Brak zaufania do pracowników w pracy zdalnej i talent mobility – Prasówka HR na sierpień 2021

Prasówka na sierpień 2021 to tematy związane z kulturą mobilności, zaufaniem do pracowników w pracy zdalnej oraz dyskryminacją ze względu na wiek. Przedstawiamy wskazówki na temat tego, jak ćwiczyć umiejętności adaptacyjne w organizacjach. Poruszamy również zagadnienie rekordowych podwyżek, które dogania inflacja i nie tylko.

Dwie trzecie pracodawców nie ufa pracującym zdalnie 

Część firm po lockdown zdecydowało się na wprowadzenie bardziej elastycznego modelu pracy. Okazuje się jednak, że mimo to zaufanie pracodawców do osób pracujących zdalnie nie zawsze jest wysokie.

Badanie, które objęło 1500 osób, zajmujących decyzyjne stanowiska w firmach europejskich pokazuje, że tylko  35% pracodawców wyraża pełne zaufanie do zaangażowania pracowników zdalnych.

39% pracodawców sądzi, że ich pracownicy nie wykonują podczas pracy zdalnej obowiązków służbowych tak efektywnie i  sumiennie, jak biurze. Mimo to jedynie 19% zauważyło realny spadek efektywności, kiedy pracownicy musieli pracować zdalnie, ze względu na lockdown.

Jak eliminować dyskryminację ze względu na wiek

Portal People Management zwraca uwagę na trudności,  jakie towarzyszą starszym pracownikom, którzy zostali zwolnieni. Problemy ze znalezieniem ponownego zatrudnienia niejednokrotnie wynikają z dyskryminujących procesów rekrutacyjnych i nieświadomych uprzedzeń osób, które są odpowiedzialne za podejmowanie decyzji rekrutacyjnych.

Potwierdza to wyraźny wzrost skarg o dyskryminację ze względu na wiek, który zaobserwowano w latach 2019-2021. Przykładem może być wygrana sprawa o dyskryminację ze względu na wiek przeciwko Guy’s & St Thomas’ NHS Foundation Trust.  Doprowadził do tego nieformalny feedback od młodego zespołu na temat „najlepszego dopasowania”, wskutek którego odrzucono kandydaturę 50-letniego pana Clementsa na stanowisko kierownika projektu. Stało się tak pomimo, że otrzymał najwyższy wynik rozmowy kwalifikacyjnej. 

Przeprowadzono również badanie GROW (Good Recruitment for senior Workers), które pokazuje, że 36% osób w wieku 50-69 lat odczuwa negatywne skutki działań rekrutacyjnych z powodu wieku.

Warto sprawdzać, czy na którymś etapie zatrudnienia nie dochodzi do bezpośredniej lub pośredniej dyskryminacji ze względu na wiek. Przykładowo czy ogłoszenia o pracę skierowane są do konkretnej grupy wiekowej, oraz czy dołączone do ogłoszenia zdjęcia na to nie wskazują.

Najnowsze wieści ze świata HR i L&D oraz praktyczne porady dotyczące rozwoju pracownika regularnie w Twojej skrzynce.

Zapisz się na nasz newsletter

Najlepsi pracownicy powinni poznać organizację ze wszystkich stron

Mobilność talentów jest obecnie jedną z najskuteczniejszych technik rozwoju i doskonalenia kultury w firmach. Badania przeprowadzone przez i4cp wykazują, że przekłada się ona na wyższą wydajność organizacji (pod kątem wzrostu przychodów, rentowności, udziału w rynku i satysfakcji klientów). Jednocześnie większość firm tego nie wykorzystuje.

Mobilność może być rozumiana jako czasowe lub stałe przeniesienie kogoś np. do innej grupy biznesowej, działu lub filii. Dzięki budowaniu kultury mobilności możemy wpłynąć na poprawę współpracy działów i zwiększenie innowacyjności. A dostarczenie nowych możliwości kierowania kariery pozwala przyciągać i zatrzymywać najlepsze talenty w organizacjach. 

Jak ocenia 74% organizacji o słabych wynikach i ponad połowa wszystkich firm badanych – największą przeszkodą w budowaniu kultury mobilności są managerowie. A konkretniej brak chęci do zmian, powodowany chęcią zatrzymania najlepszych pracowników w swoich zespołach. 

Jak tworzyć kulturę mobilności w organizacjach?

• Angażuj managerów — mobilność pracowników powinna być wpisana do celów managerskich, związanych z wydajnością i włączona do oceny wyników.

• Zmniejszaj biurokrację — zdarza się, że rekrutacja wewnętrzna jest dużo bardziej złożona, niż zatrudnienie kogoś z zewnątrz. Tymczasem często najlepsza osoba na otwarte stanowisko jest już w organizacji, ale brak wiedzy na ten temat utrudnia managerom jej odkrycie. Warto skatalogować umiejętności i możliwości pracowników i obsadzać stanowiska od wewnątrz.

• Dobieraj pracowników według kompetencji — pracownicy również obawiają się rekrutacji wewnętrznych. Aplikując zewnętrznie, mogą uwolnić się od etykietek, przypisanych do ich roli, wynagrodzenia, działu itp., które często utrudniają zmianę wewnętrzną. Postępowe firmy obsadzają projekty na podstawie najlepszego dopasowania umiejętności do wykonywanej pracy, a nie w zależności od miejsca w hierarchii.

• Traktuj mobilność talentów jak sieć  — wspieranie mobilności poziomej, zachęcanie do relokacji i przejrzystość całego procesu silnie koreluje z wynikami rynku. Dzięki awansom poziomym możemy również uniknąć zagrożeń związanych z poczuciem „uderzenia w szklany sufit”.

• Przyzwyczajaj do zmian — pracownicy najlepiej prosperujących firm postrzegają zmianę jako naturalną częścią modelu biznesowego i częściej dostrzegają w niej szanse. Jeśli pracownicy opisują zmianę jako przytłaczającą lub destabilizują, najpewniej pracują w organizacji o niskiej wydajności.

Jak kształtować umiejętności adaptacyjne w organizacji

Zdolności adaptacyjne pomagają  zachować spokój pod presją, okazywać ciekawość w obliczu zmian i dokonywać przemyślanych decyzji. Wyższy poziom zdolności adaptacyjnych wiąże się z dobrym samopoczuciem psychicznym i fizycznym, a także poczuciem społecznego wsparcia. Zdolność do przystosowania się do zmian wpływa również na wyższe umiejętności uczenia się, lepsze wyniki, większą pewność siebie i wyższą wydajność. 

Co mogą zrobić liderzy, aby wzmacniać zdolności adaptacyjne, które pomogą odpowiednio reagować na niepewną przyszłość?

Krok 1:

Dbaj o dobre samopoczucie 

Badanie McKinsey & Company na temat doświadczeń pracowników pokazuje wyraźną korelację między dbaniem o wellbeing a poprawą efektywności, zaangażowania oraz samopoczucia. 

Organizacje, które inwestują w poprawę dobrostanu pracowników, są częściej doceniane jako doskonałe miejsca pracy. Odnotowują niższy wskaźnik rotacji, wyższe oceny innowacyjności i długoterminowe wzrosty wyników akcji.

Krok 2: 

Określ swój cel i zdefiniuj, co nie podlega negocjacjom 

Pracownicy, którzy realizują swoje cele w pracy, określają swój poziom dobrostanu 5-krotnie wyżej w stosunku do osób, które tego nie robią.  Do tego zwykle są bardziej wydajni. Liderzy, którzy swój własny cel łączą z celami organizacji, mogą inspirować do tego swoje zespoły.

Przy wyznaczaniu celów lider może jednak określić rzeczy „niepodlegające negocjacjom”. Może to być czas wolny, który przeznaczamy dla rodziny albo inne plany niezwiązane z pracą. 

Krok 3: 

Zacznij dostrzegać swoje wzorce

Wszyscy czasami przyjmujemy domyślny sposób działania. Często proces ten jest nieświadomy i choć z założenia służy ochronie, to w wielu sytuacjach może utrudniać adaptację i reakcję adekwatną do sytuacji. Kiedy jednak jesteśmy w stanie dostrzec, że dany wzorzec nam nie służy, możemy świadomie poszerzyć swoją perspektywę i zobaczyć sytuację bardziej obiektywnie.

Dla liderów wiąże się to z odejściem od przekonania „muszę mieć właściwe odpowiedzi” i przyjęcie postawy otwartej na zadawanie właściwych pytań, które otwierają umysł na poszukiwanie nowych możliwości. Dzięki takiemu podejściu lepiej radzimy sobie w niepewnych sytuacjach, działamy z większą elastycznością i możemy szybciej znajdować skuteczne rozwiązania.

Krok 4:

Buduj głębsze relacje 

Głębokie relacje zapewniają wsparcie społeczne, wzmacniają zdolności adaptacyjne i korzystnie wpływają na samopoczucie. Jest to szczególnie ważne w okresach niepewności i wzmożonego stresu. Warto popracować nad aktywnym słuchaniem, dzielić się swoimi obawami, które pomagają  wczuwać się w sytuację drugiej osoby i okazywać wsparcie oraz pozwalają na większą autentyczność.

Krok 5:

Zapewnij bezpieczeństwo

Od kultury, jaka kreowana jest w organizacji, zależy poczucie bezpieczeństwa pracowników. Im wyższy poziom bezpieczeństwa, tym lepsze samopoczucie, wyższa wydajność i kreatywność. Liderzy mogą wspierać bezpieczeństwo pracowników np. poprzez traktowanie błędów w kategoriach szansy na naukę.

Aby kształtować te 5 umiejętności na dużą skalę możemy wykorzystać microlearning. Krótkie moduły szkoleniowe skupione na nauce koncepcji adaptacyjnych, które uczestnicy mogą wykorzystać w życiu, mogą przyczynić się do zmiany zachowania.

Pomocne może być również tworzenie społeczności edukacyjnych. Nauka wirtualna pomaga tworzyć sieci w całej organizacji i wspiera poczucie przynależności. Równie istotne jest śledzenie postępów i bieżące dostosowanie zawartości szkoleń. Organizacje korzystają w tym celu z oceny pracowników, która pozwala ocenić skuteczność nabywania zdolności adaptacyjnych.

Sens tych działań potwierdza przykład globalnej firmy, gdzie wdrożono digitalowy program szkoleniowy dla 5 tysięcy najlepszych managerów. Po 3 miesiącach uczestnicy, którzy angażowali się w większość treści, mieli 2,7-krotną poprawę zdolności adaptacyjnych i 3-krotną poprawę wyników w zestawieniu z grupą kontrolną.

Dowolne szkolenia i programy rozwojowe dostępne dla każdego pracownika.

Dowiedz się więcej

Pensje rosną, ale inflacja je nadgania

Eksperci Adecco Group przewidują, że dynamika wzrostu wynagrodzeń nadal będzie rosnąć i niebawem osiągnie rekordowe wartości. Już teraz w wielu branżach wynagrodzenia są podnoszone, aby zatrzymać pracowników lub przyciągnąć nowe talenty. W skali roku przeciętne miesięczne wynagrodzenie wzrosło o 8,7 proc. Stanowi to 4,9% więcej niż przed rokiem.

Z drugiej strony inflacja pochłania znaczną część wzrostu wynagrodzeń. Jak komentuje Monika Kurek z Banku Pocztowego – w lipcu dynamika realna przeciętnego wynagrodzenia wyniosła już tylko 3,6 proc. rok do roku wobec ponad 5 proc. rok do roku w poprzednich trzech miesiącach.

O czym myślą Polacy w czasie urlopu

Sezon urlopowy za nami, więc warto przyjrzeć się temu, jak Polacy korzystają z czasu wolnego. Jak wynika z badania  „Zwyczaje urlopowe Polaków – lato 2021”, zrealizowanego przez serwis Prezentmarzeń aż 54% ankietowanych nie potrafi zapomnieć o pracy podczas urlopu. 19% osób przyznaje się do wykonywania służbowych obowiązków, 18% nie wyłącza służbowego telefonu, a 13% bezustannie myśli o pracy. Warto zadbać o to, aby pracownicy nie musieli zajmować się obowiązkami służbowymi w czasie urlopu, ponieważ jakość wypoczynku przekłada się na późniejszą efektywność.

***

Czy któreś z wymienionych zagadnień bardziej Cię zainteresowały? Czy Prasówka HR na sierpień 2021 spełniła Twoje oczekiwania? Może przegapiliśmy jakiś ważny, gorący temat? Napisz do nas, a niebawem przeczytasz o nim więcej na naszym blogu?