Strategia rozwoju liderów powinna wykraczać poza elearning. Jak do niej podejść, aby móc mierzyć efekty?

Sposoby rozwijania kompetencji i umiejętności przeszły w ostatnim roku dużą metamorfozę. Szacuje się, że branża edukacji online ma osiągnąć wartości 325 miliardów $ do 2025 roku. Specjaliści L&D stają teraz przed dużym wyzwaniem – jak zaprojektować strategię rozwoju liderów w digitalowej rzeczywistości. Sam e-learning nie wystarczy, aby wyposażyć managerów w niezbędne im kompetencje. Aby to zrobić niezbędna jest analiza potrzeb i zasobów firmy oraz odrobina kreatywności.

Duża odpowiedzialność, mało zasobów

Na barkach managerów i szefów działów leży duża odpowiedzialność. To właśnie oni stanowią trzon, szkielet firmy, dzięki któremu możliwe jest sprawne komunikowanie się, podejmowanie decyzji i zarządzanie pracownikami – także ich zaangażowaniem i talentami. W czasach przyspieszonych zmian i metamorfoz, to właśnie liderzy są odpowiedzialni za wdrażanie zmian, szacowanie ryzyka i dbanie o dobrostan pracowników. Na próbę wystawiane są ich modele przywództwa, elastyczność i odporność na stres.

Tymczasem Instytut Gallupa przeanalizował ponad 50 000 wywiadów z managerami i podzielił się niepokojącymi danymi. To właśnie managerowie, rzadziej niż szeregowi pracownicy, uznają opis swojego stanowiska pracy za klarowny i adekwatny do obowiązków, które wykonują. To również oni rzadziej robią w pracy to, co potrafią najlepiej. Przed działami L&D stoi duże wyzwanie, aby pomagać rozwijać kompetencje managerów, ponieważ to oni mają bezpośredni wpływ na kondycję organizacji, w której pracują.

Strategia rozwoju liderów ma wpływ na wydajność firmy

Strategia rozwoju liderów w firmie powinna być kompleksowa i oparta na danych. Najbardziej oczywistym i ogólnym powodem, który za tym przemawia, jest ogromny wpływ kompetencji managerów na działanie całej organizacji. Nieskuteczni liderzy mogą narażać firmę na straty, a nawet doprowadzić do jej upadku. To zdanie, choć brzmi dość złowrogo, jest w pełni prawdziwe. Według Instytutu Gallupa to właśnie od managera zależy aż 70% zaangażowania pracowników w jego zespole.

Wysoki poziom zaangażowania pracowników nie jest pustą liczbą, która przydaje się tylko zespołom HR i działaniom employer brandingowym. Ma ona wymierny efekt, ponieważ właśnie od poziomu zaangażowania pracowników zależy ich efektywność, stopień wypalenia zawodowego, absencja czy ilość popełnianych błędów. Dodatkowo, nowe badania Instytutu Gallupa pokazały także, że to właśnie zaangażowanie pracowników było silną zmienną decydującą o wydajności firmy w czasie recesji. Należy wzmacniać liderów, aby umieli oni budować skuteczne zespoły.

Model idealnego lidera nie istnieje

Ludzie sprzeczają się, czy definicje lidera i managera są jednoznaczne. Bez względu na to, jak rozumiemy te pojęcia, w jednym i drugim przypadku chodzi o osobę, która wyznacza cele, ustala kierunek działań i oferuje pracownikom wsparcie, którego potrzebują. Aby wykonywać tę pracę, niezbędny jest stały rozwój kompetencji. Skąd jednak wiedzieć, które z nich trzeba doinwestować w pierwszej kolejności?

Można znaleźć wiele modeli kompetencji idealnego lidera. Według Chief Learning Officer będzie to umiejętność dostosowania stylu przywództwa do każdej sytuacji. Wyznaczanie celów i rozwijanie pracowników, aby mogli je osiągać. Przeprowadzanie eksperymentów. Rozwijanie relacji opartych na zaufaniu i szczerości. Podobne, ale nieco inne listy znajdziemy w SHRM, Harvard Business Review, czy w szufladzie każdego specjalisty od HR lub L&D.

Jakie kompetencje rozwijać

Myślę, że nie da się stworzyć uniwersalnego modelu skutecznego managera. Każda firma, każdy zespół i każdy pracownik wymagają innego podejścia, użycia innych narzędzi, innego sposobu komunikacji. Właśnie dlatego umiejętności lub metody, które sprawdzą się u danego managera mogą być zupełnie nieprzydatne dla innego. Analizę tego, jak powinna wyglądać strategia rozwoju liderów w firmie, powinno się zacząć od określenia, jakie kompetencje są potrzebne w organizacji.

Często firmy dysponują już danymi, na podstawie których mogą określać, jakie kompetencje powinni rozwijać wśród swojej kadry managerskiej w pierwszej kolejności. Informacje te zawarte są m. in. w ocenach pracowniczych, badaniach zaangażowania, wskaźnikach rotacji i absencji, a także w treściach wywiadów offboardingowych. Ważne jest, aby umieć wyciągać wnioski z tych danych – również wnioski z tego, czy działanie rozwojowe, które wprowadziliśmy okazało się skuteczne.

Nowe metody rozwoju liderów

Istnieje wiele metod rozwijania kompetencji liderskich. Do tej pory dużą popularnością cieszyły się szkolenia, studia podyplomowe, coaching oraz mentoring. Obecnie większość z tych klasycznych metod rozwijania umiejętności przeszła do trybu online. Oznacza to, że duża część nauki opiera się na e-learningu. Jest to wdzięczna forma, która ma wiele plusów i może łączyć w sobie różne aktywności np. filmy, infografiki, scenki, grywalizację.

Jednak sam e-learning nie jest wystarczający, aby liderzy mogli w pełni wykorzystywać swój potencjał. Oprócz teorii ważne jest też to, jak dana wiedza zostanie wykorzystana w codziennym działaniu firmy. Możliwość zdobycia praktycznego doświadczenia pozwala zapamiętać od 70% do 90% więcej informacji, niż uczenie się samej teorii. Rozwiązaniem może być learning on the job, czyli nauka poprzez wykonywanie codziennych obowiązków i ulepszanie swojego stylu pracy. Z tego rozwiązania skorzystała firma Tiger Brands.

Case Tiger Brands – rozwijanie liderów przez zdobywanie doświadczeń

Firma Tiger Brands, z okazji swojego 100–lecia postanowiła przeprowadzić przegląd całej organizacji, w tym również procesów rozwojowych. Skupiono się na tym, aby uaktualnić mechanizmy, jakie działają w organizacji oraz dostosować je do digitalizującego się środowiska pracy. Jednym z pierwszych kroków było zdefiniowanie kompetencji i działań przywódczych, które składałyby się na model „Tygrysiego lidera przyszłości” (Tiger leader of the future). Po przeanalizowaniu potrzeb i zasobów, jakimi dysponuje organizacja, wprowadzono system rozwijania umiejętności przez zdobywanie doświadczeń.

Aby to zrobić, firma zdecydowała się na strategię, w której managerowie zmieniają swoje zespoły i lokalizacje co około 3-4 lata. Głównym celem było uelastycznienie podejścia managerów i wyposażenie ich w informacje, które pozwalają podejmować trafne decyzje. Im lepiej lider zna firmę, jej możliwości, pracowników oraz wie, jakie rozwiązania sprawdzały się w przeszłości, tym lepsze kroki może podejmować w swojej pracy.

Chodziło również o to, aby pracownicy szlifowali kompetencje, szukali nowych możliwości i rozwiązań. A także testowali różne sposoby myślenia, podczas wykonywania swoich obowiązków. W takim wypadku, struktura firmy stała się jej dużą zaletą szkoleniową, ponieważ grupa Tiger Brands posiada wiele marek, obejmuje różne branże i tym samym stwarza wyzwania do wykorzystywania swoich mocnych stron.

Rozwój liderów – jak wykazać korzyść

Na początku rozwoju przywództwa, miarą skuteczności danego działania rozwojowego była subiektywna opinia samych liderów, którzy brali w nim udział. To podejście jest słuszne, ponieważ to managerowie wiedzą, na ile jakieś nowe narzędzie lub wiedzy przyda się w ich pracy. Jednak te dane nie są wystarczające, aby mieć pewność, że podjęte działanie rozwojowe jest korzystne dla organizacji i pomaga realizować jej cele. Nowy Model Kirkpatricka pozwolił zmienić podejście do mierzenia efektywności działań rozwojowych. Uwzględnia on również wpływ np. szkolenia lub e-learningu na zachowanie lidera oraz konsekwencje, jakie ta zmiana przynosi organizacji.

Wykazanie wartości ROI w rozwoju liderów jest możliwe i może odbywać się na kilka sposobów. Jednym z nich może być stworzenie grupy kontrolnej, dzięki której dowiemy się, czy managerowie, którzy przeszli dane szkolenie radzą sobie lepiej ze swoimi zadaniami, w porównaniu do liderów, którzy w szkoleniu nie uczestniczyli. Innym i chyba najprostszym sposobem jest zestawienie danych np. poziomu zaangażowania zespołu przed i po wprowadzeniu nowej wiedzy do organizacji. Tak naprawdę, to w jaki sposób wykażemy ROI jest zależne od tego, jaki cel obrała sobie firma. W przypadku Tiger Brands było to zwiększenie liczby wewnętrznych rekrutacji.

Strategia rozwoju liderów według Tiger Brands – efekty

Skuteczność strategii rozwoju liderów w Tiger Brands była widoczna właśnie w liczbach. Celem początkowym było obsadzenie 40% stanowisk managerskich wewnętrznymi rekrutacjami. Jednak ten model przewyższył wstępne oczekiwania. Osiągnęli oni bowiem 79% wewnętrznych awansów w roku 2020. Ogólnie, firmie udało się ograniczyć spotkania z zewnętrznymi kandydatami z 80% do 20%.

Działania S’ne Magagula, CHRO w Tiger Brands, która wprowadziła tę strategię, zostały docenione i wyróżnione nagrodą Learning and Development Award. Tiger Brands wykorzystało specyficzną strukturę swojej firmy, aby rozwijać managerów. Dzięki temu udało im się zbudować solidny trzon organizacji i sprawniej zarządzać wiedzą. To przykład odejścia od utartego schematu rozwijania pracowników i opracowania kompleksowej strategii – elastycznej i dostosowanej do potrzeb rynku.