Jak formułować kompetencje przy tworzeniu modelu kompetencyjnego?

Badania firmy Deloitte rzucają nowe spojrzenie na rolę, jaką we współczesnych organizacjach będą okrywały takie zagadnienia jak kompetencja czy umiejętność. Jak możemy przeczytać w raporcie, 98% ankietowanego top managementu planuje wdrożyć podejście oparte na umiejętnościach (skill-based) w strukturach organizacyjnych. Ta deklaracja sprawia, że, precyzyjne definiowanie, a także formułowanie kompetencji i umiejętności staje się kluczowe dla rozwoju organizacji. Mowa tu m.in. o kontekście budowania modelu kompetencyjnego, który odpowiednio zaprojektowany, może stać się podstawą wielu procesów firmowych, takich jak rekrutacje, upskilling czy oceny 360°.

Kompetencja a umiejętność – słownik podstawowych definicji i pojęć w obszarze kompetencji

Zanim przejdziemy do kwestii formułowania kompetencji, ważne jest jasne zdefiniowanie pojęć oraz zrozumienie różnic pomiędzy kompetencjami, umiejętnościami a kwalifikacjami. W praktyce zauważamy, że terminologia związana z kompetencjami może być różnie interpretowana, a także posiadać odmienne nazwy, co zależy często od kontekstu danej organizacji. Ustalenie jednoznacznych definicji ułatwi nam analizę dalszych aspektów związanych z formułowaniem umiejętności i kompetencji zawodowych oraz personalnych.

Czym jest kompetencja? Definicja

Stanowi ona integralną kombinację osobistych zasobów, niezbędnych do efektywnego działania w danej dziedzinie. Kompetencje stanowią podstawę dla umiejętności, a także są potencjalnym kryterium służącym do oceny okresowej czy tworzenia ścieżek rozwojowych w organizacji. Jeżeli mielibyśmy zobrazować strukturę kompetencji, to byłaby ona połączeniem wiedzy, umiejętności i postaw, które pozwalają pracownikowi skutecznie wykonywać określone zadania oraz osiągać cele.

Idąc dalej:

Kompetencja a umiejętność – różnice

Kompetencja odnosi się do szerszego spektrum. Umiejętność ma natomiast węższą definicję i koncentruje się na praktycznych, technicznych lub specjalistycznych zdolnościach. Kompetencja jest zatem bardziej kompleksowa, podczas gdy umiejętność ma bardziej konkretny charakter, wykorzystywany w określonych sytuacjach.

Kompetencje a kwalifikacje – różnice

Kompetencje i umiejętności odnoszą się do zdolności, które jednostka posiada i które mogą być wykorzystane w różnych sytuacjach i kontekstach. Kwalifikacje natomiast to formalne potwierdzenie posiadania określonych umiejętności lub wiedzy, najczęściej poparte dyplomem, certyfikatem lub świadectwem.

Prosty przykład różnic między kompetencją, umiejętnością a kwalifikacją 

Kompetencja: Zdolność do efektywnej komunikacji interpersonalnej.

• Umiejętność: Umiejętność aktywnego słuchania, wyrażania swoich myśli w sposób zrozumiały i klarowny, budowanie pozytywnych relacji z innymi członkami zespołu.

Kwalifikacja: Ukończenie kursu z zakresu negocjacji interpersonalnych lub uzyskanie certyfikatu z komunikacji międzyludzkiej.

Model kompetencyjny a opis stanowiska – czym się różnią?

W podstawowym znaczeniu, model kompetencyjny określa ogólne kompetencje istotne w firmie. Wyznacza on ramy dla identyfikacji, oceny i rozwijania kompetencji w organizacji. Z kolei profil kompetencyjny opisuje konkretne umiejętności, wiedzę i cechy osobowościowe, które są kluczowe dla wykonywania zadań na danym stanowisku. Natomiast opis stanowiska pracy definiuje  obowiązki, wymagania i oczekiwania związane z daną rolą zawodową.

Jak stale podnosić kompetencje pracowników i monitorować ich poziom? Poznaj ocenę pracowniczą w HCM Deck. 

Dowiedz się więcej

Jak krok po kroku formułować kompetencje przy tworzeniu modelu kompetencyjnego

1. Zdefiniuj cel budowania modelu kompetencyjnego

Pierwszym krokiem formułowania kompetencji, a także określających ich umiejętności, jest sprecyzowanie celu budowania modelu kompetencyjnego. Należy zastanowić się, co firma chce osiągnąć, wprowadzając model, a także, w których procesach organizacyjnych będzie on wykorzystywany. Kompetencje i umiejętności sformułowane w modelu znajdą zastosowanie w różnych procesach, począwszy od rekrutacji, przez lokalizowanie luk kompetencyjnych, po budowanie ścieżek rozwojowych. Określenie na początkowym etapie tego, w jakich kontekstach będziemy chcieli wykorzystywać model kompetencyjny w firmie, pozwoli podejmować trafniejsze decyzje podczas jego konstruowania.

Dlaczego to istotne? Kompletny i dobrze sformułowany model kompetencyjny opracowany dla potrzeb rekrutacji i selekcji, może być łatwo wykorzystany w procesie oceny 360°. W przypadku kompetencji skatalogowanych na platformie HCM Deck wystarczy przesunąć jeden suwak, aby automatycznie wygenerować formularz oceny oparty na zdefiniowanych wcześniej kompetencjach. Dzięki temu podejściu oszczędzamy czas i zapewniamy spójność w ocenach pracowników, wykorzystując te same kryteria w różnych procesach organizacyjnych.

2. Określ kategorie kompetencji

Kompetencje i zawierające się w nich umiejętności mogą być podzielone na różne kategorie. Podstawowy podział obejmuje kompetencje miękkie, obecnie częściej nazywane kluczowymi lub PowerSkills oraz kompetencje twarde, nazywane inaczej domenowymi. Z naszego doświadczenia wynika, że w firmach funkcjonują różne kategorie, m.in. kompetencje psychologiczne, przywódcze, kompetencje zawodowe czy osobiste. Często ich podział opiera się na rolach filmowych albo funkcjach, które mają pełnić. W tym miejscu chcemy podkreślić, że w przypadku kategorii kompetencji nazewnictwo nie jest najważniejszym aspektem. Dużo bardziej liczy się to, czy kategorie są dopasowane do potrzeb i planów waszej organizacji, a także to, czy ich podział jest zrozumiały i jednoznaczny dla wszystkich w firmie.

Zobacz podział na kategorie, który zastosowaliśmy w modelu kompetencyjnym HCM Deck:

• Kompetencje domenowe 
  • Wiedza i umiejętności oraz stosowanie odpowiednich narzędzia 
  • Zarządzanie procesami/przepływem pracy
• Kompetencje kluczowe
  • Komunikacja i współpraca
  • Rozwój własny i innych 
  • Odpowiedzialność i doskonałość operacyjna

Wskazówka! Ocenę pracowniczą warto oprzeć o kompetencje. Jeżeli zatem celem tworzenia modelu kompetencyjnego jest właśnie przygotowanie oceny 360°, wówczas warto zacząć jego budowanie od kluczowych kompetencji ogólnofirmowych/kluczowych, które będą dotyczyły wszystkich pracowników. To pozwoli na szybsze i bardziej zoptymalizowane wdrożenie oceny do organizacji, ponieważ model i zawarte w nim kompetencje będą łatwe do zrozumienia przez pracowników. Dopiero w kolejnych krokach warto dodawać do modelu kompetencje domenowe, czyli te dedykowane konkretnym stanowiskom.

3. Jednoznacznie sformułuj kompetencje

Gdy już wiadomo, jakimi kategoriami chcecie operować w modelu, należy przejść do dobierania oraz odpowiedniego formułowania poszczególnych kompetencji – umiejętności, zakresu wiedzy oraz postaw, którymi będą się charakteryzowały. Odpowiednio sformułowana kompetencja powinna mieć nazwę, a także opis, który określi zachowania, jakie będzie przejawiała osoba z daną kompetencją. W przygotowywaniu opisu można posłużyć się prostym wzorem, na który składa się:

• • Czasownik określający czynność – Inspirując się wcześniej przytoczoną definicją kompetencji, czasownikami, od których może (ale nie musi) zaczynać się opis kompetencji mogą być np.:
    • wie, potrafi, rozumie – dla określenia zakresu wiedzy w ramach danej kompetencji;
    • umie, praktykuje, realizuje – dla zobrazowania umiejętności składających się na daną kompetencję;
    • wykazuje, angażuje się, przejawia – dla sprecyzowania postawy pracownika wykazującego się daną kompetencją.

• Kontekst – czyli dopełnienie czasownika określające, jakiego obszaru dotyczy.

• Kryterium – czyli standard danej sytuacji, które określają mierzalne zachowania biegłości w danej kompetencji.

Zobacz zastosowanie tego wzoru na przykładzie opisu jednej z kompetencji kluczowych modelu zespołu HCM Deck, jaką jest transparentna komunikacja w odpowiednim czasie. Zachowania i umiejętności opisujące tę kompetencję mogą brzmieć tak:

(Pracownik) Aktywnie słucha współpracowników i klientów, pozwalając im na swobodną wypowiedź i dokończenie rozpoczętych wątków.

lub

(Pracownik) Dzieli się kluczowymi informacjami w odpowiednim czasie ze wszystkimi właściwymi interesariuszami.

Wiemy, że są różne podejścia do konstrukcji pytań o kompetencje. Często firmy definiują kompetencje kluczowe oraz domenowe. Ocena 360° odnosi się do poszczególnych pożądanych dla danej roli i poziomu zachowań obserwowalnych (czyli tzw. wskaźników behawioralnych kompetencji). Przyjmujemy, że każde zachowanie składające się na daną kompetencję powinno być ocenione na skali, jak też zilustrowane przykładem (kontekst, obserwacja, impakt, ewentualnie sugestie poprawy). Właśnie dlatego do każdej kompetencji w ocenie, my dodajemy pole na komentarz – miejsce do zostawienia wartościowego feedbacku do danej kompetencji. Czasem ten feedback może być wspólny dla więcej niż jednego zachowania danej kompetencji i może być powielony. Przyjmujemy, że ocena na skali bez feedbacku nie jest oceną pełną, gdyż jest on integralną częścią oceny, niezbędną dla odpowiedniej interpretacji oraz dla późniejszego stworzenia Indywidualnego Planu Rozwoju przez osobę ocenianą i jej/jego lidera.

Umiejętności i kompetencje – dlaczego ich rola wciąż rośnie?

Elastyczność staje się kluczowym czynnikiem w dzisiejszym środowisku biznesowym, a świadomość kompetencji i umiejętności w organizacji zaczyna być priorytetem. Według Deloitte 71% pracowników już teraz wykonuje zadania spoza swojego podstawowego zakresu obowiązków. Co więcej, 65% pracowników zgłasza, że kompetencje i umiejętności, które były potrzebne do wykonywania pracy, uległy zmianom w ciągu ostatnich 2 lat. To zjawisko potwierdza także najnowszy raport PWC, według którego aż 44% kluczowych umiejętności w pracy, ulegnie zmianie w ciągu najbliższych pięciu lat. 

W świetle tych danych ograniczenie roli pracownika do podstawowych obowiązków lub podejmowanie decyzji kadrowych wyłącznie na podstawie stanowiska stają się coraz bardziej niepraktyczne. Patrzenie na kompetencje i umiejętności, jak na zasoby organizacyjne, pozwala lepiej nimi zarządzać, a także w porę reagować na zmiany, np. poprzez elastyczne modyfikowanie ścieżek rozwojowych w organizacji.

Zobacz, jak wygląda nasza platforma od środka na 9-minutowym wideo. 

Obejrzyj teraz