Jak wspierać pokolenie Z, kultura feedbacku vs. DEIB – Prasówka HR za wrzesień 2023

Prasówka HR za wrzesień 2023 to między innymi artykuł Harvard Business Review o przekazywaniu informacji zwrotnej w organizacjach o dużej różnorodności. Przeczytasz tu także  o tym, jak za pomocą szkoleń adresować potrzeby pokolenia Z oraz dowiesz się, dlaczego rekrutacja wewnątrz organizacji nie zawsze działa.

Różnorodność a informacja zwrotna

Czym jest “radykalna szczerość”? To szczerość bez względu na okoliczności i konsekwencje. Według wielu osób przekazywanie informacji zwrotnej nawet w sposób „agresywny” jest lepsze niż zachowywanie feedbacku dla siebie. Bez względu na formę, liczy się komunikat, który może pomóc współpracownikom. Szczere przekazywanie informacji jest punktem wyjścia w artykule opublikowanym na stronie Harvard Business Review, który dotyczy tego, jak wdrażać system przekazywania informacji zwrotnych w różnorodnych kulturowo organizacjach.

Większość pracowników dostrzega zalety szczerej informacji zwrotnej i twierdzi, że chce otrzymywać j częściej i więcej. W ankiecie przeprowadzonej w 2019 r. przez Zengera Folkmana 94% z 2700 respondentów stwierdziło, że wierzy, że feedback poprawia ich wyniki, jeśli jest on dobrze przekazany.

A jak do feedbacku ma się DEIB?. Na pierwszy rzut oka DEIB wydaje się być zgodne z kulturą uczciwego feedbacku. Im bardziej różnorodny team, tym bardziej wartościowe dla firmy i mniej zniekszałcone są wnioski  po wsłuchaniu się w  opinię wszystkich jego członków, przekłada się to bowiem na sukces całego zespołu.

W artykule opisane są trzy ważne obszary, które pomogą we wdrożeniu odpowiedniego systemu przekazywania informacji zwrotnej w zróżnicowanych kulturowo organizacjach:

1. Dopasuj feedback do kultury.
   

   Pracownicy pochodzący z różnych środowisk, grup etnicznych i kultur mogą mieć różne sposoby komunikacji. Często informacja zwrotna przekazana przez kogoś wywodzącego się z jednej kultury nie będzie dobrze odebrana przez osobę z innej.
   
   Uniwersalną metodą sprawdzania, jak sformułować informację zwrotną tak, by była dobrze odebrana przez osoby z obcego nam kręgu kulturowego, jest uważne słuchanie słów dobranych przez naszych rozmówców. Osoby z bezpośrednich kultur zwykle w przekazywaniu negatywnej informacji zwrotnej posługują się tym, co lingwiści nazywają „ulepszaczami” – czyli określeniami takimi jak: „absolutnie” lub „całkowicie”.  Użycie takich słów sprawia, że krytyka wydaje się ostrzejsza. Z drugiej strony kultury pośrednie, przekazując negatywną informację zwrotną, częściej stosują „pomniejszenie”. Robią to poprzez słowa łagodzące krytykę, takie jak: „w pewnym sensie”, „trochę” i „może”. Innym rodzajem pomniejszania jest celowe niedopowiedzenie, na przykład stwierdzenie: „Jeszcze nie do końca osiągnęliśmy to czego oczekujemy”, gdy tak naprawdę mówiący ma na myśli „To jeszcze nie jest ukończone”. Dlatego, aby unikać takich sytuacji, w komunikacji warto kierować się po prostu zasadą „Czyń innym tak, jak chciałbyś, żeby oni tobie czynili”.

    

2. Feedback nie powinien mieć płci.
   

   Badania pokazują, że od liderek w znacznie większym stopniu oczekuje się, aby były ciepłe i uprzejme (cechy tradycyjnie postrzegane są jako kobiece), ale też kompetentne i wytrwałe (cechy tradycyjnie przypisywane mężczyznom).

   Trudno jest pokonać to stereotypowe myślenie, o cechach charakterystycznych dla płci a kobiety, które szczerze wyrażają negatywne opinie, ryzykują, że zostaną odebrane jako waleczne czy atakujące. Mamy tu też do czynienia ze zjawiskiem opisywanym jako manvising. Termin ten opisuje przypadki, kiedy to mężczyźni udzielają kobietom rad, o które ani nie prosiły, ani których nie chciały. Coraz więcej mówi się także o zjawisku mansplaining, które opisuje sytuacje, gdy mężczyzna wyjaśnia kobiecie kwestie, na których zna się ona lepiej od niego. Chociaż udzielanie porad może być rzeczywiście pomocne, to może zdarzyć się, że chcąc pomóc, stawiamy się ponad osobą, której tych rad udzielamy. Wszystko to sprawia, że przekazywanie informacji zwrotnych między płciami może być problematyczne.

   Rozwiązaniem może być wprowadzenie zasady 3A – assist, actionable, ask –w udzielaniu porad. Wynika z niej, że porada musi być naprawdę pomocna, możliwa do wykonania, a co najważniejsze, poprzedzona pytaniem, czy dana osoba faktycznie jej potrzebuje.

    

3. Feedback międzypokoleniowy.

   W ciągu ostatnich dziesięcioleci różnorodność pokoleniowa w miejscu pracy znacznie wzrosła. W nowoczesnych organizacjach ludzie mogą współpracować z kolegami z czterech pokoleń jednocześnie – jest to sytuacja niespotykana kilka dekad temu. To też może sprawiać problemy w komunikacji między członkami zespołów i wyrażeniu przez nich opinii na różne tematy. Każde pokolenie ma swoje własne wyobrażenia o tym, kto komu powinien udzielać informacji zwrotnej i ile pochwał, a ile krytyki powinien wyrażać. Jeśli kierujemy zespołem wielopokoleniowym, najlepszym sposobem poradzenia sobie z różnorodnymi oczekiwaniami dotyczącymi informacji zwrotnej jest określenie wyraźnych norm dotyczących tego, jak i kiedy należy ją przekazywać. Tworzy to wspólną platformę, dzięki której każdy ma głos.

Bądź na bieżąco z najważniejszymi nowinkami z obszaru HR i L&D.

Zapisz się do newslettera

Praca hybrydowa zmieniła rynek najmu powierzchni biurowych

Jak podaje PulsHR za Pulsem Biznesu, aż 93% firm w Polsce zdecydowało się na hybrydowy model zatrudnienia. Okazuje się, że taki styl pracy ma wpływ na to, jak właściciele firm podchodzą do najmu przestrzeni biurowych. Coraz częściej w celu optymalizacji kosztów wybierają oni elastyczne biura. Raport przygotowany przez eksperta z zakresu najmu nieruchomości firmę Savills i platformę Workthere pokazuje, że najbardziej aktywnym rynkiem powierzchni biurowych typu flex jest Londyn ‒ to właśnie tam elastyczne biura stanowią około 13% całego rynku. Na kolejnych miejscach znajdziemy Pragę ‒ 8%, Amsterdam ‒ 6%, Madryt ‒ 5%, a także Warszawę ‒ 4% wielkości rynku. W całej Europie popyt na wynajem takich powierzchni wynosi 4%, a zwiększone zainteresowanie spowodowało wzrost cen za metr kwadratowy tego typu biur.

Wysoki współczynnik firm, które umożliwiają pracę hybrydową w naszym kraju, ma wpływ na miejsce Warszawy w tym zestawieniu. Co ciekawe, aż 73% ankietowanych stwierdziło, że organizacje, w których pracują, uważają hybrydowy model pracy za optymalny. Rok temu było to 55%.

Kryzys nie dotyka wszystkich branż jednakowo

Jak wynika z raportu Grupy Progres, pomimo trudnych warunków rynkowych wiele firm planuje rekrutację nowych pracowników. Krótkie podsumowanie raportu można przeczytać na portalu PulsHR.

Z danych dostarczonych przez GUS wynika, że nie wszystkie obszary gospodarki w równym stopniu radzą sobie problemami rynkowymi. W lipcu 2023 produkcja spadła w 24 z 34 podstawowych działów przemysłu. Co za tym idzie, w wielu branżach zmniejszył się popyt na nowych pracowników. Najbardziej pesymistycznie koniunkturę ocenia się w przypadku podmiotów z sektora przetwórstwa przemysłowego oraz budownictwa. Odwrotną tendencję notuje logistyka oraz branża handlowa, gdzie cały czas poszukiwani są nowi pracownicy. W produkcji wysokie zapotrzebowanie na kandydatów deklarują przedsiębiorcy reprezentujący przemysł spożywczy, natomiast firmy produkujące meble, RTV i AGD oraz chemię przestały rekrutować.

Odporna na kryzys branża logistyczna cały czas się rozwija. Obecnie pracują w niej 3 miliony Polaków. Pomimo kryzysu i inflacji wielu przedsiębiorców z tego obszaru poszukuje specjalistów. Jak wynika z raportu Grupy Progres i danych systemu rekrutacyjnego Element, sektor logistyczny jest jednym z głównych pracodawców wśród przeanalizowanych 26 branż.

Handel detaliczny także charakteryzuje się wysokim zatrudnieniem. Zakłada się, że obecnie w sprzedaży detalicznej pracuje 2 miliony osób. Widać, że branża odczuwa skutki wojny i inflacji, bo zmniejszyła się wartość koszyków zakupowych klientów, jednak w tym obszarze wciąż pojawiają się nowe ogłoszenia o pracy, a pracodawcy z tego sektora nadal rekrutują i stanowi on koło zamachowe pracy tymczasowej.

Kolejna branża z wysokim zatrudnieniem to wspomniana wcześniej produkcja. Szczególnie wysokie zapotrzebowanie na pracowników dotyczyło produkcji motoryzacyjnej, żywności, elektroniki i odzieży. 

Skuteczny upskilling w czasach spowolnienia gospodarczego. Sprawdź, jak wspierać skuteczny rozwój bez dodatkowych obciążeń budżetowych.

Plany Google’a a przyszłość pracy 

Inwestowanie i rozwijanie zespołów ludzi o różnych umiejętnościach może być dobrym krokiem w rozwoju biznesu i wpływać na wzrost gospodarczy, co potwierdzają badania. Według raportu Światowego Forum Ekonomicznego na temat przyszłości miejsc pracy za rok 2023 role zawodowe i umiejętności potrzebne do ich zdobycia ulegną radykalnej ewolucji w ciągu najbliższych pięciu lat. Organizacje, które będą chciały dotrzymać kroku nadchodzącej zmianie, powinny zadbać o swoją strategię DEIB. Sprostanie tym wyzwaniom wymaga od pracodawców podwojenia wysiłków na rzecz usunięcia barier, które uniemożliwiają niektórym grupom znalezienie w przyszłości szybko rozwijających się stanowisk pracy. Zainspiruj się stosowanymi przez Google praktykami opisanymi w artykule HR Executive.

Wprowadzone przez Google certyfikaty kariery pozwalają rozwijać umiejętności w obszarach: cyberbezpieczeństwo, analityka danych i IT support. Szkolenia na certyfikaty te są stworzone w sposób, który pozwoli zdobyć wiedzę nawet osobom, które dopiero zaczynają pracę w wymienionych obszarach.  

Położenie nacisku na szkolenie w zakresie nowych umiejętności jest ważnym krokiem w kierunku postawionego przez Google celu. Dzisiejsza technologia rozwija się bardzo szybko i ważne, aby młodzi ludzie mieli kontakt z potencjalnymi zawodami i funkcjami w praktyce. Oferując studentom oparte na projektach, wciągające szkolenia zawodowe będące swoistą formą stażu, pracodawcy mogą pomóc w tworzeniu znacznie silniejszego źródła przyszłych specjalistów.

Jak wspierać pokolenie Z

Pracownicy z pokolenia Z wyznają inne wartości niż Ci starsi. Różnorodność jest siłą tej grupy pracowników, choć jednocześnie wymagają oni umiejętnego podejścia, aby dali radę utrzymać stanowiska pracy. O tym, jak wzmocnić relację z Zetkami, można przeczytać w artykule opublikowanym przez portal chieflearningofficer.com.

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Resume Builder, 75% liderów ma trudności z pracą z młodymi dorosłymi. Co gorsza aż 65% z nich zwalnia ich z powodu braku motywacji do pracy lub wrażliwości na feedback. Aby to zmienić, liderzy L&D mogą przygotować dla Zetek szkolenia, które będą budować ich rezyliencję, czyli odporność psychiczną i umiejętność skutecznego przystosowywania się do trudnych lub stanowiących wyzwanie doświadczeń. Zwiększy to ich zaangażowanie, a może także znacząco wpłynąć na retencję. 

Odporność na zmiany może być wzmocniona poprzez skupienie się na czterech obszarach: budowaniu relacji, dobrostanie, zdrowym sposobie myślenia oraz poszukiwaniu znaczenia.

• Budowanie relacji – wychowane w dobie mediów społecznościowych pokolenie Z może mieć problem z kompetencjami społecznymi. Umiejętne budowanie relacji zwiększa zaufanie, pozwala na łatwiejsze komunikowanie swoich potrzeb. Pomoc w tym obszarze mogą nieść działania wzmacniające relacje w zespole i mentorzy, którzy będą wzorcem do naśladowania, a jednocześnie pomogą młodym ludziom w zdrowym wyrażaniu negatywnych emocji.
• Dobrostan – termin holistyczny, który obejmuje zdrowie fizyczne, psychiczne, emocjonalne i duchowe. Koncentrowanie się na nim oznacza dbanie o siebie i znajdowanie równowagi między pracą a odpoczynkiem. Szkolenia z obszaru mindfulness czy skutecznej regeneracji są jednymi ze skutecznych metod wspierania dobrostanu.
• Zdrowy sposób myślenia – obejmuje zdolność do elastycznego myślenia, przyjmowania perspektywy innych, formułowania realistycznych oczekiwań i nietracenia nadziei. Takie myślenie wpływa pozytywnie na poczucie własnej wartości i na radzenie sobie z wyzwaniami. Przykładowo szkolenia z zakresu dbania o własne granice czy polityki składania zażaleń  mogą pomóc pokoleniu Z poznać swoją wartość i, jeśli to konieczne, skorzystać z odpowiednich narzędzi, aby rozwiązać problemy w konstruktywny i uczciwy sposób.
• Poszukiwanie znaczenia – młodzi pracownicy kierują się w pracy wartościami. Znalezienie swojego “dlaczego”  pomaga zachować koncentrację i motywację.

Dlaczego rekrutacja wewnętrzna nie zawsze działa?

Wiele firm zwiększa nakłady pracy i przeznacza dodatkowe środki na podwyżki, by umożliwić pracownikom otrzymanie awansu wewnątrz organizacji, jednakże często nie widzą one zwrotu z tej inwestycji. Według artykułu na portalu HR Executive winni tej sytuacji mogą być managerowie. Tezę tę potwierdzają badania przeprowadzone przez Aptitude Research. Spośród 300 przebadanych osób 29% uważa, że to właśnie managerowie utrudniają wewnętrznym kandydatom aplikowanie na wyższe stanowisko w ich organizacji. Warto tutaj dodać, że dzieje się tak, mimo że 70% pracodawców twierdzi, że zwiększyło starania, by ułatwić zatrudnionym takie możliwości. 

Wewnętrzne rekrutacje i perspektywy awansu pracowniczego są bardzo ważne dla organizacji. Badanie przeprowadzone w 2023 r. przez Lighthouse Research & Advisory i innych wykazało, że prawie trzy czwarte pracowników na całym świecie chce wiedzieć o możliwościach kariery wewnątrz swojej organizacji. Prawie połowa z nich jest bardziej zadowolona z pracy, jeśli może awansować wewnętrzne. Co więcej, pracownicy, którzy nie mają takiej możliwości, są o 61% bardziej narażeni na odejście od pracodawcy.

Artykuł opisuje także trzy główne obszary problemów związanych z wewnętrzną mobilnością i podsuwa rozwiązania, które mogą pomóc managerom i pracownikom:

1. Zatrzymywanie specjalistów w zespołach – jednym z głównych powodów braku mobilności wewnątrz organizacji jest chęć pozostawienia najlepszych talentów przez managerów. W rezultacie managerowie mogą zniechęcać pracowników do udziału szkoleniach, do rozwoju i działań, które mogą przynieść awans lub możliwość zmianę stanowiska wewnątrz organizacji.
   
   Skuteczne tu mogą być polityki wynagrodzeń oparte na wynikach zespołu lub/i całej organizacji. Warto też skorzystać z pomocy managementu wyższego szczebla, która może edukować liderów na temat długo- i krótkoterminowych kosztów powstrzymywania  wewnętrznej mobilności pracowników.
2. Nieoferowanie możliwości awansu poziomego – niejednokrotnie managerowie nie rozumieją, dlaczego ich pracownicy chcą zmian i rozwoju. Uważają, że chcą piąć się po drabinie struktury organizacyjnej i nie sugerują awansów poziomych
   
   Rozwiązaniem jest między innymi budowanie przez działy HR ścieżek kariery, które pozwalają pracownikom rozwijać i zmieniać wybierane przez nich role.
3. Wprowadzenie mobilności wewnętrznej do kultury organizacji – zdarza się, że organizacje wprowadzają system zarządzania karierą do firmy i na tym kończą sie działania związane z mobilnością wewnętrzną. Pracownicy, którzy go nie rozumieją platformy, nie widzą połączenia tego elementu z kulturą organizacji, nie będą wiedzieć, jakie możliwość może im stworzyć.
   
   Rozwiązaniem jest wprowadzenie mobilności wewnętrznej do kultury firmy, w czym mogą pomóc działy HR. To one powinny mobilizować kierownictwo do wspierania tego obszaru organizacji. Warto wykraczać poza wdrożenie  wewnętrznego systemu rozwoju karier.

Agenda już zapełniona! Zobacz, co przygotowaliśmy dla Ciebie na tegorocznym L&D Meetupie.

👉​ Dowiedz się więcej 👈​

***

Czy któreś z zagadnień zainteresowały Cię bardziej i chcesz przeczytać o nich szerzej na naszym blogu? Czy prasówka HR za wrzesień 2023 spełniła Twoje oczekiwania? Może przegapiliśmy jakiś ważny temat, który powinien znaleźć się na naszej stronie? Napisz do nas!