HCM Deck
Rozwój pracownika na każdym etapie relacji z firmą to temat przewodni Best Practices Day 2020, który odbędzie się już 24 listopada. Z tej okazji rozmawiamy z Tomkiem Jurkiem, panelistą na wydarzeniu i Head of People Operations w Future Mind o tym, jak dba o rozwój pracownika i dzielenie się wiedzą w branży, w której wiedza szybko się dezaktualizuje, a także o tym, czy dobrego programistę da się zatrzymać.
HCM Deck: Jak efektywnie zarządzać rozwojem pracowników w firmie programistycznej?
Tomek Jurek: Przy wielkości naszej organizacji (70 osób), nie mamy bardzo usystematyzowanej strategii na rozwój pracowników. My też nie jesteśmy taką organizacją, która przesadza z formalizowaniem różnych rzeczy. Zanim przyszedłem do firmy, planowanie rozwoju pracownika działo się to naturalnie. Po tym, jak do niej dołączyłem, wdrożyliśmy to jako regułę. Nie mamy budżetu rozwojowego, tak jak w niektórych firmach programistycznych, tylko podchodzimy do tego na zasadzie, jeśli można ją tak nazwać, people-first. Jak ktoś chce się czegoś nowego dowiedzieć, a my w trakcie indywidualnych rozmów z ludźmi zauważamy potrzebę, żeby ktoś się w jakimś kierunku rozwinął, żeby wziął udział w konferencji, poczytał jakąś konkretną książkę, to wychodzimy naprzód tej potrzebie.
Głośno mówimy też o tym, żeby osoby, które same czują taką potrzebą się do nas odezwały i wtedy rozmawiamy, co to jest, dlaczego chce to robić, w jakim kierunku chce się rozwijać i jak możemy w tym pomóc. To staramy się wiedzieć ja i bezpośredni przełożony danej osoby. Jeśli trzeba wydać na to środki finansowe, to zadajemy sobie pytanie, jak bardzo nam się to przyda jako organizacji. Jeśli to będzie miało pozytywny wpływ na realizację naszych projektów, na to jak są obsługiwani nasi klienci albo na zespół, to staramy się takie działania wspierać i finansować. W całości lub w części.
To wszystko się dzieje na podstawie naszej oceny, jak bardzo uważamy, że dane szkolenie jest potrzebne. Taki proces inicjuje albo pracownik, albo jego przełożony. Przychodzą z tym przeważnie do mnie, a ja się zastanawiam jak to popchnąć dalej. Jestem buforem pomiędzy zespołem a zarządem i jeśli trzeba podjąć jakąś decyzję finansową to wtedy ja podpowiadam, że na daną rzecz warto wydać pieniądze i ustalamy na jakich warunkach możemy to zrobić.
Zatem strategia rozwoju dość ad hocowa, ale ze skupieniem na tym, co jest potrzebne ludziom ich zdaniem i naszym.
HCM Deck: W firmach programistycznych często uwidacznia się problem zachowania know-how. Jak dbacie o zachowanie cennej wiedzy w firmie?
TJ: Korzystamy z oprogramowania, które do tego służy, zbieramy tam bazę wiedzy, którą programiści tworzą na bieżąco.
HCM Deck: Programiści sami ją tworzą, nie na przykład Technical Writer?
TJ: Tak. W naszych zespołach mamy dwa rodzaje leaderów: Team Leaderzy i Tech Leaderzy.
To wynika z tego, jakie kto ma umiejętności i ambicje. Jeśli ktoś jest lepszy w tematy międzyludzkie, to jest bardziej Team Leaderem. Jeśli ktoś woli się skupiać na technologiach, to jest Tech Leaderem. Tech lead częściej decyduje o tym, jakie technologie są używane przy projektach i obsługuje techniczne problemy. Takie osoby częściej generują i zbierają wiedzę. Programiści tworzą dokumentację na bieżąco, kiedy odkrywają problemy i je rozwiązują. Oprócz tego mamy też spotkania “stackowe” dla poszczególnych języków i technologii. Staram się zachęcać liderów zespołów FM, żeby takie spotkania odbywały się przynajmniej raz na tydzień. Zachęcam też chłopaków i dziewczyny do tego, żeby się spotykali, rozmawiali i dzielili swoją wiedzą, żeby co tydzień była przygotowana jakaś prezka albo opisany jakiś nowy temat, w ramach którego dana osoba ma bogatą wiedzę.
Przy rekrutacji zwracamy dużą uwagę na to, czy ludzie mają umiejętność dzielenia się wiedzą i czy lubią to robić. Kiedy szukamy ludzi to takich, którzy mają ciekawe doświadczenia i nie mają problemu z tym, żeby o nich opowiadać.
HCM Deck: Według Ciebie dzielenie się wiedzą to dobry sposób na rozwój pracownika w branży, w której wiedza się szybko dezaktualizuje?
TJ: Programista to specyficzna rola, w której każdy, z niewielkimi wyjątkami, zdaje sobie sprawę z tego, że musi się na bieżąco rozwijać, żeby być na czasie. Każdy to robi na podstawie dwóch rzeczy – swoich zainteresowań i tego, co uważa, że ma sens na przyszłość. Technologii jest mnóstwo, powstaje na co dzień mnóstwo nowych, które się rozgałęziają, powstają nowe narzędzia i trudno by było jednej osobie to wszystko opanować. Dlatego też ta zachęta do dzielenia się między ludźmi powoduje, że bieżąca wiedza w firmie krąży.
Poza tym te tematy są moderowane przez managerów zespołu. Jeśli ktoś coś proponuje, to jest podejmowana decyzja zbiorowa. “Fajnie, posłuchajmy o tym”! “Niech ktoś o tym opowie”! Future Mind jest taką organizacją, że ludzie o swoim rozwoju i dzieleniu się wiedzą decydują oddolnie. U nas wiele rzeczy dzieje się na zasadzie przejmowania i odsyłania odpowiedzialności do zespołów. Nie lubię używać w naszym kontekście określenia “turkusowa organizacja”, bo jeśli ktoś sam się musi nazywać turkusową organizacją, to pewnie nią nie jest. Natomiast u nas jest tak, że rzeczywiście ludzie przyjmują na siebie odpowiedzialność. Czują się częścią tej organizacji i dążą do wspólnego celu. Z tego wynikają tematy, które są poruszane na spotkaniach, bo one bardzo często pozwalają rozwiązywać jakieś problemy, bieżące, lub takie, co do których ludzie przewidują, że mogą się pojawić.
HCM Deck: Czy można powiedzieć, że podobnie jak zarządzanie projektami w wielu firmach IT, tak u was HR jest zwinny?
TJ: Nie lubię przyczepiać etykietek, ale staramy się działać tak, aby metody, które stosujemy, były dostosowywane na bieżąco do potrzeb organizacji. Po to, aby działy się w niej dobre rzeczy.
HCM Deck: Jak zatrzymać programistę w firmie?
TJ: Da się to zrobić. Zawsze kiedy jest taka sytuacja, że ktoś rozważa zmianę pracy, czy dostał inną ofertę, ja otwarcie mówię o tym, żeby do mnie przyszedł. Niezależnie od tego, czy jest już mocno zdecydowany na to, żeby odejść, czy dopiero dopadły go wątpliwości. Jeśli powodem chęci odejścia jest to, że pracownik uważa, że się nie rozwija to gadamy o tym, jakie są możliwości, aby rozwijał się bardziej w ramach Future Mind.
Takimi czynnikami silnie wpływającymi na utrzymanie pracowników w naszej firmie jest kultura i relacje w organizacji. Mamy mocno koleżeńską atmosferę. Ludzie lubią spędzać ze sobą czas nie tylko w pracy, ale też poza nią. Staramy się o to, żeby dobrze się nam razem pracowało. Do tego rzeczy może bardziej techniczne, jak nasze podejście do benefitów, w tym rozwoju, to argumenty, które ludzi przekonują. Nasza ostatnia zmiana podejścia do pracy zdalnej też bardzo dużo dała. Część osób rozważa pracę z innego miejsca na świecie i to jest możliwe przy pracy na odległość.
Zatem to się udaje, ale nie ma na to książkowej metody. Trzeba być ludzkim. Bardzo dużo zależy od zbudowania relacji z ludźmi od momentu zatrudnienia przez cały czas współpracy, a nie w chwili kiedy ktoś przychodzi i mówi, że dostał lepszą ofertę.
HCM Deck: Czy FutureMind, tak jak wiele innych firm, w czasie pandemii przeszło na pracę zdalną?
TJ: Do wybuchu pandemii mieliśmy ustaloną politykę, według której każdy mógł pracować 4 dni w miesiącu zdalnie. Jeśli ktoś potrzebował więcej, wystarczyło, że dał nam znać, że potrzebuje więcej i podał przyczynę. Nie było z tym problemu, zawsze się dogadywaliśmy. Zresztą ok. 20% zespołu już wcześniej pracowało całkowicie zdalnie.
W marcu zamknęliśmy biuro, a pod koniec czerwca otworzyliśmy dla chętnych. Od dwóch tygodni biuro znowu jest całkowicie zamknięte.
HCM Deck: Za pomocą jakich narzędzi w tym momencie utrzymujecie relacje w firmie?
TJ: Kiedy zaczęliśmy pracować całkowicie zdalnie, utworzyliśmy cotygodniowe wideokonferencje, na których widujemy się wszyscy. (O dziwnej porze, żeby było łatwiej zapamiętać.) To moment, w którym każdy może się odezwać, jeżeli chce. Jeśli ma komentarz, czy sprawę, tam te rzeczy są poruszane. Oczywiście mamy agendę do tego, ale po chwili to przechodzi w luźną formę dyskusji ogólnofirmowej. Dzięki temu osiągnęliśmy lepszą transparentność w komunikacji. Ludzie zyskali świadomość tego, co się dzieje w całej organizacji. To na pewno element budowania tych relacji.
Mamy też kanał komunikacyjny, na których rozmawiają ze sobą fani Formuły 1. Jest też kanał o inwestycjach, gdzie rozmawiamy o tym, w co warto inwestować. Rzeczy zupełnie niezwiązane z pracą. Co roku wybieraliśmy się na żagle i we wrześniu udało nam się to zorganizować oczywiście z zachowaniem restrykcji sanitarnych.
Rozwój pracownika i odpowiednie relacje w firmie w czasie pracy zdalnej oparte na analityce danych.
Raz na 3 miesiące każdy manager powinien przeprowadzić indywidualną rozmowę z każdym członkiem swojego zespołu. Ja też staram się rozmawiać z każdym. Każdego poznać, też od strony prywatnej. Staram się dawać przestrzeń do tego, żeby ludzie się ze mną komunikowali. Chcę, żeby dawali znać, jeśli mają jakąkolwiek potrzebę związaną z pracą. Czy nawet, gdy mają prywatną sprawę, która może mieć wpływ na ich pracę, z którą mogę im jakoś pomóc.
Oprócz tego mierzymy nastroje w firmie. Patrzymy na wskaźniki, takie jak eNPS. Badamy różne aspekty współpracy. Raz na tydzień pracownicy wypełniają 5-minutową ankietę.
Z tych pytań tworzone są statystyki, które mi pokazują konkretne mierniki, które są moimi KPI jako HR-owca. Mam je utrzymać na określonym poziomie lub zwiększyć tam, gdzie są niskie. To fajnie pokazuje, czy udaje mi się wykonywać swoją pracę. Może się to wydawać trywialne, kiedy się o tym rozmawia. Mimo to faktycznie, gdy gdzieś pojawia się jakiś problem to dzięki analityce, można to zauważyć wcześniej. Pracując w ten sposób przez rok, uwidaczniają się już pewne rzeczy. Różnice między zespołami na przykład, które rzeczywiście przekładają się na stan faktyczny i to widać, jak człowiek się temu przyjrzy.
Prosimy też o przesyłanie anonimowego feedbacku. W ten sposób docierają do nas różne informacje, które pewnie normalnie by do nas nie doszły.
Kiedy zaczynamy reagować na informacje z analizy danych, to działa. Gdybyśmy wdrożyli ankiety, informacje by płynęły, ale zostały pominięte i ludzie nie zobaczyliby efektów przekazanych przez siebie opinii, to pewnie by to nie przynosiło żadnych zmian w rzeczywistości. Ludzie przestaliby też brać udział w tych badaniach, bo jest to dobrowolne. U nas response rate jest na poziomie 65-70% w tej chwili. W niektórych zespołach jest to 100%, w innych response rate jest mniejszy.
HCM Deck: Co jeszcze można zauważyć dzięki analityce danych?
TJ: Mierzymy takie czynniki jak bycie ambasadorem w organizacji, relacje z przełożonym, poczucie bycia docenianym. Do tego patrzymy na zaangażowanie w realizowanie misji firmy, satysfakcję z bycia częścią organizacji, relacje z kolegami. Dodatkowo mierzymy zadowolenie, rozwój osobisty, feedback (to, jakiej jakości informację zwrotną dostaje pracownik) i dobrostan. Te czynniki mogę obserwować w przełożeniu na segment (dane biuro, osoby pracujące zdalnie), czy zespół.
Mamy biuro w Tychach, które stanowi osobny segment. Mamy tam dwóch backendowców i frontendowców. Backendowców mamy też w Warszawie, więc mogę na nich patrzeć jako zespół Backend albo jako zespół w Tychach i porównywać biuro tyskie z warszawskim. Zespoły, które są w innym mieście np. otrzymują mniej intensywny feedback albo mają inny poziom relacji ze swoim przełożonym. Zmiany na współczynnikach często pokazują, że trzeba się czemuś przyjrzeć. Wtedy idę do zespołu i otwarcie mówię: “Słuchajcie, coś się dzieje, bo widzę, że cyferki mi spadają”. Okazuje się, że w danym momencie ktoś, coś powiedział lub zrobił nie tak. Bywa też tak, że jakiś czynnik zewnętrzny wpływa na morale zespołu.
HCM Deck: Czego oczekujesz po Best Practices Day?
TJ: Ciekaw jestem, jak duże różnice będą pomiędzy tym, co ja robię w zakresie rozwoju pracownika w firmie 70-osobowej, a dużymi korporacjami. Ciekawi mnie, które z metod, jakie oni stosują, można zacząć stosować w organizacji o mojej skali, która jednak będzie rosła. Od czego warto zacząć przy strategii rozwoju pracownika, żeby potem się nie spóźnić.
***
Tomek Jurek to Head of People Operations w Future Mind, 70-osobowej firmie programistycznej (twórcy aplikacji mobilnej Żappka). Odpowiedzialny za rekrutację, komunikację wewnętrzną i kulturę organizacyjną. Absolwent International Business Management ze specjalizacją z Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Akademii Leona Koźmińskiego i Bradford University School of Management. Przez ostatnie 20 lat w wolnym czasie pracuje również jako tłumacz, głównie dla firm informatycznych, startupów i organizacji pozarządowych.
