Learning Agility pod lupą. Jak radzą sobie polscy managerowie?

Polski manager wchodzi dziś w rolę, do której nie do końca jest przygotowany – nie z braku doświadczenia, ale z braku wpływu na własną rzeczywistość zawodową i wglądu w to, jak sam działa. Brakuje mu wsparcia przełożonych i poczucia sprawczości, a badania kompetencyjne pokazują, że brakuje mu również samoświadomości – kompetencji, bez której trudno świadomie kształtować relacje z zespołem. Tymczasem to właśnie na jego barki spada dziś zarządzanie ostrożnym, niepewnym rynkiem pracy.

Manager z małym wpływem na własną rolę

[!dane] 74% | managerów wskazuje konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają, jako główną wadę swojej roli | Hays, Kondycja managera 2026

Nie jest to odosobniona frustracja pojedynczych osób – Hays wskazuje ten drastyczny brak poczucia sprawczości jako jedno z głównych źródeł wypalenia wśród liderów. Frustrację potęguje dodatkowo fakt, że 46% managerów bierze pełną odpowiedzialność za wyniki swojego zespołu, dysponując przy tym ograniczonymi zasobami.

To właśnie silne poczucie bycia „pomiędzy” oczekiwaniami zarządu a potrzebami zespołu sprawia, że wielu liderów chce uciekać od zarządzania ludźmi. Według Hays aż 39% obecnych managerów w swojej kolejnej roli zawodowej chciałoby całkowicie zrezygnować z odpowiedzialności za zespół na rzecz ścieżki eksperckiej (26%) lub projektowej (13%). To manager średniego szczebla, uwięziony między dwoma frontami, bez władzy nad żadnym z nich – i coraz częściej marzący o ucieczce z tej roli.

Ten brak sprawczości nakłada się na deficyt kompetencyjny, który dopiero teraz zaczynamy dobrze rozumieć dzięki twardym danym. Raport Talent Bridge „Polscy Managerowie 2026”, oparty na badaniu 568 liderów z lat 2023–2025, pokazuje, że zwinność w uczeniu się – decydująca dziś o zdolności lidera do adaptacji w zmiennym otoczeniu – jest wśród polskich managerów rzadkością.

[!dane] 35% | polskich managerów posiada wysoki lub bardzo wysoki poziom Learning Agility. 25% ma poziom niski lub bardzo niski, a kolejne 40% – jedynie przeciętny | Talent Bridge, Polscy Managerowie 2026

Bez Learning Agility trudno o zmianę

Wśród pięciu wymiarów Learning Agility najsilniejszą stroną polskich liderów jest People Agility – umiejętność budowania relacji i angażowania zespołu (42% wyników wysokich i bardzo wysokich). To ważny atut managera. Problem w tym, że najsłabszym wymiarem pozostaje Self-Awareness, czyli samoświadomość: tylko 29% managerów osiąga tu wynik wysoki lub bardzo wysoki, a aż 28% – niski lub bardzo niski.

Autorzy raportu podkreślają, że bez samoświadomości manager nie jest w stanie w pełni wykorzystać pozostałych wymiarów Learning Agility – trudno o zmianę bez zdolności do autorefleksji. Niska samoświadomość utrudnia przyjmowanie i wdrażanie feedbacku, prowadzi do powielania tych samych błędów i buduje w zespole kulturę, w której ukrywanie problemów jest bezpieczniejsze niż otwartość.

Manager, który dobrze radzi sobie z relacjami, ale nie rozumie w pełni własnego wpływu na innych, może więc nieświadomie budować dokładnie taką atmosferę kontroli i presji, jaką jego zespół później odczuwa jako demotywującą.

[!cytat] Pracownicy odchodzą nie od firm, ale od managerów, którzy nie wiedzą, jaki wpływ wywierają na innych. — Anna Macnar, CEO HRM Institute

Polscy managerowie mają za to solidne fundamenty w innych obszarach – wyróżnia ich wytrwałość (Grit), odporność na stres (Resilience) i jasno określona wizja własnej kariery.

To zestaw cech ukształtowany przez lata w kulturze nastawionej na „dowożenie wyników”, która – jak zauważają eksperci cytowani w raporcie – premiowała stabilność i kontrolę, a nie refleksję i eksperymentowanie. Dziś to właśnie refleksji i otwartości na feedback brakuje najbardziej, a jednocześnie to one decydują, czy lider poradzi sobie w warunkach ciągłej zmiany.

AI zabiera managerowi to, czego i tak ma za mało: czas na refleksję

Do deficytu wpływu i samoświadomości dochodzi jeszcze presja transformacji technologicznej. Według danych Atlassian cytowanych w naszej czerwcowej prasówce, 89% liderów zgadza się, że AI drastycznie przyspieszyło tempo pracy – materiał bywa gotowy do wdrożenia już następnego dnia, zamiast po tygodniu.

Badanie BetterUp Labs i Uniwersytetu Stanforda wskazuje, że 40% pracowników biurowych otrzymało w ostatnim miesiącu tzw. AI workslop – treści poprawne wizualnie, ale pozbawione merytorycznej głębi, które manager musi nieustannie weryfikować.

Jednocześnie odpowiedzialność managerów nie maleje wraz z automatyzacją – rośnie. Regulacje takie jak europejski AI Act wymagają nadzoru człowieka nad decyzjami wspieranymi przez AI w obszarach zatrudnienia, rozwoju i oceny kompetencji.

To manager musi dziś umieć ocenić, kiedy zaufać rekomendacji systemu, a kiedy ją odrzucić – w warunkach, w których i tak brakuje mu przestrzeni, żeby zastanowić się nad własnymi decyzjami, nie mówiąc o decyzjach algorytmu. Im mniej czasu na refleksję, tym trudniej o samoświadomość – i tym łatwiej o błędy, które manager powtarza, bo nie ma okazji ich zauważyć.

Ostrożni pracownicy, większa odpowiedzialność managera

Ten sam manager – z ograniczonym wpływem, niską samoświadomością i coraz mniejszą ilością czasu na namysł – musi dziś zarządzać zespołem, który sam jest wyjątkowo ostrożny. 61. edycja Monitora Rynku Pracy Randstad (marzec 2026) pokazuje, że rotacja spadła do zaledwie 15% – pracownicy zostają w firmach nie z lojalności, a z obawy przed niepewnym rynkiem, na którym poszukiwanie nowej pracy trwa dziś średnio 4,5 miesiąca, najdłużej w historii pomiarów.

Pozostanie nie oznacza jednak zaangażowania. Wśród niezadowolonych pracowników 42% przyznaje, że wykonuje w pracy tylko absolutne minimum obowiązków, a około 60% ma skrajnie niską motywację do działania.

Co trzecia niezadowolona osoba otwarcie narzeka na firmę wśród współpracowników, a 34% wskazuje, że ich przełożeni budują środowisko oparte na nadmiernej kontroli i presji.

[!ważne] To właśnie w tym miejscu domykają się dane z obu raportów: manager z niską samoświadomością zarządza dziś zespołem, który każdy przejaw nadmiernej kontroli odczuje szczególnie dotkliwie, bo sam jest już zmęczony i ostrożny.

Manager ma wspierać zespół. Kto wspiera managera?

Obraz, jaki wyłania się z tych danych, jest spójny. Manager ma dziś dawać zespołowi poczucie stabilności i kierunku, ale sam nie ma wpływu na własną rolę, nie otrzymuje wystarczającego wsparcia od przełożonych i – zgodnie z danymi Talent Bridge – ma najsłabiej rozwiniętą właśnie tę kompetencję, która pozwoliłaby mu świadomie kształtować swój wpływ na innych. Trudno oczekiwać, że w takich warunkach spontanicznie zbuduje w zespole poczucie bezpieczeństwa, którego dziś tak bardzo szuka rynek pracy.

To dlatego coraz więcej organizacji stara się odciążyć managera przynajmniej w tej części pracy, którą da się wesprzeć danymi, zamiast intuicją – np. dostępem do bieżących informacji o zespole w jednym miejscu, jak w nowym Dashboardzie Managera w HCM Deck.

Same dane nie zbudują managerowi samoświadomości ani nie oddadzą mu wpływu na decyzje zarządu, ale mogą zdjąć z niego część operacyjnej niepewności – zostawiając więcej przestrzeni na to, czego brakuje najbardziej: refleksję nad tym, jak naprawdę działa i jak wpływa na swój zespół.

Praktyczne wskazówki dla HR i L&D

Skoro problemem nie jest brak zaangażowania managerów, tylko brak wpływu, wglądu i czasu, to właśnie w tych trzech obszarach dział HR może pomóc.

• Buduj systemowe źródła feedbacku, zamiast czekać, aż lider poprosi o niego sam: niska samoświadomość rzadko wynika ze złej woli – częściej z braku okazji, by zobaczyć siebie z zewnątrz. Regularna ocena 360, krótkie ankiety pulsowe w zespole czy dostęp do twardych wskaźników zaangażowania dają managerowi obiektywny punkt odniesienia zamiast domysłów.
• Skróć dystans między działaniem a informacją zwrotną: kwartalne oceny nie nadążają dziś ani za tempem pracy wspieranej przez AI, ani za tempem, w jakim narasta frustracja w zespole. Krótsze, częstsze synchronizacje pozwalają managerowi zauważyć problem, zanim przerodzi się w quiet quitting, i zauważyć własny błąd, zanim się utrwali.
• Oddaj managerom zakres decyzyjności, a nie tylko odpowiedzialność za wynik: jeśli manager ma egzekwować decyzje, warto, by miał też głos w ich kształtowaniu – choćby w węższym zakresie: harmonogramów, priorytetów zespołu czy sposobu realizacji celu.
• Chroń czas managera na refleksję tak samo, jak chronisz czas na realizację celów: jeśli każda godzina lidera jest zaplanowana pod kątem wyników, samoświadomość nie ma szansy się rozwinąć. Nawet 15 minut regularnej, ustrukturyzowanej refleksji – po projekcie, po trudnej rozmowie, po kwartale – robi różnicę.
• Ucz managerów rozpoznawać własny wpływ na atmosferę zespołu, nie tylko na wyniki: szkolenia z zarządzania zmianą czy z AI Literacy są dziś potrzebne, ale nie zastąpią pracy nad tym, jak styl zarządzania managera przekłada się na poziom kontroli i presji odczuwany przez zespół.
• Daj managerom dostęp do danych o zespole, zanim sami o nie poproszą: rozproszone raporty i arkusze kalkulacyjne kosztują czas, którego liderowi i tak brakuje. Narzędzia agregujące kluczowe wskaźniki w jednym miejscu pozwalają skupić się na rozmowie z zespołem, zamiast na szukaniu danych o nim.

[!wnioski] Zamiast czekać na raport od HR, manager sam widzi, co dzieje się w jego zespole. Dashboard Managera w HCM Deck agreguje kluczowe KPI, pokazuje zaległości i nadchodzące terminy oraz pozwala wysłać przypomnienie jednym kliknięciem – bez Excela, bez proszenia o zestawienie, bez czekania na audyt.

➡️ Otwórz interaktywne demo dashboardu

Chcesz poznać dashboard managera w działaniu i osadzić w kontekście potrzeb swojej firmy? Umów demo z naszym ekspertem.

FAQ: Learning Agility polskich managerów

Czym jest Learning Agility?

Learning Agility to zdolność uczenia się na podstawie doświadczeń i wykorzystywania zdobytych wniosków w nowych, zmiennych sytuacjach. Obejmuje między innymi otwartość na feedback, samoświadomość, elastyczność myślenia, pracę z ludźmi i gotowość do eksperymentowania.

Jaki poziom Learning Agility mają polscy managerowie?

Według raportu Talent Bridge „Polscy Managerowie 2026” 35% badanych managerów osiąga wysoki lub bardzo wysoki poziom Learning Agility. U 40% wynik jest przeciętny, a u 25% niski lub bardzo niski.

Jaka jest najmocniejsza strona polskich managerów?

Najwyższe wyniki polscy managerowie osiągają w obszarze People Agility, czyli umiejętności budowania relacji i angażowania zespołu. Wysoki lub bardzo wysoki wynik w tym wymiarze uzyskało 42% badanych liderów.

Jaki jest najsłabszy obszar Learning Agility polskich managerów?

Najsłabszym obszarem jest Self-Awareness, czyli samoświadomość. Wysoki lub bardzo wysoki wynik osiąga w nim 29% managerów, natomiast 28% uzyskuje wynik niski lub bardzo niski.

Dlaczego samoświadomość managera jest ważna?

Samoświadomość pomaga managerowi rozumieć, jak jego zachowanie, sposób komunikacji i podejmowane decyzje wpływają na zespół. Jej niski poziom może utrudniać przyjmowanie feedbacku, prowadzić do powtarzania tych samych błędów oraz wzmacniać atmosferę kontroli i presji.

Dlaczego managerowie tracą poczucie wpływu?

Raport Hays „Kondycja managera 2026” wskazuje, że 74% managerów za jedną z głównych wad swojej roli uznaje konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają. Jednocześnie 46% ponosi pełną odpowiedzialność za wyniki zespołu, mimo ograniczonych zasobów.

Dlaczego część managerów chce zrezygnować z zarządzania zespołem?

Według danych Hays 39% obecnych managerów w kolejnej roli zawodowej chciałoby zrezygnować z odpowiedzialności za zespół. 26% wybrałoby ścieżkę ekspercką, a 13% projektową. Jedną z przyczyn jest połączenie wysokiej odpowiedzialności z ograniczonym wpływem na decyzje i zasoby.

Jak AI wpływa na pracę managerów?

AI przyspiesza przygotowanie materiałów i podejmowanie części działań, ale nie zmniejsza odpowiedzialności managera. Lider nadal musi oceniać jakość treści, sprawdzać rekomendacje systemów i decydować, kiedy można im zaufać. Zwiększa to liczbę informacji wymagających weryfikacji i ogranicza czas na refleksję.

Jak HR i L&D mogą wspierać rozwój Learning Agility?

HR i L&D mogą zapewnić managerom regularny feedback, ocenę 360, częstsze rozmowy rozwojowe, dostęp do danych o zespole oraz czas przeznaczony na analizę własnych decyzji. Ważne jest również zwiększenie zakresu decyzyjności managerów, a nie wyłącznie ich odpowiedzialności za wyniki.

Czy dane o zespole rozwijają samoświadomość managera?

Same dane nie rozwijają samoświadomości, ale mogą dostarczyć managerowi punktu odniesienia. Informacje o realizacji celów, zaległościach, postępach rozwojowych czy aktywności zespołu pomagają zauważyć problemy i skonfrontować własne założenia z tym, co faktycznie dzieje się w zespole.

Jak Dashboard Managera wspiera liderów?

Dashboard Managera w HCM Deck agreguje najważniejsze KPI dotyczące zespołu, pokazuje zaległości i nadchodzące terminy oraz pozwala wysłać przypomnienie jednym kliknięciem. Manager nie musi czekać na raport HR ani samodzielnie łączyć danych z wielu arkuszy.