każdym rokiem nabiera innego wymiaru. Aż 60% firm ma lub miało problemy ze znalezieniem właściwych pracowników przez okres co najmniej 12 tygodni. A najnowsze raporty takich firm, jak McKinsey czy Deloitte potwierdzają, że jest to rosnący problem. Już nawet dziewięciu na dziesięciu dyrektorów przyznaje, że ich organizacje mają niedobory talentów lub przewiduje, że problem pojawi się w ciągu pięciu lat (według McKinsey Global Survey).

To właśnie polityka Learning & Development może stanowić siłę napędową walki z rosnącą luką kompetencyjną i być kartą przetargową w przyciąganiu do siebie najlepszych i najbardziej zmotywowanych pracowników. Jeśli firmy dobrze wykorzystają wiedzę o potrzebach swoich pracowników, mają szansę na zdobycie przewagi nad konkurencją. Dlaczego to ważne? Istnieją spore różnice w potrzebach rozwojowych i sposobach nauki wśród różnych pokoleń pracowników. Badania pokazują spore rozbieżności w podejściu do uczenia się w organizacji, w zależności od wieku:

71% pracowników z pokolenia Z oczekuje uczenia się w miejscu pracy głównie od swoich kolegów (social workplace learning experiences, które obejmują uczenie się od rówieśników i uczenie się przez doświadczenie). Tego samego oczekuje zaledwie 54% pokolenia „Baby boomers” i 56% pokolenia X.
Aż 76% osób z pokolenia Z wierzy, że uczenie się jest kluczowe w rozwoju ich kariery. Statystyki pokazują, że 83% z nich chce nauczyć się nowych umiejętności, aby poprawić swoje wyniki w pracy, ale też 73% chce się uczyć tego, czym interesuje się poza pracą.
72% Millenialsów oczekuje współpracy i wymiany opinii w różnej formie z instruktorami, nauczycielami i innymi uczestnikami kursów, w porównaniu z 59% pracowników z pokolenia X.
Millenialsi bardziej cenią rozwój, niż podwyżkę.
Aż 87% pracowników z pokolenia Y, wybierając miejsce pracy, kieruje się możliwością rozwoju.

Dla każdego pokolenia pracowników rozwój jest więc ważny, ale mają oni inne sposoby na pozyskiwanie wiedzy, inne przyzwyczajenia i oczekiwania wobec procesu nauki. Luki kompetencyjne i niedobory talentów są jednak dotkliwym i kosztownym faktem. W ostatnim raporcie McKinsey Global Survey 2020 aż połowa respondentów przyznała, że najskuteczniejszym działaniem w tej sytuacji jest proaktywne zarządzanie możliwościami zindywidualizowanego i autonomicznego rozwoju pracowników.

Wzrost zaangażowania pracowników

Badania zaangażowania od lat wzbudzają niepokój wśród większości liderów na świecie. Te najsłynniejsze, przeprowadzane przez Instytut Gallupa, dowodzą, że aż 85% pracowników jest niezaangażowanych w swoją pracę. Aby to zmienić, należy postawić na budowanie pozytywnego Employee Experience.

Czym jest Employee Experience?

Według Instytutu Gallupa Employee Experience to każda interakcja pracownika z organizacją, która ma miejsce w trakcie jego cyklu życia w tej organizacji, oraz doświadczenia związane z jego rolą miejscem pracy, przełożonym i dobrostanem.

W kontekście employee experience bardzo adekwatny jest model The Irresistible Organization Josha Bersina, który wyznacza obszary odpowiedzialne za pełne, pozytywne doświadczenie pracownika. Obszary te to:

Praca, która ma znaczenie – pracownik ma autonomię i sprawczość, pasuje do zespołu, odnajduje się w swojej roli, ma czas na skupienie, odpoczynek i regenerację, a praca jest rozłożona pomiędzy małe, zwinne zespoły.
Aktywny i wspierający management – pracownikom są wyznaczane przejrzyste cele, dostają oni też zadania, które wykraczają poza ich aktualny zakres obowiązków i kompetencji, tzw. stretch assignments. Otrzymują też regularny coaching i feedback, a przywódcy są kompetentni i wzmacniają pracowników. Performance management jest prowadzony w transparentny i nieskomplikowany sposób.
Produktywne środowisko pracy – pracownicy są wyposażeni w narzędzia i systemy, aby wykonywać swoją pracę, są doceniani i wynagradzani. Mogą pracować w elastycznych godzinach i dowolnym miejscu, a organizacja jest różnorodna, inkluzywna i oparta na kulturze przynależności.
Zdrowie i wellbeing – zapewnione jest bezpieczeństwo w każdym aspekcie pracy, wspierane jest zdrowie, w tym psychiczne, rozwijanie sprawności fizycznej i dobrostanu, udzielane jest wsparcie finansowe i rodzinom pracowników.
Możliwości rozwoju – na ten obszar składają się możliwości rozwoju wewnątrz organizacji, rozwój kariery w różnych ścieżkach, formalne i nieformalne uczenie się oraz kultura uczenia się jest obecna cały czas na wszystkich poziomach w organizacji.
Przywódcy, którym się ufa – misja w organizacji jest bardziej istotna niż cele biznesowe, firmę charakteryzuje ją zaufanie, transparentność, empatia i stale inwestuje się w niej w ludzi, jest odpowiedzialna społecznie.

Jednym ze sposobów na zapewnienie pozytywnego employee experience jest zapewnienie pracownikom skutecznych narzędzi, które wpłyną na zmniejszenie złożoności ich pracy. Mogą być nimi m. in. nowoczesne technologie usprawniające komunikację i współpracę oraz narzędzia podnoszące jakość doświadczeń rozwojowych, w tym szkoleń, które ułatwiają ciągłą wymianę i przyrost wiedzy i wzrost kwalifikacji w danej dziedzinie. Pozytywne kształtowanie Employee Experience, na każdym kroku podróży w organizacji ma ogromny wpływ na zaangażowanie i jest jasnym sygnałem dla pracownika, że jest w firmie tak samo ważny, jeśli nie ważniejszy, niż klient.

Osiąganie lepszych wyników przez pracowników

Wszystkie procesy, które dotyczą funkcjonowania pracownika w organizacji, przekładają się na jego osobiste doświadczenia. Wiele z nich ma spory wpływ na osiągane przez niego wyniki w pracy, choć w wielu sytuacjach trudno to zmierzyć. W przypadku rozwoju pracowników związek ten powinien być oczywisty i łatwo mierzalny. Pomocne, a wręcz niezbędne, jest tu właściwe określenie celów rozwojowych oraz analityka L&D, która powinna być stałym elementem strategii rozwoju w organizacji. Kluczem powodzenia jest tu jednak powiązanie celów strategicznych z celami szkoleniowymi i szerzej rozwojowymi. Badania pokazują jednak, że zgodność w tym zakresie dotyczy zaledwie 40% firm.

Wpływ na przywództwo

Rola liderów w budowaniu kultury organizacji zorientowanej na rozwój jest zasadnicza. Aż 75% pracowników wzięłoby udział w szkoleniu, wskazanym im przez ich managera. Strategia L&D ma także kluczowe znaczenie w kształtowaniu liderów, a Ci są niezbędni w jej rozwoju. Widać to zwłaszcza w sytuacjach kryzysowych. Firmy, które inwestują w rozwój przywództwa w czasie, gdy w firmie zachodzą istotne zmiany, mają 2,4 razy większe szanse na osiągnięcie swoich celów w zakresie wydajności. W ostatnim czasie największym sprawdzianem dla ich przywództwa była oczywiście pandemia. To w dużej mierze od liderów – ich kompetencji i szybkości dostosowania się do zmian i odczytywania potrzeb swoich pracowników, zależał sukces firm w czasach lockdownów.

leadership

Zwiększenie konkurencyjności firmy

Działania rozwojowe zgodne z potrzebami pracowników i organizacji, mają realny wpływ na zaangażowanie. A to z kolei przekłada się chociażby na lepszą obsługę klienta. Nietrudno znaleźć tu silną korelację z większym zyskiem dla organizacji. Zależność jest zresztą obustronna: firmy, które przodują w zakresie obsługi klienta, mają o 60% więcej zaangażowanych pracowników. Ponadto, inwestowanie w doświadczenie pracowników wpływa na doświadczenie klienta i może generować wysoki zwrot z inwestycji dla firmy.

Jakie są formy i metody rozwoju pracownika?

Josh Bersin wymienia 4 rodzaje rozwoju w dużych organizacjach, nazywane filarami korporacyjnego uczenia się. Są to:

microlearning (krótkie formy uczenia się – filmiki, artykuły, programy microlearningowe, nauka w toku pracy)
macrolearning (kursy elearningowe, np. MOOCs – massive open online courses, symulacje, także z uwzględnieniem AR, VR)
group learning university (konferencje online, innovation sessions, programy rozwoju liderów)
uczenie się on-the-job (coaching, developmental assignments, mentoring)

W ramach tych kategorii wyróżniamy następujące formy:

Szkolenia i programy szkoleniowe

Szkolenie to oczywiście najbardziej rozpowszechniona forma rozwoju pracowników. Jego celem może być nabycie nowych umiejętności, pogłębienie lub poszerzenie wiedzy czy zdobycie nowych kwalifikacji zawodowych. W zależności od potrzeb i celu, szkolenia mogą być otwarte i zamknięte, indywidualne i grupowe, miękkie i twarde. Szkolenia miękkie dotyczą rozwijania kompetencji miękkich, tak jak komunikacja, kreatywność, asertywność, zarządzanie sobą w czasie czy umiejętności przywódcze. Szkolenia twarde to wszystkie te, które dotyczą konkretnej, specjalistycznej wiedzy (np. technologicznej), niezbędnej do wykonywania obowiązków. Spektrum tematyczne zastosowania szkoleń jest ogromne, a do dyspozycji jest co najmniej kilkanaście ich rodzajów.

Szkolenia prowadzone przez szkoleniowca

Przed wybuchem pandemii większość szkoleń prowadzonych przez instruktora, nauczyciela, trenera czy managera, zazwyczaj odbywały się na salach szkoleniowych. COVID-19 wymusił na działach L&D całkowite przeniesienie ich do przestrzeni wirtualnej, z której powracają bardzo powoli. Prognozuje się, że w dużej mierze tam już zostaną, a digitalizacja procesów szkoleniowych będzie coraz bardziej udoskonalana. O skali zjawiska świadczą statystyki – Deloitte szacuje, że ponad 24 miliony osób wypróbowało nauki online.

Szkolenia offline i online mogą przybierać różną formę, z których najpopularniejsze są warsztaty i wykłady, często łączone ze sobą. Ich ogromną zaletą jest możliwość dostosowania formy prowadzenia do potrzeb uczestników i możliwość wymiany wiedzy czy dopytanie o niejasne lub problematyczne kwestie. Szkolenia online z instruktorem nazywane są też synchronicznym e-learningiem.

E-learning

Szkolenia e-learningowe asynchroniczne nie są oczywiście tylko produktem ubocznym pandemii. W 2019 roku szkolenia oparte na technologiach cyfrowych, w tym właśnie e-learning, stanowiły 56% wszystkich działań szkoleniowych. Opierają się na wcześniej przygotowanych materiałach, bez obecności nauczyciela „na żywo”. Ich forma może być bardzo różna:

Prezentacja
Ćwiczenia
Testy
Nagrania audio i wideo
Grywalizacja
Symulacje

Trudno wymienić branżę, która nie korzysta obecnie z tej formy szkoleń. Jej główne zalety to:

Dostępność z każdego miejsca i o każdej porze – można z nich korzystać na komputerach stacjonarnych, laptopach i urządzeniach mobilnych (telefon, tablet),
Możliwość zaprezentowania treści w ciekawy i atrakcyjny sposób, dopasowany do odbiorcy,
Interaktywność – to m. in. możliwość dostosowania tempa kursu do preferencji i zdolności uczestnika, możliwość powrotu do przerobionego materiału czy szybkie sprawdzenie nabytej wiedzy,
Możliwość aktualizacji i personalizacji – współczesne platformy szkoleniowe pozwalają na szybką aktualizację treści, dodawanie i odejmowanie contentu oraz dopasowywanie go do poszczególnych grup odbiorców (np. różne warianty szkoleń są oferowane różnym działom),
Możliwość zaplanowania nauki w formie krótkich szkoleń przez dłuższy okres czasu, co zwiększa ich skuteczność – microlearning.
Szerokie grono odbiorców – bez ograniczeń, które wymusza pojemność sali szkoleniowej,
Łatwość monitorowania postępów i raportowania.

Virtual reality i augmented reality

Zaadoptowanie nowoczesnych technologii w szkolenia pracowników daje zupełnie nową jakość i stanowi atrakcyjny, ale także wartościowy wkład w ich rozwój. Rozszerzona rzeczywistość (AR) i wirtualna rzeczywistość (VR) polegają na wykorzystaniu cyfrowych treści i obrazów (w postaci wizualizacji – VR i zanurzenia się w wirtualnej rzeczywistości – AR) z pomocą okularów 2D lub 3D. Od kilku lat są one z powodzeniem wykorzystywane w wielu branżach, np. przemysłowych. Taki rodzaj szkoleń sprawdza się wszędzie tam, gdzie:

Brakuje wykwalifikowanej kadry i czasu na jej przeszkolenie, bo pozwalają w bezpiecznych warunkach przećwiczyć umiejętności techniczne, bez obecności instruktora.
Jest potrzeba zatrzymania i udostępniania wiedzy, którą posiadają tylko nieliczni pracownicy.
Należy zwiększyć efektywność szkoleń – wirtualna rzeczywistość pomaga zanurzyć się w świecie stworzonym na potrzeby szkolenia i odciąć się od zewnętrznych bodźców, dając konkretną wiedzę na jeden temat.
Praca wymaga powtarzalnych czynności.
Wymagany jest instruktaż stanowiskowy krok po kroku w czasie rzeczywistym.

VR i AR to technologie przyszłości, które będą się rozwijać i coraz częściej pojawiać w kontekście szkoleń dla pracowników, jako ich podstawa lub uzupełnienie. Sprawdzają się one także przy rozproszonej strukturze, kiedy trudno zaprosić wszystkich pracowników w jedno miejsce, aby przećwiczyli umiejętności praktyczne. Firma Woodie’s, sieć irlandzkich marketów budowlanych, wykorzystała VR podczas swojego cyklicznego szkoleniowego roadshow. Przeszkoliła w ten sposób 1000 pracowników z całego kraju, z umiejętności praktycznych w zakresie hydrauliki. Takie przykłady można mnożyć i przy aktualnej sytuacji związanej z brakiem talentów, staną się one elementem koniecznym w wielu firmach.

***

Poznaj całe case study Woodie’s. Zobacz, jak firmy z branży retail, takie jak Auchan czy IKEA dostosowały swoje strategie HR i L&D do zmieniających się czasów.

Kliknij TUTAJ i pobierz za darmo.

***

Social/collaborative learning

Social/Collaborative Learning jest nie tyle techniką, co złożonym procesem, mającym swoje oparcie w kulturze organizacyjnej. Jego źródeł można szukać w teorii społecznego uczenia Alberta Bandury, cyklu uczenia się Kolba czy teorii społecznego uczenia się dorosłych Petera Jarvisa. We współczesnych organizacjach społeczne uczenie się to kluczowy element w budowaniu przewagi konkurencyjnej i strategii rozwoju talentów. Jego podstawą jest połączenie sił jednostki z zespołem i umożliwienie im nawiązania relacji i sieci kontaktów. Social/collaborative learning wpisuje się w uczenie się przez doświadczenie i społeczne uczenie się – elementy “70” i “20” w modelu 70-20-10.

Elementy społecznego uczenia się

Co zrobić, żeby zaimplementować proces społecznego uczenia się? Warto zadbać o pięć podstawowych zasad, dzięki którym organizacje odnoszą sukces w tym obszarze:

Zdrowa kultura organizacyjna, w której pracownicy czują się wspierani i nie mają obaw przed popełnianiem błędów. Wzajemna nauka i kreatywność mogą się rozwijać tylko wtedy, kiedy są one częścią wspólnej strategii, a pracownicy mogą kwestionować zastany porządek rzeczy i mają otwarte pole do dyskusji.
Nastawienie na ciągły rozwój, wspierane przez wewnętrzne wartości.
Dostęp do formalnych i nieformalnych narzędzi wymiany wiedzy – statusów, spotkań, retrospektyw, burzy mózgów, wspólnego planowania i weryfikowania, ale także wspólnych posiłków, hackatonów, przestrzeni na wymianę książek, myśli, poglądów i najlepszych praktyk, wspólne wyjścia na drinka po pracy etc.
Dobrze zorganizowana przestrzeń.
Narzędzia digitalowe – intranet, social media, platformy edukacyjne, fora, bazy wiedzy etc., które ułatwiają i przyspieszają wymianę wiedzy, wspierając jednocześnie budowanie relacji.

W tak zorganizowanym środowisku pracy, w atmosferze wzajemnego zaufania i poczucia bezpieczeństwa, przepływ wiedzy na każdym poziomie trwa nieustannie. Social/collaborative learning powinien być stale promowany i nagradzany, aby był skuteczny.

On-the-job

Ten rodzaj szkoleń to zazwyczaj element procesu wdrożenia do wykonywania nowych obowiązków. Szkolenie on-the-job przeprowadzane jest w miejscu pracy pod nadzorem lub przy wsparciu mentora (managera, trenera lub innej osoby, wyznaczonej do tej roli, np. buddy). Ma ono swoje źródło w teorii społecznego uczenia się Alberta Bandury, która udowadnia znaczenie uczenia się poprzez obserwację. To właśnie uczenie się on-the-job obejmuje zarówno zarówno uczenie się przez doświadczenie, jak i społeczne uczenie się w modelu 70-20-10. Jego zalety to przede wszystkim:

Możliwość przećwiczenia umiejętności w praktyce, pod okiem specjalisty w miejscu pracy,
Aspekt społeczny i kulturowy – zapoznanie pracownika z kulturą organizacyjną i innymi pracownikami przychodzi bardziej naturalnie,
Rozwój kompetencji trenerskich u mentorów, którzy także podnoszą swoje kwalifikacje,
Obustronny rozwój poprzez możliwość wymiany opinii i zadawania pytań,
Pozytywne wzmocnienie Employee Experience – pracownik dostaje jasny sygnał, że jego rola w organizacji jest ważna, skoro inna osoba poświęca mu czas i uwagę,
Duża efektywność, przez co onboarding przebiega szybciej niż „suche” przekazywanie wiedzy,
Personalizacja – możliwość dostosowania zakresu, czasu i poziomu do uczestnika,
Zwiększenie bezpieczeństwa pracy i możliwość szybkiej eliminacji błędów,
Oszczędność czasu i pieniędzy.

Ograniczeniem tego rodzaju szkoleń jest oczywiście konieczność oddelegowania wykwalifikowanego pracownika do „opieki” nad innym. Ale to nadal jedno z najbardziej skutecznych narzędzi do wdrażania nowych pracowników, co potwierdzają przykłady takich firm, jak McDonald’s, które od lat stosują ją z dużym powodzeniem.

Coaching

Zgodnie z definicją International Coaching Federation, coaching to proces oparty na partnerstwie, który ma za zadanie prowokować do myślenia, aby zmaksymalizować osobisty i zawodowy potencjał osoby coachowanej, pomagając jej osiągać postawione cele. W przestrzeni organizacyjnej odbywa się on indywidualnie lub grupowo, z zewnętrznym lub wewnętrznym coachem o odpowiednich kwalifikacjach. Proces ten, wbrew pozorom, ma swoją strukturę, a jego cele muszą być zgodne zarówno z celami osobistymi, jak i z celami organizacji. Może być niezwykle silnym i skutecznym narzędziem rozwojowym, pod warunkiem zaangażowania w niego obu stron i koncentracji procesu na kliencie, a nie coachu (coaching to nie wystąpienia motywacyjne!).

Jakie korzyści może przynieść organizacji coaching

Coaching ma przede wszystkim koncentrować się na kliencie i jego potrzebach, ale nie może ignorować potrzeb organizacji. Co może zyskać firma, rozwijając swoich pracowników z pomocą coachingu?

Rozwój umiejętności interpersonalnych: leadership, zarządzanie w kryzysie, zarządzanie empatyczne, komunikacja interpersonalna, rozwiązywanie konfliktów, zarządzanie zespołem etc.
Większe zaangażowanie pracowników.
Wzmocnienie samoświadomości pracowników – ich mocnych stron i obszarów, nad którymi warto pracować.
Większą efektywność i produktywność.

Choć z coachingu korzysta sporo organizacji, nadal jest uznawany za narzędzie nice-to-have, a nie podstawowe narzędzie rozwoju pracownika. Jego największym ograniczeniem jest brak ustandaryzowanych narzędzi do pomiaru jego skuteczności. Działy L&D, na razie powoli, choć skutecznie, odrabiają tę lekcję, przykładając większą uwagę do zbierania danych i analityki podejmowanych działań rozwojowych.

Mentoring

Zamknięty w ramach oficjalnego programu lub nieformalny – zazwyczaj pomiędzy młodszym i starszym pracownikiem, ma na celu naukę i rozwój, zgodnie z celami organizacji i jej kulturą. Mentorzy to osoby warte naśladowania, które potrafią skutecznie wspierać życie zawodowe swoich podopiecznych. Przykład firmy Sun Microsystems pokazuje, że wskaźniki retencji mogą być znacznie wyższe dla osób objętych programem mentoringowym (72% dla podopiecznych i 69% dla mentorów vs. 49% dla pozostałych pracowników). Ponadto pracownicy, którzy mają swojego mentora, częściej awansują i lepiej zarabiają.

Badania przeprowadzone na grupie 3000 osób przez Uniwersytet Olivet Nazarene w Illinois wskazują, że:

76% osób, które mają mentora uważa tę relację znacząca dla ich ogólnego sukcesu.
Zaledwie 36% badanych miało swojego mentora w organizacji, w której pracują.
49% z nich pracuje według wyznaczonych, formalnych celów.

Mentoring odwrócony

To rodzaj mentoringu, w ramach którego młodszy pracownik odgrywa rolę przewodnika i osoby wspierającej starszego pozycją i stażem pracownika. Reverse mentoring bardzo często stosuje się w celu poprawienia umiejętności digitalowych.

Korzyści z mentoringu

Korzyści płynące z mentoringu dotyczą zarówno podopiecznych, samych mentorów, jak i organizacji:

Zwiększenie poziomu retencji, dzięki wzmocnieniu pozytywnego Employee Experience,
Wzmocnienie kultury lifelong learning i organizacji uczącej się,
Rozwój umiejętności przywódczych,
Planowanie sukcesji,
Stworzenie środowiska pracy opartego na wzajemnym zaufaniu, wsparciu i wymianie wiedzy.

W przypadku mentoringu odwróconego korzyści, które odnoszą zarówno mentor, jak i mentee, to według badań:

silniejsza identyfikacja z misją organizacji,
większa chęć i umiejętność brania pod uwagę przyszłości organizacji w procesie podejmowania decyzji,
większe poczucie spełnienia w pracy,
wzmocniona lojalność i zaangażowanie organizacyjne,
wyższe morale.

Relacja mentorska bywa na początku trudna, zwłaszcza jeśli połączone pary nie mają wcześniejszego doświadczenia w budowaniu takiej relacji. Rolą działów wspierających jest w takiej sytuacji nadanie jej odpowiednich ram i struktury, również po to, aby zachować spójność celów i wartości, ważnych z punktu widzenia organizacji. Istotne jest odpowiednie rozumienie roli mentora i mentee. Podczas pierwszych rozmów mentora z mentee warto wyjaśnić wzajemnie zakres odpowiedzialności i zweryfikować oczekiwania.

Job-shadowing

To skuteczne, choć mniej popularne narzędzie rozwojowe, stosowane w procesach rekrutacji, onboardingu oraz promocji pracowników na nowe stanowiska. Jego kluczowym założeniem jest „śledzenie” i obserwowanie innego pracownika, który wykonuje swoje obowiązki. Job-shadowing nie jest jednak tylko bierną czynnością – uwzględnia rozmowę, pytania i dyskusję.

Job-shadowing bywa także stosowany w organizacjach, w których stosuje się rotację stanowisk. Jego funkcją jest wówczas rozszerzenie wiedzy i kompetencji osoby z innego działu, na temat zasad funkcjonowania danego stanowiska. Główne zalety to:

Poszerzanie kompetencji do pracy na wielu stanowiskach.
Budowanie wiedzy o działaniu firmy.
Budowanie wzajemnego zrozumienia i zaufania pomiędzy działami, co wpływa na lepszą współpracę.
Rozwój kompetencji miękkich, takich jak elastyczność, rozwiązywanie konfliktów i zdolności adaptacyjne do nowych warunków.
Zwiększenie szansy na rekrutacje wewnętrzne.

Wszystkie te działania wpływają na większe zaangażowanie pracowników, a tym samym na jakość obsługi klienta i zyski firmy.

collaborative learning

Repozytoria wiedzy

Przedsiębiborstwa oparte na rozwoju muszą zadbać o odpowiednie zarządzanie wiedzą. Mając na uwadze fakt, że ich pracownicy aż 20% swojego czasu poświęcają na szukanie informacji, bazy i repozytoria wiedzy, stają się narzędziami pierwszej potrzeby. Co mogą zawierać?

Formularze, dokumenty i wewnętrzne procedury.
FAQ – listę pytań i odpowiedzi na najczęściej zadawane przez pracowników pytania.
Przewodniki po procesach.
Materiały ze szkoleń, prezentacje.
Filmy wideo i zapisy audio.
Artykuły i relacje z ważnych wydarzeń w firmie.

Współczesne bazy wiedzy to najczęściej narzędzia cyfrowe, które pomagają szybko i sprawnie znaleźć niezbędne informacje. Może to być intranet, platformy szkoleniowe, sharedyski czy narzędzia dedykowane do bazy wiedzy. Badania wskazują, że korzysta z nich aż 72% organizacji, ale nadal niewiele z nich potrafi całkowicie wykorzystać ich potencjał. Szkoda, bo eksperci z McKinsey Global Institute obliczyli, że dzięki nim mogą one zwiększyć swoja produktywność o 20-25%.

Samorozwój

Idealny pracownik jest zmotywowany, zaangażowany i sam stawia przed sobą coraz bardziej ambitne cele. Praktyka pokazuje jednak, że niewielu może pochwalić się żelazną konsekwencją, a do samorozwoju podchodzi się raczej skokowo, niż długoterminowo. Nie ma w tym nic złego. Organizacje dysponują jednak narzędziami, które mogą skutecznie motywować do systematycznego samorozwoju. Jak?

Poprzez wspólnie uzgadniane cele, plany rozwojowe i ścieżki kariery.
Poprzez udział w konferencjach i wydarzeniach networkingowych – udział we wszelkich inicjatywach wewnętrznych i zewnętrznych pomaga zbudować inspirującą i wspierającą sieć kontaktów.
Poprzez udostępnianie narzędzi umożliwiających rozwój.
Poprzez feedback i oceny pracownicze.
Poprzez wspieranie kreatywności i rozbudzanie ciekawości (np. udział w projektach międzydziałowych).
Poprzez promowanie i samorozwoju przez liderów jak też wysyłanie jasnych sygnałów, że jest to oczekiwane od wszystkich w organizacji
Poprzez otwartość na naukę we własnym zakresie – wspieranie kultury organizacji uczącej się.

Consulting

Korzystanie z pomocy zewnętrznych konsultantów jest wartościowym wkładem w rozwój pracowników. Eksperci z firm konsultingowych dysponują cenną wiedzą w zakresie zarządzania, a ich głównym zadaniem jest znalezienie rozwiązania na problem klienta. Zakres ich działań jest jednak bardzo szeroki. Może to być postawienie diagnozy, wydawanie zaleceń, pomoc we wdrażaniu rozwiązań czy uczenie klientów jak rozwiązywać podobne problemy w przyszłości (za Harvard Business Review). W pracy z firmą konsultingową warto zachęcać pracowników do udziału w procesie doradczym i wykorzystywania wiedzy konsultantów w zakresie przewidzianym umową. To także dawka inspiracji, stanowiąca cenny wkład w rozwój pracowników.

Blended learning (B-learning)

Mimo, że pojęcie może brzmieć obco i niezrozumiale, jest to jedna z tych metod rozwoju pracownika, która stosowana jest z powodzeniem od kilku dobrych lat. B-learning to nic innego jak nauczanie hybrydowe czy też nauka zintegrowana, w której łączy się techniki społeczne (np. warszaty offline czy pracę projektową) z nauczaniem zdalnym (e-learning, webinary, wideokonferencje, materiały multimedialne). Takie podejście ma wiele zalet, w tym dostosowanie do potrzeb uczestników, oszczędność czasu, wysoka efektywność, możliwość wymiany wiedzy i poglądów pomiędzy uczestnikami czy możliwość mierzenia postępów w nauce. Istnieje mnóstwo opcji blended learningu, które można dostosować do potrzeb i możliwości organizacji. W każdym przypadku główny cel to zwiększenie efektywności i skuteczności podejmowanych działań rozwojowych.

***

Wykorzystaj w pełni blended learning. Zarządzaj szkoleniami stacjonarnymi i nauką digitalową w jednym miejscu. Umów demo platformy HCM Deck.

***

Jak zaplanować rozwój pracownika w firmie?

Czy planowanie rozwoju pracownika w organizacji ma sens? W końcu jej sytuacja zmienia się dynamicznie, podobnie jak potrzeby obu stron. Jeśli jednak obszar Learning & Development ma skutecznie realizować swoje cele, które przecież powinny być spójne z celami strategicznymi, nie może pełnić jedynie funkcji wspierającej. Owszem, elastyczność jest niezbędna, ale planowanie zapewnia utrzymanie konkurencyjności usług poprzez wspieranie zaangażowania pracowników. Jak zarządzać obszarem rozwoju pracowników, aby spełniał on swoją rolę? Warto oprzeć go na pięciu ważnych zasadach.

#1. Określanie celów

Zgodność celów rozwojowych z celami organizacji nadal nie zawsze stanowi punkt wyjścia w planowaniu strategii L&D. A przynajmniej 60% liderów tej zgodności nie dostrzega. Tymczasem dobrze przygotowana strategia może nie tylko odpowiedzieć na potrzeby rozwojowe wszystkich pracowników, ale także prowadzi do realizacji celu biznesowego. Może być nim chociażby wzrost innowacyjności wspierany poprzez szkolenia z obsługi nowoczesnych technologii cyfrowych i warsztaty pobudzające kreatywność. Tworzenie strategii rozwojowej bez silnego oparcia w celach biznesowych sprawia, że rola L&D jest sprowadzana do funkcji pomocniczej i kategorii nice-to-have, a nie must-to-have.

Pytania, które warto sobie zadać

Jakie cele ma organizacja?
Które z nich są priorytetowe?
Jakie wyzwania stoją przed organizacją?
Jak cele mogą się zmienić się w ciągu kilku kolejnych lat?

#2. Potrzeby

Badanie potrzeb rozwojowych powinno się odbywać zawsze w kontekście potrzeb organizacji, w tym luk kompetencyjnych oraz zarządzania efektywnością. Warto pytać także samych pracowników: „W jaki sposób Twoje potrzeby rozwojowe wspierają realizację celów firmy?”. Musi ono uwzględniać wszystkie grupy pracowników, w tym zarząd i liderów, których rozwój powinien być priorytetem.

#3. Identyfikowanie luk kompetencyjnych

Jeśli strategia rozwoju ma być skuteczna, musi odpowiadać na potrzeby wszystkich obszarów organizacji oraz przewidywać trudności tam, gdzie jeszcze ich nie widać. Szacuje się, że w samej branży przemysłowej na rynku amerykańskim do 2028 roku zabraknie 2,4 mln specjalistów. A to oznacza ogromne straty finansowe, którym w dużej mierze może zapobiec strategiczne zarządzanie talentami i polityka rozwojowa. Współpraca pomiędzy obszarami L&D, HR i resztą organizacji może skutecznie namierzyć niszowe lub brakujące kompetencje, które jednocześnie będą stanowiły o przewadze konkurencyjnej w przyszłości.

#4. Rozwój jako projekt

Planowanie działań rozwojowych powinno być traktowane, jak każdy inny strategiczny projekt w organizacji. Jeśli przeciętna organizacja wydała w 2019 roku średnio ponad 1300 USD na rozwój jednego pracownika, ważny jest także zwrot z tak dużej inwestycji.

Elementy, które powinny się znaleźć w każdym projekcie to:

Cele SMART.
Termin realizacji i harmonogram.
Budżet.
Plan komunikacji,
Mierniki i kryteria sukcesu.
Analiza ryzyka.
Ocena realności powodzenia.

#5. Pozyskiwanie sprzymierzeńców

To ci, którzy będą wspierać realizację celów. I choć pracownicy z chęcią poprą każde działania, jeśli obieca im się wyjście naprzeciw ich potrzebom, to klucz do sukcesu leży gdzie indziej. Głównym odbiorcą usług rozwojowych, a więc kluczowymi stakeholderami, będzie kadra zarządzająca. Dlatego cele rozwojowe powinny być bezpośrednio sprzężone z celami poszczególnych obszarów biznesowych. Liczy się tu partnerstwo i wzajemne zaufanie. Zarząd, kadra kierownicza wyższego szczebla czy managerowie liniowi lubią mówić językiem liczb, a nie obietnic. Warto zadbać o formę przedstawienia planów i właściwe raportowanie postępów działań, zarówno przed, w trakcie, jak i po zrealizowaniu projektów.

Jak ułożyć plan rozwoju pracownika?

Tworzenie indywidualnych planów rozwoju jest jednym z ważniejszych elementów całej strategii rozwojowej. Z jednej strony wyznacza jasny kierunek działań, zgodny z potrzebami organizacji i jej celami. Z drugiej, pomaga trzymać właściwy kurs pracownikowi, dając mu jednocześnie poczucie, że jego potrzeby i rozwój są ważne do osiągnięcia celów strategicznych. Indywidualny plan rozwoju pracownika wzmacnia też zaangażowanie.

Dla 43% pracowników wkład organizacji w ich rozwój zawodowy, ogólny rozwoju osobistego jest bardzo ważny, ale tylko 32% z nich jest zadowolona ze swojej obecnej sytuacji w tym aspekcie. Częściowo wynika to zapewne z ograniczonych możliwości organizacji, ale zawodzi także komunikacja na linii pracownik-manager. Wprowadzenie indywidualnych planów rozwojowych pomaga zweryfikować oczekiwania, potrzeby i możliwości obu stron, nadając im szeroki kontekst strategiczny.

Jakie role odgrywają w tym procesie poszczególne strony i jak zabrać się do pracy nad tworzeniem planu?

Punkt wyjścia – jak uczą się pracownicy

Punktem wyjścia do stworzenia skutecznego planu rozwojowego, jest wiedza na temat tego, jak uczą się dorośli. Zrozumienie tego procesu pozwoli przenieść punkt ciężkości z nauki zorganizowanej na zmianę całego środowiska pracy i przestawienie się na kulturę jeszcze bliższą organizacji uczącej się. Mówi o tym model uczenia się 70:20:10, który uwzględnia 3 sposoby pozyskiwania wiedzy:

70% wiedzy pozyskujemy z doświadczenia, realizowania codziennych obowiązków i podejmowania wyzwań.
20% wiedzy to uczenie się od innych, w tym coaching i networking.
10% wiedzy pochodzi z formalnej nauki – np. kursów lub szkoleń.

Dobrze przygotowany plan rozwoju pracownika powinien uwzględniać wszystkie sposoby, które poprowadzą pracownika do celu.

Co powinien zawierać indywidualny plan rozwoju pracownika?

Aspiracje rozwojowe pracownika np. w danym roku.
Określenie stopnia, w jakim aspiracje rozwojowe pokrywają się z celami firmy.
Priorytetyzacja celów rozwojowych.
Aktualną ocenę tzw. trójkąta kompetencyjnego, czyli wiedzy, umiejętności i postawy oraz poziom, jaki chce on osiągnąć (cele).
Kroki do osiągnięcia celów.
Mierniki sukcesu
Czas realizacji kroków milowych i celu.
Potrzebne zasoby i osoby wspierające w organizacji.

Na jakiej podstawie planować sukcesję w organizacji?

Zarządzanie talentami wiąże się nieodłącznie z planowaniem sukcesji i rozplanowaniem ścieżek kariery. Zanim manager zasiądzie do stołu z pracownikiem i pozna jego oczekiwania, musi wiedzieć, co może mu zaproponować, dokonując analizy jego potencjału. Uwzględnia ona ocenę aktualnej efektywności i zaangażowania, oraz rokowania na przyszłość. Jednym częściej wykorzystywanych do tego celu narzędzi jest tzw. nine-box-grid. To dość proste narzędzie pozwala managerom na kategoryzację potencjału pracowników według 9 kategorii, rozłożonych na siatce. Z tym, dość prostym narzędziem, należy pracować zawsze w oparciu o wymagania na danym stanowisku, a oceny odnoszą się do celów indywidualnych ocenianej osoby.

Zadania osób zaangażowanych w tworzenie indywidualnego planu rozwoju

Każdy moment na stworzenie planu rozwoju pracownika w organizacji jest dobry. Zazwyczaj proces ten jest powiązany z oceną roczną pracownika, co nadaje mu określone ramy czasowe. Ale może być on stworzony w dowolnej chwili, a co ważne, powinien być na bieżąco uaktualniany, zgodnie ze zmieniającymi się potrzebami. Nie jest on jednostronnym dokumentem, narzuconym przez jedną ze stron, a raczej efektem porozumienia managera i pracownika.

Rola pracownika

Odpowiedzialność za rozwój i realizację planu leży zawsze po jego stronie. Najlepszą motywacją w kształceniu dorosłych jest bowiem motywacja wewnętrzna. Organizacja może wspierać i dostarczać narzędzia, ale to pracownik wie najlepiej, w jakim kierunku powinien się rozwijać, jakie cele chce realizować i w jakim czasie może to zrobić.

Pomocne pytania

Jakie są Twoje cele rozwojowe?

Dlaczego są one ważne?

Jak moje cele mogą wpłynąć na rozwój firmy i współpracowników?

W jaki sposób Twoje cele wspierają cele strategiczne organizacji?
Wiedzę z jakiego obszaru chcesz pogłębiać oraz jakie umiejętności i postawy chcesz rozwijać?
Które z postawionych celów są priorytetowe?

W jakim czasie chcę je zrealizować?

Jakie narzędzia i zasoby będą pomocne w osiągnięciu celu?
Kto pomoże mi w osiągnięciu celu?

Rola managera

Główną rolą managera w tym procesie jest wsparcie pracownika i weryfikacja zgodności jego celów priorytetowych, z celami organizacji. To trudne zadanie, przy którym należy poznać, wyważyć i uwzględnić potrzeby obu stron, zweryfikować z budżetem, potencjałem pracownika (np. ocenionym wg 9-box-grid), możliwościami czasowymi i organizacyjnymi. Ważną rolą managera jest także sprawdzanie postępów i udzielanie informacji zwrotnej, zwłaszcza w kwestii realizacji nowych zadań lub wykorzystywania pozyskanej wiedzy w praktyce. W ten sposób manager często staje się naturalnym mentorem.

Pomocne pytania

Jakie cele strategiczne stoją przed organizacją i zarządzanym przez Ciebie obszarem?
Jakich kompetencji w zespole brakuje Ci do ich realizacji?
Na ile cele rozwojowe wyznaczone przez pracownika są priorytetowe?
Z czyjej pomocy może skorzystać pracownik, jakie doświadczenia, wiedzę, umiejętności i okoliczności wykorzystać, aby osiągnąć cel?
Po czym poznasz, że cele zostały zrealizowane?

Warto pamiętać, że manager powinien otrzymać wsparcie ze strony pracowników HR lub L&D. To oni wyznaczają ramy procesu – doradzają, wspierają w monitorowaniu postępów i dostarczają narzędzia. Dbają także o właściwy przepływ informacji i komunikację na temat całego procesu rozwojowego.

Plan rozwoju pracownika – przykład

Możesz skorzystać z opracowanego przez nas wraz z ekspertami L&D szablonu indywidualnego planu rozwoju pracownika, który pomoże określić cele rozwojowe według koncepcji SMART (zakłada ona, że każdy cel ma większą szansę realizacji, jeśli jest: specific – skonkretyzowany, measurable – mierzalny, achievable – osiągalny, relevant – istotny i time-bound – określony w czasie.)

indywidualny plan rozwoju pracownika szablon

Pobierz interaktywny PDF

W naszej propozycji indywidualnego planu rozwoju pracownika, przy aspiracjach rozwojowych uwzględniliśmy aspekt rozwoju własnego, innych i firmy – w ten sposób możemy sprawić, by ludzie czuli się nie tylko odpowiedzialni za własny rozwój, ale też rozumieli współodpowiedzialność za rozwój innych i firmy.

W ramach rozwoju własnego, można uwzględnić takie formy jak stretch assignments (zadania, które wykraczają poza ich aktualny zakres obowiązków i kompetencji), czy adjacent skill development (rozwój umiejętności, które są bliskie tym już posiadanym). Dla rozwoju innych dana osoba może np. zostać mentorem lub zainicjować, bądź moderować community of practice. Z kolei, aby przyczynić się do rozwoju firmy w aspiracjach możemy dodać usprawnienie danego procesu lub zostanie członkiem zespołu rekrutacyjnego.

W rubryce „Kroki milowe i mierniki sukcesu – jak poznam, że zrealizowałem_am cele rozwojowe” możemy zestawić oczekiwane produkty (takie jak ukończenie kursu czy zmapowanie procesu w przypadku celu dotyczącego rozwoju organizacji) z ich wpływem (czyli realnym przełożeniem na rozwój pracownika czy organizacji). Ważne jest tutaj określenie sposobu pomiaru rezultatu. Warto tu zadać sobie pytanie jaką korzyść przyniesie pracownikomi/innym ukończenie kursu w codziennej pracy, jaką korzyść przyniesie zmapowanie procesu oraz na co się przełoży w kontekście rozwoju organizacji).

Jeśli masz pytania dotyczącego naszego szablonu indywidualnego planu rozwoju pracownika i szukasz narzędzi, które pomogą Ci wdrożyć go w życie, napisz do nas.

Narzędzia rozwoju pracownika

Trudno realizować ambitne cele rozwojowe, bez dobrego zaplecza technologicznego. Wiemy już, że firmy, które dbają o pozytywne doświadczenia swoich pracowników, m. in. w zakresie kształtowania ich doświadczeń cyfrowych, z większym prawdopodobieństwem pozyskają wartościowych i zaangażowanych pracowników. To nieoceniona wartość w wyścigu o większe zyski. W przypadku działań z obszaru L&D o te doświadczenia dbają digitalowe platformy rozwojowe.

Employee Development Journey – dużo więcej, niż platforma

Planowanie rozwoju pracownika to wieloetapowy proces, wymagający uważności i zaangażowania po stronie pracownika, managera i dodatkowych osób wspierających. To także duża machina zarządzania całym procesem, która dzięki technologii, może zostać zoptymalizowana i stać się jeszcze bardziej efektywna.

Podstawowe funkcje platformy rozwojowej

Główną funkcją, do której zostały stworzone digitalowe platformy szkoleniowe, to Learning Management. Te bardziej zaawansowane oferują jednak dużo więcej, umożliwiając:

Kompleksowe planowanie i zarządzanie programami szkoleniowymi.
Tworzenie i monitorowanie indywidualnych planów rozwoju pracowników.
Zarządzanie wszystkimi procesami rozwojowymi w organizacji.

Wspieranie komunikacji wewnętrznej.
Zarządzanie budżetem szkoleniowym.
Zaawansowana analityka danych, pozwalająca monitorować efekty działań L&D oraz raportować je w sposób zrozumiały dla całej organizacji.
Tworzenie i zarządzanie bazą wiedzy.
Szybkie zarządzanie kalendarzem szkoleń offline i online.
Tworzenie społeczności, które zachęcają do wymiany wiedzy (np. poprzez grupy dyskusyjne).
Przeprowadzanie testów poszkoleniowych.
Zarządzanie procesem oceny pracowniczej.

***

Zaplanuj Employee Development Journey. Poznaj platformę, dzięki której Twoi pracownicy będą stale się rozwijać, a Ty będziesz mieć wszystkie procesy pod kontrolą. Umów demo z naszym ekspertem.

***

Jak tworzy się pozytywne Learner Experience

Platforma szkoleniowa to główne narzędzie pracy działów L&D, które pozwala im zaoszczędzić czas i pieniądze. Dobrze zaprojektowane, zwinne i elastyczne narzędzie może zrobić jednak dużo więcej – odpowiedzieć na potrzeby rozwoje pracowników. W większości przypadków, firmy nie są w stanie odpowiedzieć na nie wszystkie, ale szeroki wachlarz szkoleń i możliwości rozwojowych jest potwierdzeniem, że rozwój to ważny aspekt kultury organizacyjnej. W systemach pracy zdalnej, w rozproszonych lokalizacjach, w końcu – w nawale codziennych obowiązków – pracownicy dostają narzędzie, w którym wiedza (nawet ta w pigułce), jest na jedno kliknięcie myszką.

Planując procesy rozwojowe warto pamiętać, że mądre i zwinne zarządzaniem procesem rozwoju pracownika w organizacji powinno mieć głęboko ludzki wymiar. Podnoszenie wydajności, usprawnianie procesów, większe zyski – to wszystko jest efektem pracy zaangażowanych pracowników, którzy czują, że są ważni. To głęboko humanistyczne podejście i związane z nim zarządzanie empatyczne, będą wyznaczać trendy w zarządzaniu na najbliższe lata, a nawet dziesięciolecia.