Poziomy gotowości pracownika według modelu Herseya-Blancharda

Artykuł opublikowany w 2021 r.Zaktualizowany przez zespół HCM Deck w styczniu 2026 r.‍

Każdy pracownik ma inny poziom kompetencji i zaangażowania, dlatego skuteczny lider musi elastycznie dopasowywać swój styl zarządzania. Model Herseya-Blancharda, znany także jako model przywództwa sytuacyjnego, pomaga określić poziom gotowości pracownika (R1–R4) i dobrać odpowiedni styl przywództwa. W artykule pokazujemy, jak działa model Blancharda, jak w praktyce określić poziom gotowości oraz jak mierzyć efekty zastosowanych działań.

Model Herseya-Blancharda (Blancharda) – na czym polega przywództwo sytuacyjne?

Model Herseya-Blancharda to model przywództwa sytuacyjnego, który zakłada dopasowanie stylu zarządzania do poziomu gotowości pracownika. Gotowość ta wynika z połączenia kompetencji i zaangażowania i jest określana w czterech poziomach: R1, R2, R3 i R4.Na wspomniany poziom gotowości składają się kompetencje (w tym wiedza, umiejętności, doświadczenie) oraz zaangażowanie (motywacja, wytrwałość).W zależności od tego, jaki poziom zaangażowania i kompetencji wykazuje dana osoba, możemy zakwalifikować ją do jednej z czterech grup.

Poziomy gotowości w modelu Herseya-Blancharda:

• R1:  Wysokie zaangażowanie, niskie kompetencje – pracownik jest zmotywowany do wykonania zadania, ale nie może go ukończyć ze względu na niewystarczające kompetencje lub brak pewności siebie. Spotykane często u nowych pracowników, którzy chcą zaimponować liderom.
• R2: Niskie zaangażowanie, niskie kompetencje – pracownik ma trudności z wykonaniem zadania ze względu na niskie kompetencje i brak motywacji do działania. Zdarza się, że związane jest to ze świadomością, jak wiele trzeba się jeszcze nauczyć w danym obszarze.
• R3: Niskie zaangażowanie, wysokie kompetencje – pracownik potrafi wykonać zadanie, ale nie ma motywacji, jest znudzony zadaniem lub nie czuje się wystarczająco pewnie i potrzebuje wsparcia lidera.
• R4: Wysokie zaangażowanie, wysokie kompetencje – pracownik potrafi i chce wykonać zadanie, biorąc za nie odpowiedzialność.
• Warto tu podkreślić, że poziom gotowości zawsze oceniamy w kontekście konkretnych zadań, które zostały wcześniej przydzielone pracownikowi.

Jak określić poziom gotowości pracownika według modelu Blancharda?

Aby określić na jakim poziomie gotowości jest pracownik, potrzebujemy uzyskać odpowiedzi na pytania: w jakim stopniu dana osoba jest pewna siebie, zmotywowana i zaangażowana względem określonych zadań. To kwestia w dużej mierze uzależniona od sytuacji, w jakiej pracownik się znajduje. Dlatego ocena powinna w dużej mierze opierać się na obserwacji managera. Do tego celu warto wykorzystać również dodatkowe narzędzia. Takie jak okresowa ocena pracownika 90 stopni (gdzie pracownik podlega wyłącznie ocenie przełożonego) czy 180 stopni, która uwzględnia również samoocenę pracownika.  Innym sposobem jest zastosowanie ankiet zaangażowania czy badania „pulse check”, które pozwala sprawdzić, w jakim stopniu nasi pracownicy są zaangażowani w wykonywane przez siebie obowiązki w danym momencie.W dłuższej perspektywie warto obserwować również zmieniający się performance w organizacji, na który przecież zaangażowanie pracowników również ma wpływ.

Style przywództwa w modelu Herseya-Blancharda (S1–S4)

Kiedy już określimy w jakiej grupie jest dany pracownik, czas dostosować odpowiedni styl przywództwa.Każdemu poziomowi gotowości pracownika (R1–R4) odpowiada inny styl przywództwa w modelu Herseya-Blancharda (S1–S4).Poziom gotowościStyl przywództwaR1: wysokie zaangażowanie, niskie kompetencjeS1: instruowanieR2: niskie zaangażowanie, niskie kompetencjeS2: konsultowanie / trenowanieR3: niskie zaangażowanie, wysokie kompetencjeS3: wspieranieR4: wysokie zaangażowanie, wysokie kompetencjeS4: delegowanie

• S1: instruowanie (dla R1)— pracownicy z grupy R1, o wysokim zaangażowaniu i niskich kompetencjach, nie wiedzą jak wykonać zadanie. Dlatego to na zadaniu właśnie warto się skupić. Konieczne może być przekazanie dokładnej instrukcji do jego wykonania, jak również zapewnienie odpowiedniego wsparcia merytorycznego. Szczególnie korzystne dla tych pracowników może być udostępnienie baz wiedzy. Dzięki temu zachodzi swobodny przepływ wiedzy między pracownikami.
• S2: konsultowanie / trenowanie (dla R2) – do pracowników z R2 o niskim zaangażowaniu i niskich kompetencjach. Tutaj skupiamy się nie tylko na zadaniu ale również na relacjach. Pracownicy z tej grupy obok wsparcia merytorycznego, potrzebują zmotywowania i wzmocnienia wiary we własne możliwości.
• S3: wspieranie (dla R3)– stosujemy względem osób z wysokimi kompetencjami i niskim zaangażowaniem. W przypadku tych pracowników skupiamy się w większym stopniu na relacjach. Warto być otwartym na dyskusję i pomysły pracownika, jak również zapewniać możliwość ich testowania, oddając stopniowo odpowiedzialność.
• S4: delegowanie (dla R4) – pracownikowi, który ma wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie, często wystarczy wskazanie celu, jaki chcemy osiągnąć. A następnie pozwolenie na samodzielne znalezienie sposobu, jak tego dokonać. Jednocześnie warto również pamiętać o docenieniu osiągnięć i podkreślaniu jego wkładu i znaczenia dla firmy.

Test Blancharda – jak określić poziom R1–R4 w praktyce?

Poziom gotowości pracownika według modelu Blancharda można określić w trzech krokach:

1. Ocena kompetencji pracownika w odniesieniu do konkretnego zadania.
2. Ocena poziomu zaangażowania i motywacji.
3. Przypisanie pracownika do jednego z poziomów R1–R4.

Poziom gotowości zawsze oceniamy w odniesieniu do konkretnego zadania lub obszaru odpowiedzialności. Ten sam pracownik może być na poziomie R4 w jednym zadaniu i R1 w innym.Poniżej przedstawiamy prosty test Blancharda, który pozwala określić poziom gotowości pracownika z perspektywy lidera i samego pracownika.Krok 1. Checklista dla lidera – ocena kompetencji i zaangażowaniaOceń pracownika w odniesieniu do konkretnego zadania, odpowiadając na pytania „tak / nie” lub w skali 1–5.Kompetencje (wiedza i umiejętności):

• Czy pracownik zna wymagany standard wykonania zadania?
• Czy wcześniej samodzielnie realizował podobne zadania?
• Czy potrafi przewidzieć ryzyka i zaproponować rozwiązania?
• Czy potrzebuje częstych instrukcji lub korekt?

Zaangażowanie (motywacja i pewność siebie):

• Czy pracownik deklaruje chęć realizacji zadania?
• Czy bierze odpowiedzialność za efekt, a nie tylko za wykonanie?
• Czy wykazuje inicjatywę i proponuje usprawnienia?
• Czy reaguje wycofaniem lub oporem przy trudnościach?

Na podstawie odpowiedzi można wstępnie określić poziom gotowości.Krok 2. Interpretacja wyników – przypisanie do poziomu R1–R4

• R1 – wysokie zaangażowanie, niskie kompetencjePracownik chce wykonać zadanie, ale brakuje mu wiedzy, doświadczenia lub pewności siebie.Wymaga jasnych instrukcji i struktury.
• R2 – niskie zaangażowanie, niskie kompetencjePracownik ani nie czuje się kompetentny, ani zmotywowany. Często pojawia się frustracja lub zniechęcenie.Potrzebuje jednocześnie wsparcia merytorycznego i motywacyjnego.
• R3 – niskie zaangażowanie, wysokie kompetencjePracownik wie, jak wykonać zadanie, ale brakuje mu energii, sensu lub pewności.Kluczowe jest wsparcie relacyjne i odbudowa motywacji.
• R4 – wysokie zaangażowanie, wysokie kompetencjePracownik potrafi i chce działać samodzielnie, bierze odpowiedzialność za wynik.Najlepiej sprawdza się delegowanie i autonomia.

Krok 3. Pytania do samooceny pracownika (uzupełnienie diagnozy)Aby zwiększyć trafność oceny, warto uzupełnić ją o samoocenę pracownika. Poniższe pytania można wykorzystać w rozmowie 1:1 lub w formularzu oceny.

• Jak oceniasz swoje przygotowanie do realizacji tego zadania?
• Na ile czujesz się pewnie w samodzielnym podejmowaniu decyzji?
• Co jest dla Ciebie największym wyzwaniem w tym zadaniu?
• Jakiego wsparcia najbardziej teraz potrzebujesz?
• Co zwiększyłoby Twoją motywację do realizacji tego zadania?

Porównanie perspektywy lidera i pracownika pozwala szybciej wychwycić rozbieżności i dobrać właściwy styl przywództwa.Krok 4. Co dalej?Po określeniu poziomu R1–R4 kolejnym krokiem jest dobór odpowiedniego stylu przywództwa (S1–S4). To właśnie dopasowanie stylu działania lidera do aktualnej gotowości pracownika decyduje o skuteczności modelu Herseya-Blancharda.

Jak mierzyć efekty?

Aby ocenić, czy nasze działania są skuteczne, potrzebujemy zmierzyć efekty. W tym celu warto ponownie skorzystać np. z ocen okresowych i porównać z wcześniejszym wynikiem. Ponadto możemy mierzyć produktywność całego zespołu i sprawdzać, jak zmienia się z biegiem czasu, korzystając np. ze wskaźników KPI dla danego projektu. Zastosowanie modelu Herseya-Blancharda może stanowić wyzwanie. Wymaga czasu na poznanie każdego członka zespołu i zakwalifikowanie go do odpowiedniej grupy. Z drugiej strony dzięki określeniu poziomu gotowości i zastosowaniu przywództwa sytuacyjnego możemy lepiej zadbać o rozwój pracownika, mieć większą kontrolę nad utrzymywaniem talentów w firmie i zwiększać efektywność zespołu, co daje wymierne rezultaty.

Sprawdź, jak w praktyce diagnozować poziomy R1–R4 i dopasowywać styl przywództwa w jednym narzędziu.

Sprawdź demo