Best Practices Day 2026: jak dane o kompetencjach przekładać na trafniejsze decyzje o rozwoju

Jak lepiej rozpoznawać potrzeby kompetencyjne, podejmować decyzje o rozwoju ludzi i łączyć dane o pracowniku z mobilnością, sukcesją czy kolejną rolą? Zebraliśmy siedem wskazówek dla zespołów HR i L&D.

Powstały na podstawie wystąpień, case study i panelu podczas HCM Deck Best Practices Day, który odbył się 22 września w FoodTown w Fabryce Norblina w Warszawie. Tegoroczna edycja koncentrowała się na Talent Intelligence, right-skillingu i wykorzystaniu informacji o pracowniku do podejmowania trafniejszych decyzji dotyczących rozwoju i talentów.

Na scenie spotkały się trzy perspektywy: HCM Deck, Leroy Merlin i Benefit Systems. Ze strony HCM Deck o Talent Intelligence, right-skillingu, Talent Velocity i kierunku rozwoju produktu opowiadali Dorota Piotrowska i Piotr Palarczyk. Case Leroy Merlin przedstawili Marta Fajkowska, Rajmund Jasiński i Bartosz Jarubas, a w panelu doświadczeniami dzieliły się Irmina Cichosz z Leroy Merlin oraz Kamila Ziomek z Benefit Systems.

7 wniosków z Best Practices Day 2026

| Obszar | Najważniejszy wniosek |

| 1. Biznes i role | Rozwój zaczyna się od tego, jak zmienia się biznes, praca i role – nie od listy szkoleń. |

| 2. Talent Intelligence | Dane o kompetencjach, potencjale, performance i rozwoju mają prowadzić do decyzji. |

| 3. 9-box | Macierz ma sens wtedy, gdy kończy się decyzją o rozwoju, mobilności, sukcesji lub performance. |

| 4. Personalizacja | Rozwój można różnicować, zachowując wspólne standardy kompetencji i procesu. |

| 5. Odpowiedzialność | HR, manager i pracownik mają różne role w rozwoju – żadna ze stron nie powinna prowadzić procesu sama. |

| 6. Right-skilling | Rodzaj działania powinien wynikać z rodzaju luki, a skuteczność trzeba mierzyć zmianą w pracy. |

| 7. Dane i AI | Technologia może wspierać diagnozę i rekomendacje, ale decyzja dotycząca człowieka pozostaje po stronie człowieka. |

1. Zacznij od zmian w biznesie i rolach

Planowanie rozwoju łatwo rozpocząć od pytania o to, jakich szkoleń potrzebujemy. Punktem wejścia powinny być jednak cele biznesowe i to, jak w związku z nimi zmieni się praca organizacji i czego będą potrzebować ludzie.

Marta Fajkowska, Liderka ds. budowania doświadczenia pracownika w Leroy Merlin, pokazała to na przykładzie programu rozwojowego dla przyszłych dyrektorów. Analiza wcześniejszych edycji doprowadziła do ponownego zdefiniowania kompetencji wymaganych w tej roli i spojrzenia kilka lat do przodu: jakich dyrektorów organizacja będzie potrzebować w przyszłości.

Podczas panelu Irmina Cichosz, Menedżer ds. szkoleń zawodowych i produktowych w Leroy Merlin, rozszerzyła tę perspektywę o cele strategiczne i potrzeby biznesu. Zmiany modelu operacyjnego, nowe zawody, rozwój rynku czy oczekiwania klientów stają się sygnałem do sprawdzenia, jakie kompetencje trzeba zbudować, przesunąć lub pozyskać.

Od strategii biznesowej do decyzji talentowej

[!proces]

• Kierunek biznesowy: dokąd zmierza organizacja.
• Role i zadania: jak zmieni się praca.
• Potrzebne kompetencje: czego będzie wymagać.
• Obecne zasoby: co już mamy.
• Luka: czego brakuje.
• Sposób jej uzupełnienia: rozwój, mobilność wewnętrzna, rekrutacja, partner zewnętrzny lub przeprojektowanie części pracy.

Przy tej decyzji liczy się również czas do gotowości talentu na nowe wyzwania. Pojawił się przykład często niedocenianego potencjału wewnętrznego: przygotowanie osoby już pracującej w organizacji do nowej roli może być szybsze niż rekrutacja i wdrożenie kandydata z rynku. Przy kompetencjach, których organizacja nie posiada, a ich zbudowanie byłoby czasochłonne i kosztowne, rozwiązaniem może być z kolei wsparcie partnerów zewnętrznych.

[!wskazówka] Pytanie kontrolne: czy nasza organizacja wie, jakich ról i kompetencji będzie potrzebować za 6–24 miesiące?

2. Buduj pełniejszy obraz talentu – i udostępniaj go tym, którzy podejmują decyzje

Informacja o ukończonych szkoleniach mówi niewiele o gotowości pracownika do nowych zadań i szybkości, z jaką tę gotowość budujemy w organizacji. Sama ocena kompetencji również pokazuje tylko fragment sytuacji.

Dorota Piotrowska, COO HCM Deck, mówiła o Talent Intelligence jako o łączeniu informacji dotyczących m.in. kompetencji, potencjału, efektywności i zaangażowania w rozwój po to, żeby trafniej wspierać decyzje talentowe.

Taki obraz może pomóc odpowiedzieć na pytania:

• czy i gdzie mamy kompetencje potrzebne do realizacji nowych celów,
• kto ma potencjał do kolejnej roli,
• gdzie pojawia się luka kompetencyjna,
• które osoby są gotowe do przesunięć w ramach mobilności wewnętrznej,
• czy działania rozwojowe przekładają się na biznesowo mierzalną zmianę,
• czy inne decyzje talentowe będą lepszą odpowiedzią na wyzwanie biznesowe.

Piotr Palarczyk, Head of Product and Engineering w HCM Deck, pokazał, jak ten kierunek przekłada się na platformę HCM Deck: łączenie danych z obszarów Corporate Learning, Performance Management i Talent Management oraz wykorzystywanie ich w analityce, rekomendacjach i szerszym obrazie pracownika.

Samo zebranie informacji to jednak dopiero część zadania. Rajmund Jasiński, HR System Manager w Leroy Merlin, zwrócił uwagę na znaczenie demokratyzacji danych: manager, HRBP czy dyrektor potrzebują aktualnych i relewantnych dla swojej roli informacji.

Dobry raport powinien odpowiadać na trzy pytania

[!proces]

• Co widzę? Dane i sygnały.
• Co z tego wynika? Interpretacja sytuacji.
• Jaką decyzję mogę podjąć? Działanie.

Jeśli ostatnie pytanie pozostaje bez odpowiedzi, rośnie liczba danych, ale niekoniecznie zdolność organizacji do działania.

3. Zamień 9-box w proces decyzyjny

9-box grid może uporządkować rozmowę o efektywności i potencjale, jeśli organizacja jasno definiuje oba wymiary. W Leroy Merlin duże znaczenie ma kalibracja. Managerowie wspólnie sprawdzają, czy podobnie interpretują kryteria efektywności i potencjału. To ważne dla ustandaryzowania procesu, ponieważ ten sam pracownik może otrzymać zupełnie inną ocenę, jeśli dwóch managerów inaczej rozumie potencjał albo wysoką efektywność.

Przed uruchomieniem 9-box odpowiedz na trzy pytania

[!proces]

• Kryteria: po czym obserwowalnie poznajemy potencjał i efektywność?
• Kalibracja: jak sprawdzamy, czy managerowie stosują podobne kryteria?
• Dalsze kroki: co dzieje się po ocenie?

Informacje z 9-box są zestawiane także z innymi danymi przy pracy nad sukcesją i gotowością do rozwoju.

[!ważne] Sama pozycja w macierzy ma ograniczoną wartość. Wartość pojawia się wtedy, gdy prowadzi do dalszej decyzji.

Pułapka pojawia się wtedy, gdy 9-box jest wykonywany raz w roku jako ćwiczenie administracyjne, a po kalibracji pracownicy zostają jedynie przypisani do pól macierzy. Każda pozycja powinna prowadzić do określonej decyzji dotyczącej rozwoju, performance, mobilności lub sukcesji.

Szczególnie ważne jest rozdzielenie efektywności od potencjału. Wysokie wyniki w obecnej roli nie przesądzają o gotowości do objęcia większej lub bardziej złożonej odpowiedzialności.

Na kalibracji proces się nie kończy. W zależności od miejsca pracownika w 9-boxie dalszym działaniem może być m.in. coaching, rozwój kompetencji, zmiana roli, przygotowanie sukcesora, program leadership development albo działania związane z performance.

4. Personalizuj rozwój, zachowując wspólne ramy

Personalizacja nie wymaga projektowania osobnego programu od zera dla każdego pracownika.

Bartosz Jarubas, Trener rozwoju w Leroy Merlin, pokazał model, w którym rozwój można różnicować zależnie od zawodu, lokalizacji, pełnionej funkcji i potrzeb konkretnej osoby. Wśród wykorzystywanych form pojawiają się m.in. coaching, mentoring, feedback, treningi sprzedażowe i symulacje VR.

Kamila Ziomek, Starszy Specjalista ds. Szkoleń i e-learningu w Benefit Systems, zwróciła uwagę na drugą stronę tego podejścia: organizacja nadal potrzebuje wspólnej architektury kompetencji i procesów rozwojowych, wokół których można budować bardziej dopasowane decyzje rozwojowe.

Dwie warstwy personalizacji

| Wspólne dla organizacji | Dopasowane do osoby lub roli |

| Model kompetencji, definicje, kryteria oceny, struktura procesu, narzędzia. | Cel, poziom wejściowy, tempo, kolejność działań, rodzaj doświadczenia i zakres wsparcia. |

Takie podejście chroni przed dwoma skrajnościami: identycznym rozwojem dla wszystkich oraz pełną dowolnością, po której trudno później porównywać wyniki.

[!wskazówka] Pytanie kontrolne: które elementy procesu naprawdę wymagają personalizacji, a które powinny pozostać wspólne?

5. Zaprojektuj odpowiedzialność HR, managera i pracownika

Rozwój trudno skalować, jeśli cała odpowiedzialność pozostaje po stronie HR. W panelu mocno wybrzmiał model trzech stron:

| Rola | Odpowiedzialność |

| HR / L&D | Projektuje ramy, narzędzia i środowisko wspierające managerów i pracowników. |

| Manager | Obserwuje pracę, pomaga ustalić priorytety i wspiera wdrażanie nowych zachowań. |

| Pracownik | Aktywnie realizuje swój plan i bierze odpowiedzialność za postęp. |

Kamila Ziomek z Benefit Systems opowiadała o zmianie roli managera z odbiorcy gotowego procesu w stronę jego współtwórcy. Do procesu aktywnie włączany jest również sam pracownik, który wpływa na cele i działania zapisane w swoim planie rozwojowym.

Irmina Cichosz z Leroy Merlin podkreślała natomiast, że bez pracownika biorącego odpowiedzialność za własny rozwój i bez managera, który wspiera, obserwuje i pomaga wdrażać nowe kompetencje, program rozwojowy traci skuteczność.

Rolą HR jest stworzenie środowiska i prostych narzędzi, które pomagają obu stronom, oraz monitorowanie procesu tam, gdzie potrzebne jest dodatkowe wsparcie. Wyzwaniem pozostaje ograniczony czas managerów. Prostsze procesy, mniej administracji, łatwy dostęp do danych i możliwość śledzenia postępu bez ręcznych zestawień mają więc duże znaczenie.

[!uwaga] Pułapka: zwiększanie odpowiedzialności managera za rozwój bez uproszczenia procesu, wspólnych narzędzi i jasnego określenia, czego organizacja od niego oczekuje.

6. Dobierz interwencję do rodzaju luki i mierz zmianę

Rozpoznanie luki kompetencyjnej jest diagnozą. Kolejne pytanie dotyczy sposobu jej eliminacji.

Case prezentowany przez Bartosza Jarubasa z Leroy Merlin pokazał szeroki zestaw działań: pracę on the job, coaching, mentoring, feedback i symulacje VR. W treningach sprzedażowych manager obserwuje rozmowę z klientem, a następnie wspólnie z pracownikiem wybiera konkretne zachowanie do zastosowania przy kolejnej rozmowie.

Rodzaj luki powinien prowadzić do rodzaju działania

| Jeśli problemem jest… | Rozważ… |

| Brak wiedzy | Wiedzę dostępną możliwie just in time, np. w krótkiej formie microlearningowej. |

| Znajomość zasad, ale brak umiejętności zastosowania | Praktykę i feedback. |

| Brak doświadczenia | Zadanie, projekt, symulację lub pracę on the job. |

| Zmiana samej roli | Ścieżkę reskillingu lub reboardingu. |

W panelu pojawił się również rozwój just in time: krótsze treści, wsparcie dostępne blisko momentu potrzeby oraz większy udział nauki praktycznej w codziennej pracy.

Druga połowa procesu to pomiar wpływu na biznes. Marta Fajkowska z Leroy Merlin pokazała przykład programu, w którym na początku definiowane są KPI, a po jego zakończeniu sprawdzany jest zarówno rozwój kompetencji, jak i rezultat biznesowy.

Dlatego poza completion rate i oceną szkolenia warto mierzyć na przykład:

• zmianę zachowania,
• wykorzystanie kompetencji w pracy,
• gotowość do kolejnej roli,
• czas do samodzielności,
• rezultat biznesowy powiązany z rozwijaną kompetencją.

7. Dane i AI wspierają decyzje, nie mogą ich zastępować

Jedno zdanie z panelu dobrze podsumowuje granicę analityki:

[!cytat] Dane nam pomagają podjąć decyzję, ale jej nie zastępują. — Irmina Cichosz, Leroy Merlin

Można zebrać ocenę kompetencji, performance, wyniki assessmentu, aktywność rozwojową i dane o realizacji celów. Nadal potrzebne są obserwacja, rozmowa i znajomość sytuacji pracownika.

Ta zasada staje się jeszcze ważniejsza wraz z rozwojem AI. AI może analizować większą liczbę sygnałów, łączyć informacje, wskazywać luki i proponować dalsze kroki. Odpowiedzialność za decyzję dotyczącą awansu, sukcesji, mobilności czy rozwoju pozostaje po stronie człowieka – tak jak opisujemy to w zasadach Odpowiedzialnego AI w HCM Deck.

W tym miejscu Talent Intelligence łączy się z Talent Velocity – tempem, w jakim organizacja potrafi rozpoznać potrzebę i przygotować ludzi do nowych wyzwań.

Od danych do kolejnej decyzji

[!proces]

• Dane: kompetencje, potencjał, performance, rozwój.
• Diagnoza: co z nich wynika.
• Decyzja: rozwój, mobilność, sukcesja lub performance.
• Działanie: interwencja dobrana do rodzaju luki.
• Pomiar zmiany: efekt w pracy i w biznesie.
• Kolejna decyzja: następny krok pracownika i organizacji.

Im sprawniej organizacja przechodzi między tymi etapami, tym szybciej może reagować na zmieniające się potrzeby rozwojowe.

Best Practices Day: doświadczenia, które można przełożyć na własną organizację

Best Practices Day to cykliczne wydarzenie HCM Deck dla osób odpowiedzialnych za rozwój, kompetencje i zarządzanie talentami. Łączymy doświadczenia klientów, perspektywę HR i L&D oraz rozmowę o rozwiązaniach technologicznych wspierających pracę z talentami.

[!wnioski] Punktem startowym pozostaje zrozumienie potrzeb organizacji i ludzi. Tegoroczna edycja połączyła doświadczenia HCM Deck, Leroy Merlin i Benefit Systems wokół Talent Intelligence, right-skillingu, personalizacji i szybkości działania. Dalej potrzebne są odpowiednie dane, diagnoza, wybór działania i sprawdzenie jego efektu.

Chcesz lepiej wykorzystać dane kompetencyjne i talentowe? Porozmawiajmy o Talent Intelligence, right-skillingu i wspieraniu managerów w decyzjach rozwojowych. Umów spotkanie z ekspertem HCM Deck →

FAQ

Czym jest Talent Intelligence?

Talent Intelligence to łączenie informacji o pracowniku – m.in. o kompetencjach, potencjale, efektywności i zaangażowaniu w rozwój – po to, żeby trafniej wspierać decyzje talentowe: o rozwoju, mobilności wewnętrznej, sukcesji czy kolejnej roli.

Czym jest right-skilling?

Right-skilling to dobieranie działania rozwojowego do rodzaju luki kompetencyjnej. Brak wiedzy, brak umiejętności zastosowania zasad, brak doświadczenia i zmiana samej roli wymagają innych interwencji – od microlearningu, przez praktykę i feedback, po projekt, symulację czy ścieżkę reskillingu.

Jak wykorzystać 9-box grid w decyzjach talentowych?

Warto najpierw zdefiniować obserwowalne kryteria potencjału i efektywności oraz przeprowadzić kalibrację między managerami. Każda pozycja w macierzy powinna prowadzić do konkretnej decyzji – o rozwoju, performance, mobilności lub sukcesji – a nie kończyć się na przypisaniu pracownika do pola.

Jak personalizować rozwój pracowników bez utraty spójności?

Wspólne dla całej organizacji powinny pozostać model kompetencji, definicje, kryteria oceny, struktura procesu i narzędzia. Dopasować do osoby lub roli można cel, poziom wejściowy, tempo, kolejność działań, rodzaj doświadczenia i zakres wsparcia.

Jak mierzyć skuteczność działań rozwojowych?

Poza completion rate i oceną szkolenia warto mierzyć zmianę zachowania, wykorzystanie kompetencji w pracy, gotowość do kolejnej roli, czas do samodzielności oraz rezultat biznesowy powiązany z rozwijaną kompetencją. KPI najlepiej zdefiniować przed startem programu.

Czy AI może podejmować decyzje o rozwoju pracowników?

Nie. AI może analizować więcej sygnałów, łączyć informacje, wskazywać luki i proponować dalsze kroki, ale odpowiedzialność za decyzje dotyczące awansu, sukcesji, mobilności czy rozwoju pozostaje po stronie człowieka.