Dlaczego astronauci z NASA nie polecą już sami na Księżyc

Pamiętacie film Apollo 13, który w 1995 roku pojawił się w kinach? Ron Howard, reżyser tego dzieła przedstawił dramatyczne zmagania członków misji Apollo 13 z problemami technicznymi, które wystąpiły podczas lotu. Astronauci nie wylądowali na Księżycu, ale wrócili bezpiecznie na Ziemię. 26 lat wcześniej Neil Armstrong stając na Księżycu wypowiedział słynne słowa – „Orzeł wylądował”. Niestety, żadna załoga NASA nie wyląduje już samodzielnie na ziemskim satelicie. Rodzi się pytanie dlaczego tak się stało, skoro dopiero co byliśmy świadkami lądowania łazika NASA na Marsie.  Przyczyn jest kilka, ale zarządzanie wiedzą, a raczej jego brak, można uznać za jedną z najważniejszych. 

Nie tylko pieniądze są siłą napędową kosmicznych wojaży

Rakieta misji Apollo 13 napędzana była za pomocą silnika Rocketdyne F‑1. To właśnie ten napęd wyniósł na orbitę załogę misji Apollo 11. Silnik wykorzystywany w misjach Apollo został opracowany przez firmę Rocketdyne w 1950 roku. Pierwotnie był wykorzystywany przez Siły Powietrzne Stanów Zjednoczonych, jednak jego moc była zbyt duża, by użyć go w samolotach. Z czasem więc coraz głośniej mówiło się o porzuceniu prac nad tym modelem. Wtedy jednak zauważono, że z możliwości prototypu może skorzystać nowo powstała agencja NASA. 

Od czasów misji Apollo 8 silniki F‑1 z powodzeniem spełniały swoje zadanie. Od ich powstania minęło ponad siedemdziesiąt lat, a mimo to F‑1 pozostaje najpotężniejszym silnikiem rakietowym na paliwo ciekłe z pojedynczą komorą spalania, jaki kiedykolwiek opracowano. Napędzał on rakiety Saturn podczas pierwszej fazy ich lotu. Konstrukt ten spalał ponad 15 ton paliwa na sekundę. Wystarczyło mu 150 sekund, aby wznieść pojazd na wysokość około 36 mil i rozpędzić go do maksymalnej prędkości około 6000 mil na godzinę. Do osiągnięcia takich wyników potrzebne było 160 milionów koni mechanicznych mocy. Kiedy opracowywano Space Launch System (SLS), NASA przeprowadzała wiele różnych testów, z różnymi silnikami. Jednak to właśnie te na paliwa ciekłe, takie jak F‑1, były najbezpieczniejsze, bo w razie awarii wystarczyło wyłączyć dopływ paliwa, by zapobiec na przykład wybuchowi. Takie dopalacze miały jednak jedną wadę. Można było ich użyć tylko raz.

Dlaczego tego silnika już nie będzie i co to oznacza dla NASA

Pojawia się więc pytanie – dlaczego F‑1 nie są nadal wykorzystywane przez NASA w jakiejś unowocześnionej wersji? Tutaj pojawia się kilka wątków, łącznie z pewną plotką, która przez lata była przekazywana z ust do ust. Punktem wyjścia niech będzie złożoność konstruktu, którym jest silnik Saturn V Rocketdyne F‑1.

Tak potężne i proste silniki aż proszą się o ich nowe, udoskonalone wersje. Jak podaje NASA od lat 60. nie zbudowano jednak żadnej nowej wersji F‑1. Plotka głosi, że powodem tego stanu rzeczy jest zgubienie lub zniszczenie przez przypadek planów silnika Rocketdyne. NASA zaprzecza tym pogłoskom, a na swoją obronę odsyła niedowiarków do wielu dokumentów projektowych programu Apollo. Jak możemy przeczytać, każdy dokument projektowy kiedykolwiek stworzony dla programu Apollo jest nadal dostępny. Problem z odtworzeniem silnika polega więc na czym innym. 

Tutaj małe wtrącenie. Neal Stephenson, autor powieści popularnonaukowych, powieści sci‑fi, referatów naukowo‑technologicznych, opowiadał na jednym ze swoich wykładów MIT Media Lab dotyczących rozwoju technologii i podróży w kosmos, jak trudne może być skorzystanie z ze znanych nam wcześniej technologii, aby zrealizować aktualne plany kosmiczne. Bardzo dobrze obrazuje to jedna z jego powieści Seveneves. Jeśli staniemy przed koniecznością opuszczenia naszej planety, to na nic zdadzą się nam stare, sprawdzone rozwiązania, które skierowane są na eksplorację tzw. bliskiego kosmosu. Spowodowane jest to między innymi czynnikami technologicznymi, takimi jak różnice konstrukcyjne czy też brak zachowanego know‑how.

Ale co wspólnego ma silnik F-1 z HR?

Kiedy grupa współczesnych inżynierów rakietowych przyjrzała się starym planom i zastanowiła się, jak odtworzyć kultowe silniki F‑1, szybko zdała sobie sprawę, jak bardzo metody pracy konstruktorów sprzed pół wieku różniły się od dzisiejszych. Nie było projektowania wspomaganego komputerowo, reguł, procedur, symulatorów komputerowych, kolejnych analiz i testów. Bardzo dobrze widać to właśnie dzięki starym dokumentom udostępnionym przez NASA. 

Chociaż współcześni inżynierowie i technicy mają oryginalne projekty poszczególnych komponentów, to brakuje im wspomnianego przez Stephensona know‑how, w tym przypadku chodzi o notatki i dodatkowe obliczenia, które często robione były na szybko, na kartce wyrwanej z zeszytu, notowano je na tablicy czy serwetce z kawiarni. Zapiski tworzone były w pośpiechu, czasami na skróty, by tylko osiągnąć oczekiwany efekt. Wiele z tych osób, które pracowały nad silnikami F‑1 już od nas odeszło, zabierając ze sobą tę wiedzę. 

Oczywiście szczegółowe badania materiałów drukowanych, wszelkich analiz, a także oględziny sprzętu zmagazynowanego i wystawionego w muzeach dało możliwość zdobycia pewnej wiedzy, która pozwoliła rozpocząć pracę nad F‑1B. Natomiast ćwiczenia i testy pokazały, że łatwiej jest zbudować coś od zera niż przerabiać rozwiązanie z przeszłości, na temat którego brak wszystkich potrzebnych danych. 

Ten złożony problem ma jeszcze dwa wątki. Pierwszy to brak odpowiedniego zarządzania przepływem informacji, co doprowadziło do tego, że dziś dokumentacja jest niepełna. Drugi wątek to finanse. NASA od kilku lat ma obcinane fundusze, ale nie jest tak, że pozostaje ona bez wsparcia. Środki zostały bowiem ulokowane w kontraktach komercyjnych. Już w 2015 roku można było przeczytać kilka ciekawych komentarzy, które sugerują, że obcięcie budżetu NASA i uzależnienie agencji od prywatnych firm nie zaszkodzi przedsięwzięciom kosmicznym, a wręcz pozwoli na ich jeszcze większe rozpowszechnienie.

Efektywne zarządzanie wiedzą Twojej organizacji.

Dowiedz się więcej

Elon Musk powiedział kiedyś: „Gdybyś musiał kupować nowy samolot za każdym razem, gdy zamierzasz gdzieś lecieć, byłoby to niesamowicie drogie”. Te słowa doskonale pasują do sytuacji NASA, gdy agencja korzystała ze starych, jednorazowych silników, a przy okazji jest to swoista reklama możliwości rakiety Falcon 9. Budowa rakiety kosztowała 54 miliony dolarów, ale na paliwo na jej start i lądowanie potrzeba jedynie 200 tysięcy. NASA nie musi więc budować własnych pojazdów, ale może dzielić się wiedzą i technologiami. Agencja chce na przykład udostępnić Międzynarodową Stację Kosmiczną (ISS) prywatnym firmom oraz turystom. Stację zarekomendowano do stworzenia ekosystemu biznesowego na orbicie wokół Ziemi, dzięki czemu firmy mogą produkować, eksperymentować, na przykład hodować w kosmosie rośliny, reklamować komercyjne loty w kosmos, a nawet przyjmować turystów.

Ta strategia obniży koszty i ryzyko prowadzenia działalności w przestrzeni kosmicznej, a wymiana technologiczna na takim poziomie pomiędzy agencją a firmami, jak SpaceX i Blue Origin przyniesie korzyści każdej ze stron. NASA chce przyspieszyć swoje plany ustanowienia stałej obecności człowieka  w przestrzeni kosmiczej i planuje w tym celu: „zwiększyć wykorzystanie komercyjnych partnerstw handlowych”.

Efektywne zarządzanie wiedzą pozwoli zachować know‑how

Historia NASA pokazuje, że firmy technologiczne jeszcze bardziej potrzebują odpowiednich narzędzi do odpowiedniego knowledge managementu. Świetnie pokazują to badania przeprowadzone przez Deloitte. Firmy bowiem często nie potrafią przekazać pracownikom swojej wiedzy. Ba, pracownicy wyższego szczebla nie umieją się nią dzielić z tymi ze szczebla niższego. Wiedza jest kluczowym czynnikiem, który wyróżnia nas na tle konkurencji. Jednakże zaawansowane technologie, nowe sposoby pracy i zmiany kadrowe powodują, że tradycyjne poglądy na temat zarządzania wiedzą stają się przestarzałe. Warto więc przedefiniować sposób tworzenia wiedzy w organizacji i dzielenia się nią, by uniknąć problemu, jaki dotknął największą agencję kosmiczną na świecie.

Badania przeprowadzone wśród 1300 dyrektorów biznesowych i dyrektorów działów IT pokazują, że nawet 55% danych technologicznych przedsiębiorstw nie jest wykorzystywanych. To jednak nie koniec. Nowe sposoby kontaktu, rozwiązania, które pomagają nam w pracy zdalnej lub hybrydowej sprawiają, że następuje rozproszenie kanałów komunikacji. Co za tym idzie, wiedza nie zawsze dostępna jest dla wszystkich zainteresowanych pracowników.

W zeszłorocznym badaniu Global Human Capital Trends 52% respondentów stwierdziło, że mobilność pracowników skłania ich do rozwijania strategii zarządzania wiedzą. 35% uważa, że częste przesuwanie osób i przypisanie im innych ról lub odsuwanie ich zadań w czasie jest barierą w efektywnym zarządzaniu. To jeszcze nie koniec, nadal 55% ankietowanych firm definiuje zarządzanie wiedzą jako jej proste dokumentowanie i rozpowszechnianie. Kolejne 36% łączy wiedzę z działaniami zwiększającymi wartość. Z kolei 43% postrzega tworzenie wiedzy jako klucz do rozwoju nowych produktów, usług lub rozwiązań. Twórcy silników F‑1 byli gdzieś w tych 55%, ale trzeba pamiętać, że żyli w innych czasach.

Chroń know-how w Twojej firmie

Sprawdź demo

Historia NASA pokazuje, że nawet największe jednostki mogą się borykać z przepływem danych i zarządzaniem nimi.  Zdarza się, że zapominamy o nowoczesnych technologiach, które pozwalają nam na digitalizację wiedzy w organizacji. Dzięki bazie wiedzy zainteresowani odpowiednimi dokumentami lub zagadnieniami pracownicy mają do nich dostęp 24h na dobę, przez 7 dni w tygodniu, praktycznie z dowolnego miejsca na świecie. 

Z pomocą przychodzą też  metodologie zarządzania przepływem wiedzy w organizacji. Na przykład te opracowane przez APQC, organizację będącą liderem w dziedzinie zarządzania produktywnością. APQC przygotowała model – cykl siedmiu kroków standardowego przepływu wiedzy. Wygląda on następująco:

1. twórz nową wiedzę;
2. zidentyfikuj najpotrzebniejszą wiedzę dla strategii i operacji przedsiębiorstwa; 
3. zbierz wiedzę w taki sposób, aby można było podzielić się nią z innymi; 
4. sprawdź wiedzę pod kątem jej adekwatności i stosowalności;
5. dziel się wiedzą przez dokumentację, nieformalne publikacje w pracy zespołowej;
6. zyskaj dostęp do wiedzy za pomocą mechanizmów push (na przykład wyszukiwanie) i pull (na przykład alerty); 
7. wykorzystuj wiedzę do rozwiązywania problemów szybciej i podejmuj świadome decyzje.

To podwaliny pod działania związane z przepływem wiedzy. Na ich podstawie możemy budować procesy, analizować dane i zarządzać ich przepływem, a także ustalić ścieżki onboardingu oraz offboardingu w firmie. To tylko kilka bardzo ważnych elementów, a jak wiadomo w odpowiednim procesie tych działań jest znacznie więcej. Każdy program zarządzania wiedzą wymaga jasnej, udokumentowanej i odpowiedniej dla biznesu strategii. 

Od czego zacząć knowledge management

Pierwszym krokiem powinno być ustalenie, co jest wiedzą, którą powinna zostać w firmie zarchiwizowana. Nadal wiele organizacji funkcjonuje bez opisanej strategii, a informacje przekazuje są pracownikom ustnie. Nie ma procedur wdrożenia zespołów, brak wewnętrznej Wikipedii zbierającej wszystkie firmowe dokumenty itd. Bez tego ciężko jest wdrażać cykl APQC czy też korzystać z pomocy narzędzi i technologii, które mają zapewnić lepszy przepływ wewnętrznych informacji. Wiadomo, czasem trudno jest zacząć, ale każda podróż rozpoczyna się od pierwszego kroku. Być może będzie to mały krok dla człowieka, ale wielki skok dla firmy?