HR i L&D w Q4 2026: 7 pytań przed planowaniem 2027

W Q4 decyzje o ludziach spotykają się z planami biznesowymi na kolejny rok. Firmy ustalają budżety, HR analizuje strukturę zatrudnienia i ryzyka talentowe, L&D przygotowuje priorytety rozwojowe, a managerowie wracają do wyników i potencjału pracowników.

Tymczasem praca zmienia się szybciej niż procesy, którymi próbujemy nią zarządzać. AI przebudowuje zadania, zmienia się popyt na kompetencje, a firmy równocześnie rekrutują, automatyzują, rozwijają i przesuwają ludzi.

Przed planowaniem 2027 warto odpowiedzieć:

• Jak strategia organizacji wpływa na priorytety strategii talentowej?
• Jakiej pracy będziemy potrzebować?
• Jakich kompetencji będzie wymagała?
• Które już mamy?
• Których nam brakuje?
• Skąd je weźmiemy?

Przejrzeliśmy najnowsze badania i analizy z 2026 roku, ze szczególnym uwzględnieniem publikacji z III kwartału, uzupełniając je tam, gdzie było to możliwe, o dane z Polski.

7 wniosków w 60 sekund

| Obszar | Co pokazują dane? |

| 1. AI | Wykorzystanie sztucznej inteligencji szybko rośnie, ale dane pokazują wyraźną lukę w szkoleniach i przygotowaniu pracowników do jej używania. |

| 2. Role | Praca zmienia się szybciej niż opisy stanowisk i liniowe ścieżki kariery. |

| 3. Luka kompetencyjna | Problemem coraz częściej jest brak określonych kompetencji, doświadczenia lub zdolności do uczenia i oduczania się, a nie po prostu brak ludzi. |

| 4. Mobilność | Firmy częściej deklarują jej istnienie, niż pracownicy faktycznie jej doświadczają. |

| 5. Planowanie | Planowanie zatrudnienia coraz częściej dotyczy potrzebnego miksu kompetencji, a nie samej liczby etatów. |

| 6. L&D | Potrzeby kompetencyjne zmieniają się szybciej niż roczny cykl planowania rozwoju. |

| 7. Sukcesja | Lista ról krytycznych i wskazanie następcy nie oznaczają jeszcze posiadania ludzi gotowych je przejąć. |

1. Czy adopcja AI wyprzedza rozwój kompetencji?

Wykorzystanie AI szybko rośnie, a dane pokazują jednocześnie wyraźną lukę w szkoleniach i organizacyjnym wsparciu jego użycia.

[!dane] 52% | pracowników w strefie euro korzysta już z AI w pracy (w 2024 roku było to 26%) | Europejski Bank Centralny, sierpień 2026

Około połowa pracowników wskazuje lepsze szkolenie i lepsze zrozumienie zastosowań AI jako czynniki, które zwiększyłyby ich gotowość do korzystania z technologii.

W Polsce w Workmonitorze Randstad 64% pracowników deklarowało używanie AI w codziennych zadaniach, podczas gdy systemowe inwestycje w tę technologię deklarowało 38% pracodawców.

[!info] Dostęp do AI → używanie AI → umiejętność wykorzystania AI do poprawy pracy.

Dla HR i L&D ważniejsze od pytania o to, kto korzysta z AI, staje się więc:

• w jakich zadaniach AI jest używane,
• które zadania zmienia lub eliminuje,
• gdzie człowiek nadal musi ocenić rezultat,
• jakich kompetencji wymaga ta zmiana.

[!wskazówka] Rekomendacja na Q4: sprawdźmy, gdzie AI już zmieniło pracę i jakich kompetencji potrzebują przez to zespoły.

2. Czy rozwijamy ludzi pod stanowiska, czy pod pracę?

Stanowisko potrafi pozostać takie samo, podczas gdy wykonywana praca zmienia się znacząco.

Microsoft Work Trend Index Ireland pokazuje, że:

• 63% pracowników korzysta z AI w pracy,
• tylko 40% uważa, że otrzymało wystarczające szkolenie,
• 65% przewiduje mniejsze znaczenie sztywno zdefiniowanych ról.

Pracownik może automatyzować część zadań, równocześnie przejmować więcej obowiązków analitycznych związanych z weryfikacją szybciej dostarczanych efektów pracy z AI i częściej współpracować z innymi funkcjami, choć jego tytuł stanowiska pozostaje bez zmian.

[!dane] 60% | pracodawców w Polsce uznało tradycyjną, liniową ścieżkę kariery za model tracący znaczenie | Randstad, Workmonitor 2026

Rozwój nie musi oznaczać wyłącznie: junior → specialist → senior → manager. Może oznaczać zmianę specjalizacji, rozszerzenie odpowiedzialności, projekt międzyfunkcyjny lub przygotowanie do nowej kombinacji zadań.

[!wskazówka] Rekomendacja na Q4: sprawdźmy, czy profile kompetencyjne opisują pracę wykonywaną dzisiaj oraz tę, której biznes będzie potrzebował za 12–24 miesiące.

3. Czy potrafimy nazwać lukę kompetencyjną przed uruchomieniem rekrutacji?

Deklaracja dotycząca braku odpowiednich ludzi w organizacji nie zawsze oznacza brak kandydatów.

W lipcu 23,2% niemieckich przedsiębiorstw deklarowało niedobór wykwalifikowanych pracowników. Skala mocno różniła się między branżami: od 31,1% w telekomunikacji do 64,7% w doradztwie prawnym, podatkowym i audycie.

Wyzwanie może oznaczać brak:

• konkretnej specjalizacji,
• odpowiedniego doświadczenia,
• rzadkiej kombinacji kompetencji,
• widoczności kompetencji już obecnych w organizacji.

W Polsce dane Pracuj.pl pokazują, że w pierwszej połowie 2026 popyt w IT na analityków oraz specjalistów AI i machine learning wzrósł o 111%. Jednocześnie większość ofert była kierowana do midów i seniorów. Zmienia się więc profil potrzebnego talentu, nie tylko liczba wakatów.

Przed rekrutacją odpowiedz na cztery pytania

[!proces]

• Rezultat: jakiego rezultatu dziś nie jesteśmy w stanie dostarczyć?
• Kompetencje: jakich kompetencji wymaga potrzebna praca?
• Zasoby wewnętrzne: czy mamy je już w firmie, być może w zespole, w którym dana kompetencja nie jest oczywista?
• Czas i koszt: czy możemy je rozwinąć w wymaganym czasie, czy koszt i pilność potrzeby są zbyt wysokie?

[!wskazówka] Rekomendacja na Q4: zanim zatwierdzimy wakaty na 2027, nazwijmy luki kompetencyjne, które mają zamknąć.

4. Czy mobilność wewnętrzna naprawdę działa?

Badanie LHH obejmujące siedem rynków, 3000 liderów HR i ponad 8000 pracowników pokazuje dużą różnicę między deklaracjami a doświadczeniem pracowników:

[!dane] 77% | liderów HR deklaruje, że ich organizacje mają programy mobilności i wewnętrznych przesunięć – ale tylko 19% pracowników je rozpoznaje lub ich doświadcza, a 30% organizacji mierzy liczbę przesunięć wewnętrznych | LHH, lipiec 2026

Firma może więc mieć proces i portal z ofertami, a nadal nie wiedzieć, czy ludzie faktycznie trafiają tam, gdzie są potrzebni.

W Polsce 17% badanych przez Randstad zmieniło stanowisko u obecnego pracodawcy, a 15% zmieniło firmę. W IT i telekomunikacji nowe stanowisko wewnątrz organizacji objął około co trzeci pracownik.

Mobilność działa wtedy, gdy obie strony widzą tę samą ścieżkę – każda ze swojej perspektywy:

[!info] Pracownik powinien widzieć: możliwe role → wymagane kompetencje → własne dopasowanie → luka → droga do jej zamknięcia.

[!info] HR powinien widzieć: popyt na talent → dostępne kompetencje → osoby możliwe do przesunięcia → koszt i zakres potrzebnego wsparcia.

[!wskazówka] Rekomendacja na Q4: mierzmy nie tylko liczbę ofert wewnętrznych, ale odsetek potrzeb talentowych zamykanych z sukcesem przez ludzi z organizacji.

5. Czy planowanie zatrudnienia nadal oznacza liczbę etatów?

Planowanie zatrudnienia coraz częściej odpowiada na pytanie, jakich kompetencji firma będzie potrzebować.

Według Barometru ManpowerGroup dla Q4 2026 w Polsce:

• 32% firm chce zwiększać zatrudnienie,
• 15% planuje redukcje,
• 51% utrzyma zatrudnienie bez zmian.

[!dane] 62% | firm planujących zwiększenie zatrudnienia wskazuje zmianę ról i potrzebnych kompetencji jako powód rekrutacji (32% – uzupełnianie wakatów) | ManpowerGroup, globalne badanie prawie 40 tys. pracodawców z 42 państw

Pytanie „Ile pełnych etatów potrzebuje dany dział?” trzeba więc uzupełnić o:

• jakiej pracy będzie więcej i mniej,
• które zadania zostaną zautomatyzowane,
• jakich kompetencji będzie wymagał nowy model pracy,
• które z nich już mamy,
• które możemy dzielić w ramach różnych ról.

Jak można zamknąć lukę kompetencyjną?

| Opcja | Co oznacza? |

| BUILD | Rozwój kompetencji wewnątrz organizacji. |

| BUY | Rekrutacja osoby posiadającej potrzebne kompetencje. |

| BRIDGE | Przesunięcie lub przygotowanie pracownika do innej pracy albo roli. |

| BOT / BLEND | Automatyzacja części pracy lub połączenie pracy człowieka z technologią. |

| BORROW | Czasowe pozyskanie kompetencji z zewnątrz. |

[!wskazówka] Rekomendacja na Q4: plan zatrudnienia na 2027 powinien pokazywać zarówno liczbę planowanych etatów, jak i kompetencje, które firma chce rozwinąć, pozyskać z rynku lub przesunąć wewnątrz organizacji.

6. Czy potrzeby kompetencyjne zmieniają się szybciej, niż organizacje potrafią na nie reagować?

[!dane] 59% | CHRO uważa, że potrzeby kompetencyjne zmieniają się szybciej niż zdolność organizacji do tworzenia odpowiadających im planów | Gartner, The 2026 State of Skills

Jednocześnie 95% CHRO deklaruje aktywne inicjatywy AI, a 51% CIO i senior IT leaders uważa, że wymagane kompetencje zmieniają się szybciej niż dostępność talentu.

Problemem nie musi więc być brak katalogu kompetencji. Firma może mieć tysiące rekordów i nadal nie umieć odpowiedzieć:

„Których pięciu kompetencji potrzebujemy dziś bardziej niż rok temu?”

Wrześniowe rekomendacje sektorowych rad PARP pokazują też, że potrzeby bankowości, handlu, IT, budownictwa czy komunikacji marketingowej są różne.

Zamiast tworzyć uniwersalną listę kompetencji przyszłości, warto ocenić luki według:

• wpływu na wynik biznesowy,
• skali,
• pilności,
• trudności pozyskania z rynku,
• czasu potrzebnego na rozwój.

[!wskazówka] Rekomendacja na Q4: wskażmy 5–10 kompetencji, których brak może najmocniej ograniczyć wykonanie planu na 2027.

7. Czy mamy sukcesję, czy ludzi gotowych przejąć odpowiedzialność?

Formalny proces sukcesji nie gwarantuje odpowiedniej puli przygotowanych następców.

[!dane] 40% | respondentów uważa swoją organizację za skuteczną w przygotowywaniu odpowiedniej liczby następców do kluczowych ról | i4cp, badanie 759 liderów biznesu i HR, wrzesień 2026

Zaledwie:

• 18% silnie łączy sukcesję z planowaniem biznesowym,
• 14% – z planowaniem potrzeb kadrowych.

Cykliczne Talent Review, 9-box czy wskazanie sukcesorów nie odpowiada więc jeszcze na pytanie, kto faktycznie jest gotowy przejąć rolę.

| Potencjał | Gotowość |

| Czy osoba może poradzić sobie w większej roli? | Kiedy będzie gotowa i czego jeszcze jej brakuje? |

Gotowość można opisywać np. jako: gotowy teraz → gotowy za 6–12 miesięcy → gotowy za 1–2 lata.

Rola krytyczna nie musi też oznaczać stanowiska dyrektorskiego. Może chodzić o eksperta z rzadką wiedzą, managera ważnego zespołu czy osobę odpowiadającą za proces bez prostego backupu.

[!wskazówka] Rekomendacja na Q4: sprawdźmy, czy mamy odpowiednio szeroką pulę ludzi przygotowywanych do ról, których biznes będzie potrzebował, oraz czy mamy role będące pojedynczym punktem słabości (Single Point of Failure), gdzie odejście jednej osoby może sparaliżować proces.

Co łączy te siedem obszarów?

AI, role, luki kompetencyjne, mobilność, planowanie zatrudnienia, L&D i sukcesja prowadzą do jednego ciągu decyzji:

[!proces]

• Praca: jakiej pracy będziemy potrzebować?
• Kompetencje: jakich kompetencji wymaga?
• Zasoby: które już mamy?
• Rozwój i mobilność: które możemy rozwinąć lub przesunąć?
• Następcy: kogo trzeba przygotować?
• Ryzyko: czy mamy role będące pojedynczym punktem słabości?
• Rynek: czego trzeba szukać na rynku?

Dopiero z tych odpowiedzi powinny wynikać decyzje dotyczące rozwoju, mobilności, rekrutacji i sukcesji.

Jak HR i L&D mogą przygotować plan na 2027?

• Zacznij od pracy: porównaj pracę 12 miesięcy temu → dziś → za 12–24 miesiące.
• Wskaż priorytetowe luki: oceń je według wpływu na biznes, pilności, skali i czasu potrzebnego na rozwój.
• Podejmij decyzję build–buy–bridge lub wybierz inną strategię: które kompetencje rozwijamy, które kupujemy na rynku, a które możemy przesunąć wewnętrznie?
• Mierz AI capability, a nie samą adopcję: sprawdzaj zastosowania AI, zmianę procesów, wpływ na pracę i obszary wymagające kontroli człowieka.
• Połącz rozwój z mobilnością i sukcesją: performance, potencjał, skills, aspiracje i readiness powinny prowadzić do decyzji o kolejnych krokach pracownika.
• Dopiero wtedy buduj plan L&D: jak zmienia się praca → jakich capabilities potrzebujemy → gdzie są luki → które zamkniemy rozwojem, a które innymi strategiami talentowymi → kogo przygotowujemy → jakiego doświadczenia lub zachowania potrzebuje → jaka forma rozwoju będzie odpowiednia.

Może to być szkolenie, ale też rotacja między rolami, udział w projekcie, mentoring, obserwacja pracy bardziej doświadczonej osoby, zadanie rozwojowe wykraczające poza obecną rolę czy nauka w trakcie pracy.

Jakie dane HR powinien mieć przed planowaniem 2027?

Przed rozmowami budżetowymi warto wiedzieć:

• które role mają największy wpływ na biznes,
• które role zmieniają się najmocniej,
• jakiej pracy będzie więcej, a jakiej mniej,
• które kompetencje stają się ważniejsze,
• gdzie powstają największe luki,
• kto już posiada potrzebne kompetencje,
• kogo można rozwinąć lub przesunąć,
• gdzie brakuje przygotowanych następców,
• czego faktycznie trzeba szukać na rynku.

[!ważne] Z tych odpowiedzi powinny wynikać plan zatrudnienia, budżet L&D, decyzje Talent Review i sukcesja.

Jak HCM Deck może wspierać ten proces?

[!wnioski] HCM Deck pomaga połączyć dane o kompetencjach, wynikach i rozwoju pracowników w jednym miejscu. Dzięki temu HR może łatwiej zobaczyć, jakich kompetencji brakuje, kto już je posiada, kogo można rozwijać lub przygotować do kolejnej roli oraz gdzie potrzebna będzie rekrutacja. Talent Review, 9-box, plany rozwojowe, ścieżki kariery i sukcesja przestają wtedy działać jako osobne procesy, a zaczynają wspierać te same decyzje dotyczące talentu.

Planujesz rozwój i decyzje talentowe na 2027? Zobacz, jak HCM Deck może pomóc połączyć dane o kompetencjach, wynikach, rozwoju, mobilności i sukcesji. Porozmawiaj z nami →

FAQ

Jakie pytania HR i L&D powinny zadać przed planowaniem 2027?

Najważniejsze to: jakiej pracy będziemy potrzebować, jakich kompetencji będzie wymagała, które już mamy, których brakuje i skąd je weźmiemy. Odpowiedzi powinny objąć siedem obszarów: AI, role, luki kompetencyjne, mobilność, planowanie zatrudnienia, L&D i sukcesję.

Ilu pracowników korzysta z AI w pracy?

Według Europejskiego Banku Centralnego z AI korzysta już 52% pracowników w strefie euro (w 2024 roku 26%). W Polsce w Workmonitorze Randstad używanie AI w codziennych zadaniach deklarowało 64% pracowników, a systemowe inwestycje w tę technologię – 38% pracodawców.

Czym jest strategia build–buy–bridge?

To sposób wyboru drogi zamknięcia luki kompetencyjnej: BUILD oznacza rozwój wewnątrz organizacji, BUY – rekrutację, BRIDGE – przesunięcie lub przygotowanie pracownika do innej roli. Uzupełniają ją BOT/BLEND (automatyzacja lub połączenie pracy człowieka z technologią) oraz BORROW (czasowe pozyskanie kompetencji z zewnątrz).

Jak sprawdzić, czy mobilność wewnętrzna działa?

Zamiast liczyć wyłącznie oferty wewnętrzne, warto mierzyć odsetek potrzeb talentowych zamykanych z sukcesem przez ludzi z organizacji. Badanie LHH pokazuje, że 77% liderów HR deklaruje programy mobilności, ale tylko 19% pracowników je rozpoznaje lub ich doświadcza.

Jak opisywać gotowość sukcesorów?

Warto oddzielić potencjał (czy osoba poradzi sobie w większej roli) od gotowości (kiedy będzie gotowa i czego jej brakuje). Gotowość można opisywać w trzech horyzontach: gotowy teraz, gotowy za 6–12 miesięcy, gotowy za 1–2 lata.

Jak wybrać priorytetowe kompetencje na 2027?

Zamiast uniwersalnej listy kompetencji przyszłości warto ocenić luki według wpływu na wynik biznesowy, skali, pilności, trudności pozyskania z rynku i czasu potrzebnego na rozwój – i wskazać 5–10 kompetencji, których brak najmocniej ograniczyłby wykonanie planu.

Źródła wykorzystane w opracowaniu

• European Central Bank, sierpień 2026.
• Microsoft Work Trend Index Ireland, wrzesień 2026.
• ifo Institute, sierpień 2026.
• LHH, lipiec 2026.
• ManpowerGroup, Barometr Perspektyw Zatrudnienia Q4 2026.
• Gartner, The 2026 State of Skills i analiza AI skills readiness.
• i4cp, badanie succession management i bench strength, wrzesień 2026.
• Pracuj.pl, analiza rynku IT za pierwszą połowę 2026.
• PARP, rekomendacje Sektorowych Rad ds. Kompetencji, wrzesień 2026.
• Randstad, Workmonitor 2026 i Monitor Rynku Pracy.