Przyszłość w świecie pracy i zmiany w polskim HR – Prasówka HR za maj 2023

Prasówka za maj 2023 zawiera podsumowanie dwóch raportów, które pokazują obraz działań HR oraz zmian, jakie zachodzą na rynkach pracy. Pierwszy z nich to „Future of Jobs Report 2023” przygotowany przez World Economic Forum, drugi to publikacja Pracuj.pl, Pracuj Ventures i GreatDigital  „Zmiany w polskim HR okiem HR-owców”. Streszczamy też ciekawy artykuł dotyczący retencji pracowników i poruszamy temat zmian w przywództwie, których warto dokonać, aby lepiej zarządzać organizacją w niestabilnych czasach.

Podsumowanie raportu „Future of Jobs”

„Future of Jobs Report” autorstwa World Economic Forum, który podsumowuje procesy zmian na rynku pracy i czynniki, które mają na niego największy wpływ. Jego najnowsza wersja została opublikowana na początku maja.  

Poniżej przedstawiamy kluczowe wnioski:

• • W 2023 roku wyniki dla rynków pracy na całym świecie były bardzo zróżnicowane ze względu na zmieniające się trendy gospodarcze, zdrowotne oraz geopolityczne.
  • Transformacja technologiczna pozostanie głównym katalizatorem przemiany biznesowej w ciągu następnych pięciu lat.
  • Największy wpływ na powstawanie i likwidację miejsc pracy mają trendy środowiskowe, technologiczne oraz gospodarcze.
  • Najchętniej wdrażanymi przez organizacje technologiami są te związane z big data, cloud computing oraz AI.
  • Oczekuje się, że w najbliższych pięciu latach technologia będzie sprzyjać tworzeniu się miejsc pracy.
  • Pracodawcy przewidują strukturalne zmniejszenie się rynku pracy o 23% w ciągu najbliższych pięciu lat.
  • Automatyzacja operacji w organizacjach wprowadzana jest wolniej niż zakładano wcześniej.
  • Połączenie makrotrendów oraz wdrażania nowych technologii będzie napędzać w określonych obszarach wzrost, a w innych spadek zatrudnienia, przy czym: 
    • aktualnie mamy największe zapotrzebowanie na zawody z obszarów technologii, digitalizacji, zrównoważonego rozwoju, jednocześnie napędzane przez te zjawiska;
    • jednocześnie ta sama technologia i digitalizacja mają wpływ na zanikanie zawodów  z innych obszarów, takich jak bankowość czy usługi pocztowe;
    • wzrost zatrudnienia na dużą skalę spodziewany jest w edukacji, rolnictwie oraz handlu i ecommerce;
    • najwięcej miejsc pracy zniknie na stanowiskach administracyjnych oraz tych związanych z tradycyjną ochroną oraz przemysłem produkcyjnym;
    • myślenie analityczne i kreatywność to najistotniejsze umiejętności pracowników w 2023.
  • Pracodawcy szacują, że 44% umiejętności ich pracowników będzie miało inne znaczenie w ciągu najbliższych pięciu lat.

• Sześciu na dziesięciu pracowników będzie potrzebować szkolenia przed 2027 rokiem, podczas gdy dziś tylko połowa pracowników ma dostęp do odpowiednich możliwości szkoleniowych. 
• Umiejętności, które najszybciej zyskują na znaczeniu dla firm nie zawsze są przewidziane w strategiach upskillingowych.
• Badane firmy deklarują, że warto jest stawiać na rozwój swoich zespołów, ale są mniej optymistyczne, jeśli chodzi o perspektywy dostępności talentu na rynku w najbliższych pięciu latach.
• Inwestowanie w naukę i szkolenie w miejscu pracy oraz automatyzację procesów to najczęstsze strategie dotyczące pracowników, które zostaną przyjęte w celu realizacji celów biznesowych.
• Kobiety (79%), pracownicy poniżej 25 roku życia (68%) i osoby z niepełnosprawnościami (51%) będą w centrum programów DEIB firm.
• 45% organizacji postrzega dofinansowanie szkoleń i staży jako skuteczne narzędzie, które może pomóc rządom w zmniejszeniu bezrobocia.

Nowe czasy wymagają nowego przywództwa

Specjaliści McKinsey & Company przygotowali artykuł na temat zmian w przywództwie. Główne pytania, jakie postawili sobie autorzy, brzmią: „Jak wygląda przywództwo w epoce, w której chaos i szybkie, nagłe zmiany są normą?” oraz „Jak wygląda organizacja, która prosperuje w tak niestabilnych czasach?”. 

Obecnie firmy takie jak Allianz, Haier, Microsoft i Nucor przekształcają swoje branże za pomocą nowego podejścia do zarządzania organizacją, dzięki któremu ma ona stać się bardziej otwarta i działać elastycznie. Podejścia, które uwalnia zbiorową energię, pasję i możliwości.

Przejście na ten nowy rodzaj zarządzania zmienia sposób, w jaki liderzy będą przewodzić. Poniżej znajdują się propozycje zmian w przywództwie, które pozwalają sprawić, aby managerowi stali się wizjonerami i doprowadzić nowoczesne organizacje do celu.

Wymaga to następujących elementów:

• umiejętności łączenia ludzi wokół jasnego i wspólnego celu;
• zdefiniowania wartości, którą należy stworzyć dla wszystkich i która mierzona jest kluczowymi wskaźnikami operacyjnymi i finansowymi;
• szerszego działania, które obejmuje także otoczenie społeczne i naturalne organizacji.

Liderzy powinni wyjść poza relacje zorientowane na zadania poprzez poświęcanie czasu na wzajemne poznanie się i nawiązanie kontaktu na poziomie międzyludzkim oraz dzielenie się wartościami, przekonaniami, nadziejami i obawami. Następujące praktyki przywódcze mogą umożliwić tę zmianę:

• zwiększanie świadomości − by zrozumieć kontekst działań i te zewnętrzne, i te wewnętrzne;
• rozwijanie obszarów emocjonalnych, które pozwolą adaptować się do nowych sytuacji;
• dbanie o dobre samopoczucie pracownika i traktowanie podejmowania starań, by je poprawiać, jako umiejętność, która zapewni mu równowagę w obszarze fizycznym, emocjonalnym, umysłowym i duchowym.

Nowi liderzy powinni być katalizatorami, które wzmacniają i kierują samozarządzającymi się zespołami. W przeprowadzeniu zmiany mogą pomóc też następujące praktyki przywódcze:

• zachęcanie i wzmocnienie pozycji pracowników w małych, samoregulujących się zespołach;
• wspieranie poziomego modelu zarządzania;
• przejście z zarządzania przez pojedynczych liderów do zarządzania przez sieć zespołów.

Liderzy obecnie stają się coachami, którzy działają z nastawieniem na odkrywanie i wspieranie, realizację celów oraz naukę. Praktyki przywódcze umożliwiające tę zmianę obejmują:

• działanie w krótkich cyklach decyzyjnych, sprintach pozwalających na reagowanie i uczenie się;
• zmianę priorytetów tak, aby jednocześnie realizować zadania bieżące i być przygotowanym na przyszłe wydarzenia;
• angażowanie pracowników i działanie w taki sposób, by byli oni przygotowani na nadchodzące zmiany i zadania. 

Managerowie powinni stać się architektami, którzy kształtują modele biznesowe poprzez zrozumienie i wykorzystanie dostępnych zasobów. Praktyki przywódcze, które składają się na tę zmianę, obejmują:

• tworzenie silnej i stabilnej platformy, która ma wszystkie kluczowe kompetencje niezbędne do realizacji celów;
• dostarczanie wartości poprzez stosowanie tych kompetencji w stale ewoluującym środowisku biznesowym;
• wzmacnianie wartości poprzez partnerstwa z dostawcami i konkurentami, którzy kształtują i rozwijają ekosystemy organizacji.

Bądź na bieżąco z najważniejszymi publikacjami z obszaru HR i L&D.

Zapisz się do newslettera

Quiet quitters − jak w czterech krokach przekształcić ich w aktywnych pracowników?

Na portalu Talent Management został opublikowany artykuł, w którym poruszony jest temat braku zaangażowania pracowników.

Instytut Gallupa opisuje zaangażowanych pracowników jako entuzjastycznie nastawionych do swoich obowiązków i miejsca pracy. Jednocześnie definiuje on niezaangażowanych, jako niezadowolonych i nielojalnych, co wynika z niezaspokojenia ich potrzeb w miejscu pracy. Znane badania Instytutu pokazują, że zaangażowanie pracowników w Stanach Zjednoczonych spadło do 32% w 2022 roku, zaledwie dwa lata po osiągnięciu najwyższego od dwudziestu lat poziomu 36% w 2020 roku. 

Wdrażanie strategii w celu zaadresowania niezaspokojnych potrzeb jest tym, od czego liderzy muszą zacząć, jeśli chcą przekształcić niezaangażowanych pracowników w pełnych pasji specjalistów. Opisujemy cztery najważniejsze elementy wspomnianej strategii dla managerów:

• Wzbudzaj zaufanie − zaufanie jest podstawą każdej udanej relacji. Pracownicy nie będą dawać z siebie wszystkiego, jeśli nie będą wierzyć, że masz na uwadze ich najlepszy interes. Będą unikać podejmowania ryzyka lub wystawiania się na niebezpieczeństwo, jeśli nie będą czuli się obdarzeni zaufaniem. Oczekują od managementu wywiązywania się z obietnic, szczerości i otwartości w komunikacji, inwestowania w nich i sprawiedliwego traktowania.
• Dawaj realne możliwości rozwoju − wielu pracowników straciło nadzieję, że może się rozwijać i zdobywać nowe umiejętności w pracy. Ta niezaspokojona potrzeba jest jednym z głównych czynników powodujących quiet quitting. Rozwój kariery nie polega już na zdobyciu kolejnego tytułu lub awansu. Dla wielu pracowników z pokolenia millenialsów i pokolenia Z możliwości zdobywania doświadczenia są ważniejsze niż tytuł. 
• Doceniaj − fundamentalną częścią ludzkiej natury jest to, że jesteśmy twórcami i czerpiemy ogromną satysfakcję i poczucie własnej wartości z naszego wkładu w otaczający świat. W miejscu pracy liderzy mogą wzmacniać w członkach swojego zespołu poczucie własnej wartości, uznając ich i nagradzając za dobrą pracę, którą wykonują. Rzeczywistość jest taka, że większość z nas pragnie odrobiny uznania.
• Rozwijaj kompetencje − wszyscy mamy wrodzoną potrzebę rozwijania i demonstrowania naszych umiejętności. Pracownicy powinni być dobierani do zadań tak, by mogli dzięki swoim talentom podejmować wyzwania, jakie stawia przed nimi praca. Liderzy muszą współpracować z członkami swojego zespołu, aby regularnie oceniać ich umiejętności i pomagać im w rozwijaniu kompetencji i zaangażowania w realizację celów i zadań.

Analiza raportu „Zmiany w polskim HR okiem HR-owców”

Przeprowadzone przez Pracuj.pl,Pracuj Ventures i GreatDigital badanie polskiego HR‑u ujawnia wiele szczegółów dotyczących branży oraz kierunków jej rozwoju. Tegoroczny raport pokazuje, jak bardzo zmienił się obszar HR od czasu pandemii. Zainspirowani wpisem Marty Pawlak-Dobrzańskiej, której analizę bardzo polecamy, także publikujemy krótkie streszczenie publikacji. Właśnie od zmian pomiędzy raportami z roku 2021 i 2023 warto rozpocząć podsumowanie. 

W jakich obszarach HR pomiędzy 2021 a 2023 rokiem zaszły zmiany?

• Odsetek firm, w których ważnym obszarem działalności HR jest pozyskiwanie pracowników, wzrósł z 47% w 2021 do 71% w 2023 roku.
• 39% organizacji kładzie nacisk na samodzielność i inicjatywę pracowników w zakresie rozwoju w porównaniu z 46% w 2021.
• Coraz mniej organizacji zwiększa rolę lidera w rozwoju pracownika i zapewnia pracownikowi doradztwo z jego strony – to 31% z nich w roku 2023 w porównaniu do 42% badanych w 2021.
• Odsetek firm pracujących nad uatrakcyjnieniem oferty płacowej wzrósł z 21% w roku 2021 do 40% w 2023.
• Indywidualne wsparcie psychologiczne w 2023 roku oferuje pracownikom 15% organizacji w porównaniu z 20% w 2021 roku.

Liderzy HR skupiają się bardziej na utrzymaniu pracowników niż na rekrutacji. 51% ankietowanych uważa, że ważne jest zwiększenie kompetencji liderów zespołów w zakresie zarządzania i rozwoju pracowników. 48% odpowiedzi sugeruje, że tym najważniejszym obszarem jest budowa lub rozwój kultury organizacyjnej wspierającej cele biznesowe. 

Raport pokazuje też, że działy HR odczuwają braki w zakresie dostępu do narzędzi HR Tech. Braki dotyczą obszarów analityki HR (People Analytics) − 42%; onboardingu – 39%; szkoleń i rozwoju pracowników − 38%; oceny efektów pracy – 37%; oraz badania opinii pracowników i/lub kandydatów − 35%.

Na uwagę zasługuje też obszar związany z rozwojem oraz ocenami pracowniczymi. Niewiele ponad 30% ankietowanych wskazało, że w ich firmie szuka się obecnie możliwości mniej kosztownych opcji rozwoju dla pracowników. Podobny odsetek firm poszerza możliwości rozwoju dla pracowników w formule online. 29% badanych wskazuje, że w ich firmach istnieje określony budżet rozwojowy. W 23% organizacji decyzje o szkoleniach podejmuje się w momencie ich spodziewanego wpływu na wynik biznesowy firmy. Co dziesiąta firma nie finansuje obecnie żadnych działań rozwojowych dla pracowników.

Podczas badania respondentów poproszono także o wybranie obszarów, w których ich firmy podejmują działania związane ze szkoleniami i rozwojem. Wśród najwyżej punktowanych odpowiedzi znalazły się:

• Nacisk na samodzielność i inicjatywę pracowników w zakresie rozwoju − 46%
• Zwiększenie roli liderów w rozwoju pracownika − 42%
• Diagnoza kompetencji, które będą kluczowe w firmie − 35%

W tej części badania prawie 10% ankietowanych odpowiedziało, że nie prowadzi żadnych działań w obszarze szkoleń i rozwoju pracowników, co pokrywałoby się z wnioskiem, że co dziesiąta firma nie finansuje żadnych działań rozwojowych. 

Monitorowanie i analizowanie nastrojów pracowników realizowane jest najczęściej raz lub dwa razy do roku. Co piąta organizacja przeprowadza badania pracowników częściej, np. raz na kwartał, miesiąc lub co dwa tygodnie. 15% firm realizuje badania ad hoc, tzn. w momencie pojawienia się potrzeb.

Retencja pracowników zaczyna się od ich przyjęcia do firmy

Na portalu HRExecutive pojawił się artykuł o retencji. Jego autor zauważa, że pandemia doprowadziła do sytuacji, w której organizacje skupiały się na liczbie rekrutowanych osób, a nie na jakości, ponieważ wiele firm przyjmowało do pracy każdego, kto spełniał minimalne wymagania na danym stanowisku. 

Brak odpowiednich technik zatrudniania, które pomagają znaleźć i dopasować wysokiej jakości kandydatów o kluczowych kompetencjach do danego stanowiska, podnosi autor artykułu Ma to także negatywny wpływ na różnorodność w organizacji. Dlatego też przeciwdziałanie rotacji dla wielu firm stało się priorytetem, gdyż jak wiemy, utrzymanie obecnych pracowników jest bardziej opłacalne niż przyjmowanie w swoje szeregi nowych. Jak się okazuje, pozwala to zaoszczędzić dziesiątki tysięcy dolarów rocznie. 

Skoncentrowanie się na retencji daje możliwość poprawy wyników firmy w kluczowych dla niej obszarach, takich jak: zaangażowanie pracowników, zwiększona produktywność i wzrost przychodów, a także bardziej efektywne rekrutacje i szkolenia. 

Umiejętności coraz bardziej istotne 

Steve Boese w swoim artykule z tego samego portalu omawia kwestię zmian, jakie zachodzą w technologii HR. Pandemia miała wpływ na to, jak rozwijały się poszczególne rozwiązania, jednakże ostatnie lata pokazują, że potrzebne są nowe przekształcenia, ponieważ na znaczeniu zyskują chociażby umiejętności kandydatów. 

W artykule znajduje się także pięć wskazówek dotyczących strategii technologicznej ukierunkowanej na re/upskilling. Sugerują one, jakie możliwości powinna mieć każda technologia wspierająca podnoszenie kwalifikacji i przekwalifikowywanie, a także ukierunkowują na inne obszary związane z szeroko pojętymi umiejętnościami:

• Spersonalizowane plany rozwoju: pracownicy powinni mieć możliwość tworzenia i dostosowywania swoich planów rozwoju na podstawie aktualnie rozwiniętych umiejętności, mocnych stron i aspiracji zawodowych. Plany te powinny być zintegrowane z treściami i zasobami edukacyjnymi, takimi jak zajęcia szkoleniowe, mentoring, samodzielne uczenie się, krótkoterminowe i stałe zadania oraz spersonalizowany coaching.
• Ocena umiejętności: system powinien umożliwiać pracownikom ocenę ich aktualnych umiejętności i identyfikację obszarów, w których mogą się poprawić ‒ zarówno w celu doskonalenia się w swojej obecnej roli, jak i rozwoju w rolach, do których aspirują w przyszłości.
• Ścieżka kariery: rozwiązanie powinno zapewniać pracownikom jasne zrozumienie różnych ścieżek kariery dostępnych dla nich w organizacji i umożliwiać im samodzielne kierowanie własną ścieżką. 
• Mentoring i networking: jednym z kluczy do ciągłego rozwoju umiejętności jest kontakt z mentorami w organizacji, od których pracownicy mogą uzyskać wsparcie. System powinien zapewniać pracownikom możliwość znalezienia i nawiązania kontaktów z innymi osobami w organizacji, które mają podobne umiejętności. Pozwala to uczyć się od innych oraz poszerzać swoją wiedzę.
• Treści edukacyjne: kluczem do rozwoju i doskonalenia istniejących umiejętności jest ścisła, najlepiej natywna, integracja z zasobami edukacyjnymi i treściami organizacji. System powinien pomagać pracownikom w rozwijaniu i doskonaleniu umiejętności zarówno po to, by mogli oni odnieść sukces w ich obecnej roli, jak i rozwijać kompetencje potrzebne do realizacji przyszłych planów zawodowych.

Dowiedz się, w jaki sposób skutecznie podnosić kwalifikacje pracowników w czasie spowolnienia gospodarczego i oszczędności budżetowych.

Pobierz darmowego ebooka

***

Czy któreś z zagadnień zainteresowały Cię bardziej i chcesz przeczytać o nich szerzej na naszym blogu? Czy prasówka HR za maj 2023 spełniła Twoje oczekiwania? Może przegapiliśmy jakiś ważny temat, który powinien znaleźć się na naszej stronie? Napisz do nas!