Czy ocena pracownicza ma sens?

Kontrowersyjna, niepotrzebna i nieobiektywna, a więc mało skuteczna. A może wciąż niezbędna i kluczowa dla motywowania i wspierania pracowników w rozwoju? Ocena pracownicza, mimo kontrowersji, nadal pozostaje ważnym punktem enterprise’owej rzeczywistości, a organizacje nie ustają w próbach jej optymalizacji i podnoszenia skuteczności. 

Dla wielu pracowników moment oceny jest stresujący. Odbierają go jako niewiele dla nich znaczącą pochwałę połączoną z krytyką, które mogą prowadzić do podwyżki, awansu lub (na szczęście w skrajnych przypadkach) zwolnienia z pracy. W wielu sytuacjach przynoszą jednak niewiele pozytywnego, oprócz niepotrzebnego zwątpienia w siebie i swoje umiejętności

Eksperci coraz częściej nie widzą już uzasadnienia dla tradycyjnego procesu, nastawionego na ocenę wyników (ukierunkowanie na przeszłość). W zamian dostrzegają potrzebę brania przez pracowników większej odpowiedzialności za własny rozwój (ukierunkowanie na przyszłość). Dlatego coraz częściej rolę oceny przejmuje proces ongoing feedback połączony z feedforward. Podstawą jego sukcesu jest kultura organizacyjna, w której pracownik sam prosi o informację zwrotną na różnych etapach pracy (np. po zakończeniu projektu). 

Firmy nadal jednak oferują swoim pracownikom ocenę opartą na metodzie kija i marchewki, której nieskuteczność udowadniają współczesne badania. Powołuje się na nie m.in. Daniel Pink, który w swojej książce “Drive” przedstawia nową wizję motywacji w miejscu pracy. 

Opracowana przez Pinka koncepcja Motywacji 3.0 zakłada, że wewnętrzna motywacja każdego pracownika opiera się na trzech czynnikach: autonomii, mistrzostwie i celu. Pozbawiając ocenę pracowniczą któregokolwiek z tych elementów, skazujemy cały proces na porażkę. I odwrotnie – dając pracownikom swobodę zarządzania ich pracą, wspierając ich w samodoskonaleniu i umożliwiając osiąganie osobistych celów, zwiększamy ich wydajność, co prowadzi do lepszego wyniku finansowego firmy.

Proces oceny będzie działał na korzyść organizacji, jeśli zostanie właściwie zaprojektowany i przeprowadzony. Tylko co to dokładnie oznacza?

Na czym polega prawidłowo zaprojektowany proces oceny pracowniczej?

Punktem wyjścia do zaplanowania procesu oceny pracowniczej, korzystnej dla pracownika i wspierającej osiąganie celów strategicznych firmy, jest kilka podstawowych zasad:

  • Nawiązanie do aspiracji i potrzeb pracownika, co wynika z potrzeby zachowania jego autonomii (wg Motywacji 3.0).
  • Wyprowadzenie strategii rozwoju talentów od celów biznesowych.
  • Uwzględnienie naturalnych talentów, zasobów i możliwości pracownika w realizacji celów (np. czas, udzielenia mu wsparcia etc.).
  • Osiąganie przez pracownika konkretnych korzyści ze stawianych mu celów.
  • Konstruktywne udzielanie informacji zwrotnej, popartej przykładami zachowań pracownika w połączeniu z filozofią feedforward. 

Każdy z tych elementów wpływa na jakość procesu oceny i wymaga szczególnej uwagi działów HR i L&D, które przymierzają się do wdrożenia lub przeprojektowania oceny pracowniczej w swojej organizacji. Co więcej, wpisują się one w nowe trendy, które jasno wskazują, że warunek skuteczności tego procesu w popandemicznej, dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości oznacza większą personalizację celów oraz zwinne i elastyczne zarządzanie nimi

Jakie są role w procesie oceny pracowniczej?

Skuteczny proces oceny pracowniczej wymaga zaangażowania właściwie całej organizacji. Kluczowe role odgrywają tu oczywiście oceniany pracownik i osoby oceniające go (w tym lider) oraz wspierające ich działy: HR i L&D. Ale powodzenie procesu zależy także od zaangażowania kierownictwa wyższego szczebla, a nawet zarządu, działów komunikacji wewnętrznej i IT.   

role i obowiązki w procesie oceny pracowniczej

Rodzaje oceny pracowniczej

Choć trudno w to uwierzyć, proces oceny pracowniczej ma ponad 100 lat, a jej pierwotna historia zaczęła się jeszcze przed pierwszą wojną światową. Jej rozpowszechnienie zawdzięczamy jednak wojsku amerykańskiemu i systemowi oceny zasług, który po obu wojnach został rozpowszechniony w amerykańskich firmach. Od tego czasu ocena pracownicza ulega ciągłym zmianom, podążając za zmieniającymi się trendami i coraz bardziej szczegółowymi badaniami rynku. Najczęściej stosowany podział rodzajów ocen wiąże się liczbą osób zaangażowanych proces. 

Ocena 90° 

To ocena, w której pracownik  jest oceniany przez przełożonego. Ocena 90° może przyjmować sformalizowaną formę lub mniej formalną (np. na bieżąco udzielany feedback). Główne zadania, jakie powinna spełniać to identyfikowanie i korygowanie błędów w procesach firmowych.  Z drugiej strony powinna być użyteczna także dla pracownika, pozwalając mu zrozumieć jego rolę w organizacji i zaplanować rozwój zawodowy.

Ze względu na jednostronność procesu, najczęściej stosowana jest do oceny pracowników na niższych szczeblach kariery lub w odniesieniu do specjalistów pracujących na stanowiskach, które nie wymagają współpracy lub interakcji z innymi osobami, oprócz przełożonego. 

 

ocena 90 w platformie rozwoju pracownika hcm deck desktop i mobile

Dobre praktyki, którymi warto się kierować w ocenie 90°

Ocena 90° jest obarczona większym ryzykiem popełnienia błędu, niż inne jej formy. Rola lidera w tym procesie wymaga dużego obiektywizmu, a przecież relacje z pracownikiem układają się różnie. Na niekorzyść działa tu zarówno sympatia do ocenianej osoby, jak i niechęć lub konflikt z nią. W obu sytuacjach percepcja zachowań pracownika może być zaburzona. Ryzyko popełnienia błędu jest duże, a może je zmniejszyć stosowanie dobrych praktyk, takich jak:

  • Ocenianie odbywa się na podstawie listy kompetencji kluczowych i/lub wartości firmy.
  • Ocena uwzględnia dane liczbowe, jeśli to możliwe. 
  • Dotyczy zachowań, a więc należy podać konkretne przykłady odpowiadające właściwym kompetencjom.
  • Ocena następuje tylko, jeśli przełożony bezpośrednio współpracuje z ocenianą osobą i ma szanse zaobserwować jej zachowania
  • Pracownik wie, jakie kryteria są brane pod uwagę przy ocenie, zna swoje cele.
  • Głównym przesłaniem oceny jest rozwój pracownika i docenianie mocnych stron.
  • Ocena kończy się wspólnym ustaleniem celów na przyszłość. 

Badania dowodzą, że odbiorcy informacji zwrotnych są skłonni do zaakceptowania przekazu, nawet negatywnego, jeśli rozmowa jest skoncentrowana na przyszłości, a nie analizowaniu popełnianych błędów. Umiejętności lidera, związane z odpowiednim prowadzeniem rozmowy, są kluczowe dla sukcesu tego rodzaju oceny. Przy czym sukces oznacza tu zmianę niepożądanych zachowań. 

Tradycyjne podejście do oceny 90° zakłada jej stałą częstotliwość, w zależności od procesu ustalonego w organizacji: co 12 lub 6 miesięcy, kwartalnie lub np. po zakończeniu projektu. 

Ocena 180° 

ocena 180 w platformie rozwoju pracownika hcmdeck desktop i mobile

Przykładowe pytania w ankiecie oceny 180°

Do niedawna to jedna z najbardziej rozpowszechnionych metod oceny pracowników, wypierana w ostatnim czasie przez ocenę 270 lub 360°. Udział w procesie dwóch stron, pracownika i przełożonego, zwiększa jej precyzyjność w porównaniu z jednostronną oceną 90° stopni. Proces przebiega najczęściej według prostego scenariusza:

Krok 1. Na podstawie wskazanych kryteriów pracownik dokonuje samooceny.

Krok 2. Następnie na podstawie tych samych przesłanek, pracownika ocenia przełożony.

Krok 3. Wspólne wypracowanie płaszczyzny porozumienia – różne, w zależności od celu oceny (rozwojowa, oceniająca osiągnięte wyniki, podwyżkowa).

W przypadku oceny 180° lista dobrych praktyk, które warto stosować, pokrywa się z tymi, stosowanymi przy ocenie 90 stopni. Następuje tu jednak jedna zasadnicza zmiana: przełożony musi uwzględnić w niej samoocenę pracownika i otworzyć się na jego argumenty. Oznacza to, że proces ten jest przede wszystkim dyskusją, w której dominuje empatyczne słuchanie, nastawione na wspólne wypracowanie konsensusu (np. nowych celów rozwojowych). 

Przykład ankiety oceny 180°

pytania w ankiecie oceny 180 – przykład

Przykładowe pytania w ankiecie oceny 180°


Ocena 360°

Ocena 360° to cykliczna inicjatywa rozwojowa, odbywająca się raz/dwa razy w roku lub częściej (np. kwartalnie), w trakcie której każdy członek zespołu dokonuje samooceny i otrzymuje informację zwrotną na swój temat od przełożonego, współpracowników (w tym osób raportujących w przypadku liderów). Niektóre organizacje korzystają z nieco innej nomenklatury. Oceną 270° nazywają wielostronną ocenę specjalistów, 360°-tkę zachowując dla liderów. Oceny 540° z kolei, uwzględniającą opinie dostawców i współpracowników zewnętrznych, a oceną 720°, ocenę z udziałem klientów

Ocena 360° łączy spostrzeżenia i opinie kilku osób. Współpracują one z badaną osobą na różnych poziomach, co pozwala uzyskać najbardziej precyzyjny obraz jej zachowań. Zebrany materiał stanowi bazę do pracy nad rozwojem badanego pracownika, a metodologia przeprowadzania oceny 360° pozwala zminimalizować ryzyko typowych błędów zbyt jednowymiarowej oceny popełnianych w przypadku „tradycyjnych” ewaluacji. Do najważniejszych z nich należy ograniczony obiektywizm przełożonego i wyciąganie przez niego wniosków na podstawie niepełnych informacji o pracowniku, zwłaszcza w systemie pracy hybrydowej. Dlatego eksperci od lat twierdzą, że ocena 360° to skuteczna metoda, która prawidłowo zaimplementowana, może nie tylko poprawić jakość pracy badanej osoby, ale także zmienić jej życie zawodowe na lepsze. 

Wprowadzenie oceny 360° do organizacji w 10-ciu krokach 

wprowadzenie oceny 360 do organizacji krok po kroku infografika

Jak w przypadku wielu procesów HR, ocena 360° będzie służyć organizacji i pracownikowi, tylko po spełnieniu pewnych warunków. Jeden z ważniejszych to dopasowanie go do organizacji i jej potrzeb: celów, struktury, wielkości, zasobów, jak też dojrzałości i umiejętności liderów. W każdym takim procesie są jednak stałe elementy i kroki, których nie można pominąć. 

Krok 1. Strategia

To etap, w którym podejmowana jest większość kluczowych dla procesu decyzji. Punktem wyjścia dla dyrektora HR, HR Business Partnera i zespołu L&D są cele biznesowe organizacji oraz zarządzania talentami. Na jakie pytania warto sobie odpowiedzieć, w trakcie ustalania strategii?

  • Jaki jest główny cel oceny 360° i jakie informacje należy uzyskać?
  • Na jakie wyzwania i cele biznesowe odpowie ocena 360°?
  • Jak ocena 360° wpisuje się w zasoby rozwojowe i strategię L&D?
  • W jaki sposób ocena 360° może wspierać kształtowanie kultury organizacyjnej?
  • W jaki sposób proces oceny 360° może odpowiedzieć na potrzeby pracowników i poprawić ich zaangażowanie?
  • Jaka będzie częstotliwość przeprowadzania oceny 360°?
  • Jak będzie przebiegał proces? 

Elementem strategii jest też plan komunikacji. 

Komunikacja 360°-ki powinna być realizowana na każdym z etapów procesu wdrożenia, uwzględniając odpowiednie grupy odbiorców – od zarządu, poprzez przełożonych, aż do samych pracowników. Projekt komunikacji badania tworzy HR Business Partner i zespół HR.

Co warto komunikować? Cel, założenia badania i korzyści – słynny czynnik WIIFM (what’s in it for me). Głównym źródłem informacji dla całej organizacji jest HR, wspierany przez dział komunikacji wewnętrznej. Liderzy promują projekt w swoich zespołach, uzupełniając informacje dostarczane przez HR i wyjaśniając wszelkie wątpliwości pracowników. 

Krok 2. Decyzja

Przygotowany projekt wdrożenia procesu oceny 360° jest prezentowany managerom wyższego szczebla. Na tym etapie kluczowa jest jasna odpowiedź na pytania:

  • Jakie korzyści odniesie organizacja z wdrożenia?
  • Kto jest kluczowym interesariuszem?
  • Jakie dane i mierniki posłużą do oceny skuteczności procesu?
Krok 3. Opracowanie procesu i narzędzi 

Zespół HR i L&D opracowuje elementy procesu, narzędzia wspierające (np. materiały edukacyjne) oraz  ostateczne formularze oceny w procesie konsultacji (szczególnie jeśli ocena jest wprowadzana po raz pierwszy). Ponieważ ocena 360° służy rozwojowi pracowników i ma poprawić ich employee experience – nie może zostać zaprojektowana bez ich udziału i wzięcia pod uwagę ich emocji związanych z projektem, doświadczeń i potrzeb. 

Aby ocena 360° jak najlepiej odpowiadała na potrzeby pracowników proces i formularze zespół HR może wypracować z grupami konsultacyjnymi, wykorzystując Design Thinking. (Przykładowe warsztaty z użyciem Design Thinking opisujemy w sekcji Jak przeprojektować proces oceny w firmie?)

Jak przygotować wstępny formularz?

Pytania z ankiety powinny pokrywać wszystkie obszary kompetencji, które są istotne z punktu widzenia celów organizacji i jej rozwoju. Ocena 360° ma bowiem służyć badanemu pracownikowi, ale musi być osadzona w rzeczywistości i potrzebach organizacji. Warto więc pytać oceniających o:

  • mocne strony lub obszary do pracy i rozwoju, 
  • sposób komunikacji i troskę o atmosferę w zespole,
  • umiejętności liderskie,
  • miękkie kompetencje odnoszące się do wartości organizacji,
  • wiedzę i umiejętności twarde. 

Ostateczna lista jest uzależniona od potrzeb organizacji i jej uniwersalnych kompetencji kluczowych i domenowych oraz badanego stanowiska, stażu pracy pracownika oraz wybranej ścieżki kariery (eksperckiej lub liderskiej).

Krok 4. Zatwierdzenie pytań 

Zaprojektowany proces i formularze są wysyłane do managerów, którzy mają możliwość wprowadzenia modyfikacji lub akceptacji pytań w niezmienionej formie. Ważne, aby HR był otwarty na dyskusję i sugestie managerów, aby ostateczny kształt ankiety odpowiadał na potrzeby każdej ze stron. 

Krok 5. Wybór osób udzielających feedback

Sposób wyboru osób udzielających feedback również warto opracować w formie konsultacji. Jakie rozwiązanie byłoby dobre zarówno dla pracownika, jak i dla firmy? Listę oceniających może przygotować sam pracownik, ale manager musi stworzoną listę zatwierdzić. Ważne, aby osoby wypełniające ankietę były zróżnicowane pod względem płci, wieku czy stanowiska, aby uchwycić różną perspektywę. 

Krok 6. Wypełnianie ankiety

Otwarcie ankiety następuje w ściśle określonym momencie i odbywa się w narzuconych przez HR ramach czasowych.  Zaproszeni do procesu pracownicy i manager osoby badanej wypełniają formularze. Odpowiedzi na pytania są następnie udostępniane badanemu pracownikowi i jego liderowi. 

Krok 7. Ustalenie terminu analizy informacji zwrotnej

To czas na rozmowę managera z badanym pracownikiem, zgodnie z harmonogramem. Udzielanie feedbacku powinno odbywać się według ustalonych standardów, nad którymi czuwa HR. Zespoły HR i L&D powinny zapewnić liderom wsparcie i szkolenia w zakresie udzielania feedbacku.

Krok 8. Zebranie i analiza danych przez HR i L&D

Mniej więcej w tym samym czasie w działach HR i L&D trwa proces aktualizacji danych. Na podstawie wypełnionych ankiet określa się nowy poziom kompetencji badanych pracowników. Zebrane dane mogą stać się punktem wyjścia do określania luk kompetencyjnych w organizacji i zaktualizowania strategii L&D.
Pożądanym elementem są moderowane przez zespół HR tzw sesje kalibracyjne gdzie zespół liderski dyskutuje na ile spójne miał podejście do oceny swoich zespołów i wynikających z tego w dalszej kolejności propozycji awansów oraz wypracowywanie celów i planów rozwojowych na kolejny okres.

Krok 9. Aktualizacja celów 

Manager przesyła do działu HR i L&D ustalone z pracownikiem zaktualizowane cele, związane z jego rozwojem i efektywnością. 

Krok 10. Ustalenie nowych/aktualizacja indywidualnych planów rozwojowych

Ostatni krok to dopełnienie procesu – zaplanowanie ścieżki rozwoju pracownika. W zależności od preferencji rozwojowych pracownika i przewidywanych potrzeb biznesowych firmy, pracownik i manager ustalają indywidualny plan rozwoju, w tym cele rozwojowe, w oparciu o koncepcję SMART. 

Jakie korzyści płyną z oceny 360°?

Samo wprowadzenie oceny 360° w organizacji nie jest jednoznaczne z długofalowymi korzyściami w postaci wzrostu zaangażowania i wydajności, a tym samym osiągania lepszych wyników firmy. Zaprojektowany konsultacyjnie, dobrze wdrożony, przeprowadzony i odpowiednio komunikowany proces, jednak zdecydowanie bardzo ważnym elementem budowania pozytywnych doświadczeń pracownika i stanowić kluczowy moment jego rozwoju zawodowego i osobistego, zgodnego z potrzebami organizacji. Jeśli ocena 360° jest obiektywna, staje się skutecznym narzędziem budującym samoświadomość mocnych stron i obszarów do poprawy.

Korzyści dla pracownika

Ocena 360° to jeden z niewielu procesów w organizacji, które w tak dużym stopniu koncentrują się na pracowniku. Szeroka perspektywa co najmniej kilku osób, wykorzystana głównie w celu rozwojowym (a nie w celu planowania podwyżki lub awansu), może przynieść mu szereg korzyści. Do najważniejszych z nich należą:

  1. Wzmocnienie poczucia odpowiedzialności za rozwój kariery Obiektywizm procesu, uzyskany dzięki opinii pozyskanych z wielu źródeł, zwiększa wiarygodność. Odkrycie mocnych stron sprawia, że rozwój jest bardziej ukierunkowany i celowy. 
  2. Poznanie perspektywy innej, niż opinia przełożonego. Taką zbalansowaną opinię łatwiej przyjąć i zaakceptować, niż opinię jednej osoby, z którą najczęściej współpracuje się w ograniczonym zakresie (zwłaszcza na odległość).
  3. Możliwość dostrzeżenia zachowań, na które na co dzień nie zwraca się uwagi, a które mogą być krytyczne w osiąganiu lepszych wyników i poprawy relacji z innymi (tzw. martwe punkty z ang. blind spots)
  4. Zbudowanie poczucia wpływu, autonomii i celu – zgodnie z modelem motywacji 3.0 wg Daniela H. Pinka to głównie wewnętrzna motywacja buduje zaangażowanie we własny rozwój i pomaga przejąć nad nim kontrolę. Poprawnie przeprowadzony proces wzmacnia poczucie wartości i kontroli, nadając pracy większy sens. 
Korzyści dla organizacji

Powód, dla którego aż 85% firm z listy Fortune 500 stosuje ocenę 360°, nie leży jedynie w niewątpliwych korzyściach dla pracowników. Prawidłowa implementacja procesu oraz jego właściwe przeprowadzenie mogą okazać się kluczowe dla rozwoju każdej organizacji. Główne korzyści to:

  • Budowanie przewagi biznesowej   ROI inwestycji w rozwój mocnych stron pracownika

Badania wskazują, że w firmach stosujących ocenę 360° efektywność operacyjna może wzrosnąć nawet o 74%. Udowodniono związek pomiędzy pozytywnymi ocenami w procesie 360°, a lepszymi wynikami sklepów detalicznych (przychody, marża brutto, sprzedaż akcesoriów i umowy serwisowe) oraz uzyskaniem lepszych wyników w zakresie lojalności klientów wśród managerów banków.

Gallup podaje także, że organizacje, które inwestują w rozwój swoich pracowników, opierając działania na wzmacnianiu mocnych stron, osiągają aż 29% wzrostu zysku, a zaangażowanie ich klientów wzrasta z 7% do 15%.

  • Wzrost skuteczności przywództwa

Dobrze przeprowadzona ocena 360° jest jednym z najskuteczniejszych narzędzi wspierających zmianę zachowań liderów. Uzyskanie informacji z wielu źródeł motywuje do pracy nad sobą i modyfikacji niepożądanych przez zespół cech, co przekłada się na jakość przywództwa. Jedno z badań przeprowadzonych przez Jacka Zengera i Josepha Folkmana pokazuje bezpośrednią korelację pomiędzy wzrostem skuteczności przywództwa w organizacji a większym zaangażowaniem pracowników. To z kolei pozwala zatrzymać największe talenty w organizacji i podnosi produktywność, która oznacza lepszą rentowność i zadowolonych klientów. 

Skąd bierze się tak silny wpływ na całą organizację? Inne badania tego samego zespołu udowadniają, że zmiana zachowań pojedynczych liderów prowadzi do efektu śniegowej kuli. Lider, który dąży do zmiany swojego zachowania, poprawiając jakość przywództwa, motywuje innych do większego wysiłku. W ten sposób ocena 360° zatacza szerokie koło, wpływając nie tylko na osoby objęte procesem, ale wszystkie zespoły współpracujące ze sobą. 

  • Wzrost zadowolenia klientów

Od kilku lat trwa dyskusja na temat zależności pomiędzy doświadczeniami pracowników (EX) a doświadczeniami klientów (CX). Ta intuicyjna korelacja została potwierdzona w wielu badaniach. Statystyki nie pozostawiają złudzeń, że troska o pracowników i ich rozwój przekłada się na wzrost lojalności klientów.  Ocena 360°, która, pod warunkiem poprawności procesu, wzmacniając zaangażowanie, przyczynia się do lepszej jakości obsługi klienta i jego doświadczeń z organizacją. 

  • Poprawa wydajności pracowników

Wraz ze wzrostem samoświadomości i poprawą jakości przywództwa przychodzi większe zaangażowanie i wydajność. To oczywiście złożony proces, a w przypadku oceny 360° największe znaczenie mają tu m.in.:

  • poprawa jakości zarządzania,
  • wzmocnienie pozytywnych doświadczeń pracowników,
  • budowanie samoświadomości, w tym mocnych stron pracownika,
  • działania rozwojowe po ocenie 360°: szkolenia, coaching, mentoring, samorozwój,
  • poprawa komunikacji w zespołach i między nimi, 
  • wzrost pewności siebie wśród członków zespołu,
  • kształtowanie inkluzywnego środowiska pracy.

Trudno jednoznacznie oszacować wpływ oceny 360° na employee performance. Najbardziej znane badania wykazały poprawę efektywności pracowników wśród jednej trzeciej badanych. Tyle samo wykazało spadek efektywności i brak wpływu. Nie jest to jednak dowód na brak skuteczności metody, a na złożoność procesu i dużą liczbę zmiennych, które mają tu znaczenie. 

  • Decyzje dotyczące strategii L&D oparte na danych

Pozyskane w procesie 360° dane, dotyczące mocnych stron pracowników i obszarów do rozwoju, pozwalają zaktualizować strategię L&D i jeszcze bardziej dostosować ją do potrzeb organizacji. Wiedza pozyskiwana cyklicznie (np. kwartalnie) daje wgląd w tempo zmian i ich właściwy kierunek. Stałe monitorowanie luk kompetencyjnych umożliwia realizowanie strategii wzrostu, zgodnie z założeniami organizacji. 

  • Wiedza na temat krytycznych problemów

Przeprowadzanie oceny 360° to nie tylko odkrywanie informacji na temat pracowników, ale także krytycznych dla funkcjonowania organizacji problemów. Jednym z nich jest chociażby istnienie luk kompetencyjnych, które mogą spowolnić rozwój firmy. Jest to też sposobność, aby pozyskać wiedzę o innych problemach, które wpływają na morale zespołów lub niskie zaangażowanie: dyskryminacja, źle lokowane zasoby, słaba komunikacja wewnętrzna. 

Dobre i złe praktyki w stosowaniu oceny 360°

Organizacje, które decydują się na inwestycję w ocenę 360°, liczą na osiągniecie znacznych korzyści. Jednak sam proces nie gwarantuje pełnego sukcesu. Oto lista błędów, których należy unikać i dobrych praktyki, które warto stosować. 

Najczęstsze błędy w procesie oceny 360°
  1. Łączenie oceny 360° z rozmową inną, niż rozwojowa.
    Podwyżka, dyscyplinowanie czy szukanie uzasadnienia do zwolnienia pracownika nie mogą być celem oceny 360°, bo podważają zaufanie do procesu i odciągają uwagę osoby badanej od rozwoju.
  2. Stosowanie szkolnej skali badania.
    Zachęć osoby udzielające odpowiedzi do niestandardowego myślenia. Skala szkolna narzuca ramy, do których jesteśmy przyzwyczajeni, ale które wzmacniają opinie zero-jedynkowe.poznaj dobre praktyki przeprowadzania oceny pracowniczej
  3. Anonimowe udzielanie odpowiedzi.
    Nie jest to oczywiście błąd, bo każdy pracownik powinien mieć prawo do zachowania poufności, jeśli nie czuje się komfortowo i bezpiecznie. Anonimowość powinna być jednak uzasadnionym wyborem, a nie narzuconą regułą. Może bowiem ona prowadzić do krzywdzących opinii, niemających pokrycia w rzeczywistości. Zalecamy, aby ankieta była domyślnie jawna, z opcją zaznaczenia anonimowości, ale tylko po podaniu uzasadnienia.
  4. Zbyt duża lub mała liczba osób oceniających.
    Wystarczy 4-6 osób, przydzielonych do oceny jednego pracownika, aby uzyskać rzetelny obraz i wystarczającą ilość informacji. Najważniejszy warunek: muszą to być osoby, które współpracują z pracownikiem regularnie.
  5. Manager udziela odpowiedzi dopiero po zapoznaniu się z feedbackiem innych osób.
    To oczywiście może prowadzić do odpowiedzi zgodnych z opiniami innych osób, a nie własnymi obserwacjami i doświadczeniami w kontakcie z badaną osobą.
  6. Zbyt długi formularz.
    To nie jedyna ankieta, którą musi wypełnić pracownik w trakcie wykonywania swoich obowiązków. Kilkanaście lub kilkadziesiąt pytań otwartych może skutecznie zniechęcić pracowników do udziału w procesie, zwłaszcza jeśli oceniają więcej niż jedną osobę. Ankieta musi być jednocześnie ustandaryzowana, jak i zindywidualizowana. Odpowiedzi powinno zająć ok. 15-20 minut.
  7. Brak terminu na wykonanie oceny.
    Nieprecyzyjnie określone ramy czasowe to pierwszy krok do porażki każdego projektu w organizacji. Jeśli z góry nie narzucimy realnego terminu, możemy nie otrzymać wielu odpowiedzi.
  8. Jednorazowe działanie, a nie powtarzalny proces.
    Powtarzalność procesu ukierunkowuje organizację na stały rozwój, a pracowników motywuje do pracy nad zmianą zachowań. Niektóre źródła radzą powtórzenie oceny po 8-12 miesiącach, inne sugerują odczekanie 2 lat. Jeszcze inne wskazują na oceny kwartalne. Częstotliwość powinna być jednak zawsze uzależniona od potrzeb firmy.
Dobre praktyki, którymi warto się kierować
  1. Ustal jasny cel, dla którego przeprowadzasz ocenę 360°
    Punktem wyjścia jest ustalenie związku pomiędzy procesem wdrażanej oceny 360°, a strategią biznesową i strategią zarządzania talentami. Pytania, jakie pojawiają się na tym etapie dotyczą tego, jaki problem biznesowy rozwiąże wdrożenie oceny 360°, co jest w niej priorytetem, jakie grupy docelowe muszą być nią objęte czy jakie wyniki są możliwe do osiągnięcia.
  2. Łącz zachowania z wynikami finansowymi
    Zmiana zachowań to w znacznej mierze efekt budowania samoświadomości w zakresie tego, jak odbierają nas inni i jaki mamy wpływ na otoczenie. Również biznesowe. Pracownik czy lider, który dostrzega wpływ swoich działań na wynik finansowy lub wskaźnik zadowolenia klientów, ma większą motywację do zmiany zachowań. Pokaż pracownikom twarde dane i osiągnięcia finansowe, które można powiązać ze zmianą w ich zachowaniu.
  3. Uzyskaj wsparcie „z góry”
    Wsparcie zarządu i kierowników wyższego szczebla podnosi rangę projektu. Warto więc zadbać o ich przychylność na każdym etapie. Ale to nie wystarczy, jeśli organizacja nie pozna i nie przyswoi celów projektu, uznając je za przydatne. Tutaj główną rolę odgrywa middle management. To właśnie kierownicy średniego szczebla muszą najlepiej poznać jego założenia, aby skutecznie zaadoptować ogólne cele do kompetencji ważnych w ich zespole czy dla danego pracownika.
  4. Automatyzuj i personalizuj
    Zadawanie odpowiednich pytań w ankiecie otwiera drogę do uzyskania właściwych odpowiedzi. Jak je przygotować, aby były one odpowiednio spersonalizowane i podkreślały unikalność badanej jednostki, automatyzując i upraszczając jednocześnie proces? Warto ankietę podzielić na dwie części.  W pierwszej zawrzeć pytania przygotowane na podstawie kompetencji kluczowych dla danego pionu organizacji (część wspólna).  Drugą spersonalizować pod kątem kompetencji ważnych dla danego zespołu i danej osoby, np. na podstawie Indywidualnego Planu Rozwoju czy OKR.

    Pobierz nasz szablon Indywidualnego Planu Rozwoju Pracownika, dzięki któremu łatwo określisz razem z pracownikiem cele dotyczące wiedzy, umiejętności i postaw.

indywidualny plan rozwoju pracownika hcm deck podgląd

5.  Sprecyzuj oczekiwania wobec oceniającego
Oprócz jasnego przekazu od managera, wzmocnionego przez działania zespołu komunikacji wewnętrznej i L&D, warto dopracować instrukcję zamieszczoną we wstępie do ankiety, opisując w niej po raz kolejny cel badania i szczegółowe wytyczne.

6. Formułuj pytania w pozytywny sposób
Negatywnie sformułowane pytania dają wrażenie „polowania na czarownice” i dają efekt odwrotny od zamierzonego. Np. zamiast: „Jakie słabe strony posiada XYZ” zapytaj: „W jakich obszarach powinien rozwijać się XYZ?”

7. Zapewnij podstawy do udzielania dobrego feedbacku
Punktem wyjścia w procesie udzielania informacji zwrotnej są zawsze dobrze sformułowana pytania z kwestionariusza i odpowiednia skala. Uwzględniając odpowiedzi, takie jak „Stosuj częściej”, „Stosuj mniej”, „Pozostaw bez zmian”, nie tylko standaryzujemy i upraszczamy ankietę, ale dajemy podstawy do udzielenia rzetelnego feedbacku osobie badanej. Ta prosta metoda Start, Stop, Continue, powinna być uzupełniona o dodatkową opcję „Trudno ocenić”.

8. Transparentność wobec pracownika.
Pracownik powinien mieć dostęp do wszelkich informacji, potrzebnych mu do zrozumienia celu przeprowadzanej oceny 360°. Ale ta transparentność procesu polega także na angażowaniu go w te elementy, które dotyczą go bezpośrednio. Oznacza to, że:

– ma on wgląd w pytania z ankiety,
– wspólnie z przełożonym wybiera osoby, które go ocenią,
– osobiście prosi respondentów o wypełnienie ankiety,
– ma wgląd w wyniki i otrzymuje wsparcie w ich interpretacji (podczas feedbacku czy coachingu),
– otrzymuje rekomendacje rozwojowe, przygotowane na podstawie aktualnej listy kompetencji, potrzebne do przygotowania indywidualnego planu rozwoju.

Jedne z ważniejszych zasad udzielania feedbacku to:

  • Poparcie oceny przykładem zachowań w konkretnej sytuacji.
  • Aktywne słuchanie – przyjmowanie z otwartością i zrozumieniem tego, co mówi pracownik i wspieranie go w przyswojeniu usłyszanych informacji.
  • Zadawanie właściwych pytań – kiedy warto zadać pytanie otwarte, a kiedy zamknięte? Jak zachęcić to wyrażenia opinii, refleksji i emocji?
  • Nieunikanie rozmowy o negatywnych opiniach – eksperci odchodzą już metody kanapkowej, twierdząc, że podważa ona wagę przekazywanych opinii. W zamian proponują zmianę nastawienia do negatywnych opinii – mają być one elementem wspierającym, który pomoże pracownikowi opracować skuteczny plan rozwoju.
  • Trzymanie się zasady, że każda opinia ma taką samą wagę, zwłaszcza w czasach pracy zdalnej, gdzie kontakt z przełożonymi wyższego szczebla jest ograniczony, lub przy płaskiej strukturze organizacyjnej
  • Zakończenie ustaleniem kroków rozwojowych – w postaci Indywidualnego Planu rozwoju (nowego lub zmodyfikowanego). 

9.  Udzielanie feedbacku
Warto, aby strategia udzielenia feedbacku opierała się na koncentracji na mocnych stronach. Tzw. zasada strengths-based approach pozwala przyjąć liderowi rolę coacha, a nie nauczyciela, i koncentruje uwagę na przyszłości. 

Można to zrobić w 3 krokach:

Krok 1. Przywołanie historii sukcesu – konkretny przykład z życia zawodowego pracownika, omówiony z zachowaniem ważnych szczegółów. 

Krok 2. Odkrycie kodu osobistego sukcesu – co przesądziło o sukcesie?

Krok 3. Przeniesienie kodu sukcesu na aktualne priorytety.

10. Zbieraj i porównuj dane
Zadbaj o ich jakość i narzędzie, które pozwoli je skorelować z innymi danymi. Warto o tym pamiętać jeszcze na etapie projektowania, a nie po zakończeniu ankiety. Dobrze przemyślana ocena 360° stanie się niezawodnym narzędziem mierzenia efektywności i monitorowania luk kompetencyjnych. Dlatego warto wziąć pod uwagę taki wskaźnik, jak  uśrednione wyniki badania w poszczególnych zespołach – zestawiając kilka takich wyników z np. czterech ocen 360° w ciągu roku, zyskamy ogląd na kierunek rozwoju i poprawę efektywności organizacji.

 

Jak przygotować pracowników i managerów do spotkań po ocenie pracowniczej?

Strach przed opinią innych osób i niepokój przed reakcją ocenianego pracownika sprawia, że spotkania, podczas których udzielany jest feedback, są mało lubianym elementem procesu. To wskazuje, jak ważne jest odpowiednie przygotowanie managera i jaka odpowiedzialność na nim spoczywa. Dotyczy to zwłaszcza sposobu udzielania o feedbacku i odpowiedniego poprowadzenia rozmowy oceniającej. 

Ale to, co przede wszystkim ma znaczenie dla efektywności takiego spotkania to jego cel – zawsze jasno określony i zrozumiały dla obu stron. Podczas rozmowy po ocenie lider nigdy nie powinien łączyć zagadnień związanych z różnymi aspektami życia zawodowego pracownika. Np. omawianie wyników oceny i warunków podwyżki prowadzi do odciągnięcia uwagi od celów rozwojowych. Przy planowaniu procesu oceny warto zaprojektować oddzielne spotkania liderów z pracownikami, podczas których jasno i jednoznacznie zostanie omówiony dany temat. W zależności od celu w procesie oceny rozróżniamy zazwyczaj 3 typy spotkań. 

Rozmowa rozwojowa 

Uwolnienie potencjału rozwojowego pracowników, rozszerzanie ich ról, przekwalifikowanie, identyfikowanie talentów i utrzymanie ich w organizacji dzięki procesom rozwojowym – to jedne z największych wyzwań, jakie stoją przed organizacjami w obliczu nowej sytuacji na rynku pracy.

Rozmowy rozwojowe mają ogromne znaczenie we wspieraniu rozwoju pracownika, w tym określaniu właściwych celów rozwojowych. Ale także:

  • pomagają ustalić cele rozwojowe, zgodne z celami strategicznymi biznesu,
  • pomagają „uporządkować” znaczenie roli pracownika w organizacji, co wspiera jego autonomię, wzmacnia motywację (zgodnie z koncepcją Motywacji 3.0) i daje poczucie, że firma troszczy się o jego rozwój 
  • wzmacniają mocne strony pracownika.

Rozmowy rozwojowe powinny być przeprowadzane regularnie, co pozwala nawiązać do wcześniejszych ocen, zrobić ich retrospekcję lub wyznaczyć nowe cele, z pomocą indywidualnego planu rozwoju

Przygotowanie do rozmowy rozwojowej – jak wesprzeć lidera?

Wraz ze wzrostem znaczenia rozmów rozwojowych w organizacjach, wzrasta rola liderów w tym procesie. To od ich umiejętności zależy to, jak zostanie odebrany feedback i w jakim stopniu wpłynie on na pracownika. Gallup przewiduje nawet, że w najbliższej przyszłości rolą managera nie będzie ocenianie pracownika, a jego rola przesunie się do wspierania ścieżki kariery i rozwoju, wzmacniania go w trudnych sytuacjach i pomocy w podejmowaniu właściwych decyzji. Ta nowa rola wymaga nowych kompetencji i wsparcia liderów HR. 

Umiejętności managerów w zakresie prowadzenia rozmów rozwojowych to przede wszystkim:

  • Ciekawość, która zachęca do poznawania swoich pracowników i wyciągania na tej podstawie wzmacniających wzorców zachowań.

W jaki sposób w kontekście tej umiejętności przygotować lidera do rozmowy?

Zachęć go, aby poznał historię rozwoju kariery swojego pracownika. Jaką przeszedł drogę, czego musiał się nauczyć i kto mu pomógł? Warto, aby lider zauważył, jakie cechy lub zachowania były w tej drodze wspierające (np. wytrwałość, udział w wydarzeniach branżowych itp.) i razem z pracownikiem zastanowił się, w jaki sposób mogą być one przydatne w osiągnięciu nowego celu rozwojowego.

  • Słuchanie i zadawanie właściwych pytań.

W jaki sposób w kontekście tej umiejętności przygotować lidera do rozmowy?

Poradź liderowi, aby był aktywnym i zaangażowanym słuchaczem podczas rozmowy – dopytywał się o niejasne kwestie i upewniał się, czy dobrze zrozumiał rozmówcę.

  • Prowadzenie rozmowy skoncentrowanej na przyszłości.

W jaki sposób w kontekście tej umiejętności przygotować lidera do rozmowy?

Zamiast dopytywać o przyczynę np. porażki projektu, lider powinien dopytać, co można było zrobić inaczej, aby odnieść sukces, jakie wnioski pracownik wyciągnął na przyszłość. 

  • Odpuszczanie własnych aspiracji i zgoda na przejęcie inicjatywy przez pracownika.

W jaki sposób w kontekście tej umiejętności przygotować lidera do rozmowy?

Przekaż liderowi, że dobrze będzie przypomnieć pracownikowi cele strategiczne organizacji i jego zespołu. Dopiero wtedy porozmawiać o potrzebach rozwojowych i oczekiwaniach pracownika, nie sugerując swoich preferencji. Warto ustalić, jak cele osobiste pracownika wpisują się w cele organizacji.

  • Jasne wyznaczanie celów na podstawie wyciągniętych z rozmowy z pracownikiem wniosków

W jaki sposób w kontekście tej umiejętności przygotować lidera do rozmowy?

Przypomnij liderowi o zasadzie SMART w wyznaczaniu celów – upewnij się, że muszą być one konkretne, mierzalne, istotne (ambitne), realne do osiągnięcia i określone w czasie. 

Indywidualny Plan Rozwoju

Ostatnim punktem rozmowy rozwojowej jest przygotowanie planu rozwoju, tworzonego na podstawie wykreowanej w trakcie spotkania wizji przyszłości pracownika. Powinien on zawierać odpowiedzi na 4 pytania:

  1. Dokąd zmierza kariera pracownika?
  2. Kto pomoże mu to osiągnąć?
  3. Jaki będzie kolejny, natychmiastowy krok?
  4. W jaki sposób osiągnie cel?

Ostatnie pytanie dotyczy konkretnych narzędzi, szkoleń, warsztatów czy konferencji, których tematyka będzie nawiązywała bezpośrednio do celów rozwojowych. Przydatny może być do tego szablon Indywidualnego Planu Rozwoju HCM Deck.

Przygotowanie do rozmowy rozwojowej – jak wesprzeć pracownika?

Właściwe nastawienie i odpowiednie przygotowanie pracownika może zwiększyć wartość otrzymanego feedbacku. Badania pokazały, że osoby przyjmujące feedback (w tym wypadku liderzy), czerpią z niego zaledwie 25% realnej wartości. Pozostałe 75% zostaje odrzucone jako nieistotne lub z powodu zatrzymania procesu zbyt wcześnie (w momencie przekazania feedbacku przez przełożonego).

Co może zrobić pracownik, aby w pełni skorzystać z rozmowy rozwojowej?

  1. Przejąć odpowiedzialność za swój rozwój

W jaki sposób w kontekście tej umiejętności przygotować pracownika do rozmowy?

Najskuteczniejsze jest tu ciągłe propagowanie odpowiedzialności za własny rozwój w firmie. To pracownik ma największy wpływ na kierowanie swoją karierą, a nie firma lub przełożony. Dzięki takiemu podejściu łatwiej będzie pracownikowi przyjąć feedback i przygotować się na zmiany.

        2. Przygotować listę swoich osiągnięć rozwojowych

W jaki sposób w kontekście tego zadania przygotować pracownika do rozmowy?

Poradź pracownikowi, aby zastanowił się, które kompetencje z zakresu wiedzy, umiejętności i postaw rozwinęły się u niego od ostatniej rozmowy najbardziej, a które najmniej. Dobrym punktem odniesienia będzie tu indywidualny plan rozwoju. Jeśli był przygotowany wcześniej,  warto, aby, jeszcze przed rozmową, pracownik zastanowił się nad tym, jaki jest stopień realizacji jego celów.

         3. Poświęcić czas na analizę uzyskanych w procesie oceny wyników

W jaki sposób w kontekście tego zadania przygotować pracownika do rozmowy?

Przyjmowanie feedbacku samo w sobie jest umiejętnością. Niećwiczone, wiąże się z dużymi emocjami i może wyzwalać mechanizm walki lub ucieczki. Poradź pracownikowi, aby spróbował przyjąć feedback według modelu Accept, Clarify, Thank. Warto, aby aktywnie poszukiwał informacji zwrotnej w pracy na co dzień.

         4. Porozmawiać z osobami udzielającymi mu feedbacku 

W jaki sposób w kontekście tego zadania przygotować pracownika do rozmowy?

Bezpośrednia rozmowa z osobą, która udzieliła pracownikowi feedbacku może budzić opór. W przypadku negatywnych informacji zwrotnych może być to bardzo oczyszczający proces. Z jednej strony pozwala dopytać o szczegóły (np. przykłady konkretnych zachowań do zmiany), a z drugiej wzmacnia relację z osobą oceniającą. Pracownik może to zrobić w 5 krokach:

  • Podziękować za opinię.
  • Podsumować informacje, które uzyskałeś.
  • Wskazać punkty, o które chce dopytać – poprosić o dodatkowe informacje i konkretne przykłady.
  • Podzielić się krokami, które planujesz podjąć w celu poprawy/rozwoju.
  • Poprosić o pomoc w dążeniu do dalszego rozwoju, jeśli jej potrzebuje.
  • Przygotować wstępny własny plan rozwoju, ale z założeniem otwartości na wprowadzenie w nim zmian po rozmowie z przełożonym

W jaki sposób w kontekście tego zadania przygotować pracownika do rozmowy?

Poradź pracownikowi, aby przed rozmową o planie rozwoju uwzględnił_a:

  • Podsumowanie feedbacku, jaki otrzymał_a.
  • Spisanie kompetencji, na których warto się skupić na podstawie feedbacku i własnych potrzeb (wiedzę, postawy i umiejętności).
  • Listę wspierających osób oraz narzędzi i sposobów, które to ułatwią. 

Przykładowa agenda

Spotkanie rozwojowe może odbywać się według poniższego planu:

  1. Omówienie wyników oceny. 
  2. Refleksje pracownika na temat uzyskanych wyników. 
  3. Przypomnienie celów rozwojowych i ich analiza. 
  4. Przygotowanie lub zrewidowanie Indywidualnego Planu Rozwoju. 

Rozmowa dot. performance

Rozmowa z pracownikiem, mająca na celu omówienie indywidualnych wyników oraz stopnia osiągnięcia krótko- i długoterminowych celów, odbywa się zazwyczaj przy okazji ocen okresowych – kwartalnych, półrocznych lub rocznych. Zazwyczaj jest to ocena sformalizowana, choć coraz częściej zdarza się częstsze udzielanie feedbacku, np. po zakończonym projekcie. Wpisuje się wówczas w proces ongoing feedback

Po pandemii obszar performance managementu zmierza w kierunku budowania wspólnej odpowiedzialności za osiągane wyniki. Cele, które mogą się zmieniać, nie z kwartału na kwartał, a z tygodnia na tydzień, muszą być zaplanowane w sposób bardziej elastyczny. A to oznacza potencjalne trudności w osiąganiu wyników, które nie są już jedynym i niepodważalnym wskaźnikiem w tym procesie. Nie oznacza to jednak rezygnacji ze stawiania celów i rozmowach dotyczących ich realizacji. Wręcz przeciwnie. Gallup potwierdza, że rozmowy z przełożonym o osiągniętych wynikach zwiększają zaangażowanie pracowników i poprawiają ich samopoczucie, nawet jeśli nie wiążą się one z podwyżką

Przygotowanie do rozmowy dot. performance – jak wesprzeć lidera?

jak proces oceny może zwiększyć wydajność pracownika

źródło: gartner.com

Podobnie jak w przypadku rozmów rozwojowych, rola lidera jest tu kluczowa. Dział HR może go wesprzeć, przygotowując do rozmowy ewaluacyjnej poprzez: 

Przygotowanie do rozmowy dot. performance – jak wesprzeć pracownika?

Rozmowa z przełożonym, podczas której zostaną omówione wyniki pracownika, może być mniej stresująca i bardziej efektywna. Warunkiem jest przygotowanie po obu stronach – także po stronie pracownika. Wskazówki, jakie powinien on otrzymać od HR i/lub przełożonego mogą dotyczyć: 

  • Dokonania własnej samooceny na podstawie dostarczonych mu wcześniej danych.
  • Refleksji na temat tego, co chce osiągnąć podczas rozmowy z przełożonym (jaki ma cel, jakie informacje chce pozyskać).
  • Przygotowanie listy swoich sukcesów i porażek – warto mieć na podorędziu twarde dane, także te, dostarczone przez HR (np. ocenę wdrożonego przez ocenianą osobę projektu) lub z działu sprzedaży. 
  • Zachowania pozytywnego nastawienia i zapewnienie pracownika, że nikt nie oczekuje od niego nieomylności. 
  • Przygotowania listy pytań i wyzwań, które pracownik chce omówić z przełożonym. 
Przykładowa agenda
  1. Wstęp – omówienie procesu oceny, jej etapów i celu spotkania.
  2. Omówienie stopnia realizacji celów – w tym osiągnięcia pracownika i porażki. 
  3. Refleksje pracownika na temat uzyskanych wyników. 
  4. Uzgodnienie nowych celów na przyszłość. 

Rozmowa dot. przeglądu wynagrodzenia 

W przeciwieństwie do pozostałych rodzajów rozmów z pracownikami, ocena dotycząca wynagrodzeń bywa bardziej stresująca dla przełożonych, niż pracowników. Aż 70% managerów czuje się mało komfortowo omawiając kwestie związane z prośbami o podwyżkę. Choć rozmowy o wynagrodzeniu nie dotyczą jedynie podniesienia pensji lub przyznania nagród finansowych. Mogą dotyczyć także ogólnofirmowego przeglądu wynagrodzeń w organizacji, który jest elementem polityki Compensation & Benefits. Corocznie (lub częstsze) aktualizowanie jej pozwala przyciągać i utrzymać w organizacji właściwe osoby. 

Praktyka pokazuje, że bardzo często pracownicy postrzegają oceny okresowe, jako szybkie podsumowanie osiągniętych wyników, wyczekując ostatniego punktu spotkania, dotyczącego premii lub awansu. Wobec tak zaprojektowanego procesu managerowie są bezsilni i pozbawieni argumentów oraz narzędzia motywacyjnego do rozwoju ocenianych pracowników. Sprawę dodatkowo pogarsza fakt, że mają oni niewielki wpływ na system płac i nagród. 

Rozmowy dotyczące podwyżek są trudne także z innego powodu. Tylko 22% zbadanych przez Gallupa pracowników uważa, że ich zarobki są uczciwe w odniesieniu do inny osób wykonujących podobnie zadania na rynku pracy. Podobna liczba osób czuje się zmotywowana do pracy dzięki swojemu wynagrodzeniu (21%). [Gallup’s Perspective on How to Align Your Employee Compensation and Talent Management Strategies, Gallup, 2018, dostępny tutaj] Te dane udowadniają, że polityka płacowa w ograniczonym stopniu wpływa na osiąganie dobrych wyników. 

Przygotowanie do rozmowy dot. wynagrodzenia – jak wesprzeć lidera?

Bez względu na to, czy efektem rozmowy z pracownikiem ma być podwyżka, nagroda, awans, czy też ich brak, warto przygotować się do niej w podobny sposób. Najważniejsze zasady, jakie możesz przekazać liderowi to:

  1. Nadanie decyzji szerokiego kontekstu – uzasadnienie, które kryje się za podjęciem decyzji pozwala lepiej zrozumieć sytuację i pogodzić się z odmową. 
  2. Omówienie aktualnej roli i miejsca na siatce wynagrodzeń, wraz z uzasadnieniem.
  3. Nieunikanie odpowiedzi na trudne pytania – jeśli manager nie zna na nie odpowiedzi, musi wrócić z informacją zwrotną po spotkaniu. 
  4. Zadawanie pytań – o potrzeby i motywację. Być może firma może w inny sposób zrekompensować odmowę awansu lub podwyżki. 
  5. Nawiązanie do celów indywidualnych i wyznaczenie terminu kolejnej rozmowy
  6. Docenianie mocnych stron pracownika i wyrażenie uznania dla jego pracy i zaangażowania. Oznacza to także niekrytykowanie za niedociągnięcia – pamiętaj, że takie rozmowy są trudne także dla pracownika.  

Przygotowanie do rozmowy dot. przeglądu wynagrodzenia – jak wesprzeć pracownika?

Nawet jeśli wynagrodzenia nie są głównym motywatorem pracowników i w ograniczonym stopniu przyczyniają się do większego zaangażowania w pracę, rozmowy o pieniądzach są ważne. Na tyle, że onieśmielają obie strony. Aż 57% respondentów ankiety przeprowadzonej przez firmę PayScale nigdy nie negocjowało podwyżki, a ponad połowa zrezygnowała z niej ze strachu. Co może zrobić pracownik, aby zdjąć z niej ten negatywny ładunek emocjonalny i dobrze wypaść na takie rozmowie? 

    1. Zrozumieć, że jego wynagrodzenie nie jest dla firmy i jego przełożonego sprawą osobistą. Na pensję składa się wiele różnych czynników i liczy się w niej realna wartość, jaką pracownik dostarcza organizacji.
    2. Udowodnić tę wartość dla organizacji – chodzi tu o twarde dane, takie jak osiągnięte wyniki, osiągnięte cele, zrealizowane zgodnie z planem zadania itd. 
    3. Zrobić własną analizę rynku pracy i wynagrodzeń – warunkiem jest pozyskanie wiedzy z niezależnego i rzetelnego źródła. 
    4. Zapoznać się z polityką wynagrodzeń i benefitów w organizacji.

 

poznaj narzędzie do projektowania oceny pracowniczej

Przykładowa agenda rozmowy – przeglądu wynagrodzeń

  1. Podsumowanie polityki wynagrodzeń i nagród w firmie.
  2. Informacja na temat zmiany lub jej braku.
  3. Dane liczbowe – uzasadnienie i kontekst (dlaczego taka decyzja została podjęta, kiedy wejdzie w życie etc).
  4. Refleksja i odpowiedź pracownika.
  5. Pytania i dyskusja.

Jak przeprojektować proces oceny pracowniczej w firmie?

Nowe metody pracy i kryzys spowodowany pandemią, zachęciły działy HR do aktualizacji wielu procesów, które już wcześniej nie odpowiadały w pełni na oczekiwania i potrzeby organizacji, managerów i samych pracowników. Badania Gartnera wykazały, że aż 87% liderów HR rozważało zmiany w performance management. Główne zarzuty pod adresem tych procesów dotyczyły braku realnego wpływu na wyniki, zbyt dużą złożoność i czasochłonność. Ponad dwie trzecie organizacji wprowadziło zmiany w tym obszarze.

Co zrobić, żeby przeprojektowanie procesu oceny było bardziej zorientowane na człowieka i odpowiadało na aktualne potrzeby organizacji. Warto zadać sobie na początek kilka pytań:

  • Czego oczekują Twoi pracownicy?
  • W jakim stopniu zmieniła się Twoja organizacja na przestrzeni ostatnich lat? 
  • Czy strategia zarządzania wydajnością odpowiada na te zmiany?
  • W jakim kierunku będzie zmieniać się Twoja organizacja i czego będzie potrzebować do rozwoju? 
  • Jaki wpływ na te zmiany będzie mieć aktualny proces ewaluacji?
  • Jak wygląda ten proces w tej chwili, co mówią o nim managerowie i pracownicy? 
  • Czy są gotowi na wprowadzenie bardziej „ludzkiego” procesu oceny?
  • Jak ich w tym wesprze HR? 

Jedną ze skutecznych metod wprowadzania zmian w procesach HR  jest Design Thinking. Jego zaletą jest możliwość zrozumienia obaw i potrzeb pracowników, których proces oceny dotyczy bezpośrednio. 

Przeprojektowanie procesu oceny z pomocą Design Thinking

Pierwotnym założeniem myślenia projektowego było tworzenie produktów i rozwiązań biznesowych. Skuteczność metody szybko zachęciła do korzystania z niej przy optymalizacji wszelkich procesów operacyjnych, w tym także HR-owych. I tu uzyskały największe uznanie – do tego stopnia, że działy HR korzystają z tej metody prawie pięć razy częściej, niż inne działy. Trudno się temu dziwić, bo dzięki Design Thinking doświadczenia pracownika są stawiane na pierwszym miejscu, a zaprojektowane procesy stają się atrakcyjne, przyjemne i proste. Dla działów HR, które rozumieją potrzebę bardziej empatycznego i „ludzkiego” zarządzania, jest to szczególnie ważne. 

Przykładowy proces przeprojektowania oceny 180° na ocenę 360°

Według Deloitte korzystanie przez dział HR z metody myślenia projektowego sprawia, że zmienia się jego rola z „twórcy procesów” na „architekta doświadczeń”. Jak zaprojektować doświadczenia pracowników w zakresie oceny, aby proces ten w pełni odpowiadał potrzebom organizacji, managerów i pracowników? Oto 5 etapów Design Thinking w przykładowym procesie przeprojektowania oceny 180° na 360° stopni.

  • Empatyzowanie (Empathize)

To etap, którego celem jest zrozumienie potrzeb różnych grup pracowników i empatyczne wczucie się w ich sytuację: jaką mają motywację, co nimi kieruje, jakie problemy napotykają podczas aktualnego procesu oceny i jak sobie z nimi radzą? Metoda Design Thinking wykorzystuje w tym procesie takie narzędzia, jak ankiety, obserwacje i mapy empatii. Patrząc na proces z perspektywy ocenianych pracowników i oceniających liderów, HR widzi więcej szczegółów, których nigdy wcześniej nie zauważał.

Do współpracy warto zaprosić przedstawicieli różnych zespołów, które są objęte procesem badania i mają doświadczenie w jej przeprowadzeniu lub były badane co najmniej raz. Podczas warsztatów grupa konsultacyjna spisuje swoje oczekiwania, obawy i nadzieje związane z projektem przeprojektowania oceny 180° na 360°, odpowiadając na pytania:

  • na czym polega problem?
  • czyj problem zostanie rozwiązany i kto na tym skorzysta (mapa interesariuszy)?
  • jaka jest przyczyna pojawienia się problemu z aktualną oceną?
  • Definiowanie zagadnienia (Define)

Dojście do sedna problemu – dlaczego dotychczasowy proces oceny jest mało skuteczny i czego brakuje w nim zaangażowanym stronom? Jakie cele stawia to przed działem HR? To moment na zebranie wszystkich danych i wyciągnięcie z nich właściwych wniosków. Twórcy metody zachęcają do wyjścia poza standardowe ramy myślowe, które ograniczają nasze pole widzenia. To jeszcze nie czas na wdrażanie rozwiązań, a przyglądanie się wyzwaniom. 

Grupa konsultacyjna spisuje wszystkie możliwości i wyzwania, jakie wiążą się ze zmianą oceny 180° na 360°, najważniejsze cele odbiorców procesu i problemy, które dzięki tej transformacji zostaną rozwiązane. 

  • Generowanie pomysłów (Ideate)

To czas burzy mózgów i generowania jak największej liczby pomysłów na rozwiązanie zdefiniowanego problemu. Efektem ma być wybór kierunku działań, poprzedzony wspólnym wyborem najbardziej skutecznych, w ocenie zespołu, rozwiązań. Rolą lidera HR jest w tym procesie stworzenie atmosfery otwartości, bezpieczeństwa i zaufania, aby strach przed oceną innych nie ograniczał kreatywności. 

Żeby uniknąć chaosu podczas burzy mózgów zespół dzieli się na mniejsze grupy, a następnie zbiera wszystkie pomysły w jednym miejscu. Na koniec ustala się wagę (priorytetyzacja). Liczą się zarówno abstrakcyjne pomysły, jak i konkretne rozwiązania. 

  • Budowanie prototypów

To moment projektowania nowego lub odświeżonego procesu oceny pracowników, na podstawie wcześniejszych wniosków. Ten etap ma na celu uniknięcie inwestycji w dalsze rozwiązania, które nie będą w pełni odpowiadały na potrzeby. 

HR razem z grupami konsultacyjnymi przygotowuje mapę nowego procesu w przejrzysty, najlepiej graficzny sposób, który łatwo będzie przedstawić. 

  • Testowanie

Testowanie nowego procesu musi odbyć się w realnym środowisku, przez osoby, które będą z niego korzystać w przyszłości. W przypadku przeprojektowania procesu oceny 360° w organizacji, etap ten wymaga zaangażowania HR, IT (jeśli wspiera projekt od strony technologicznej) managerów i pracowników. Ważna jest w nim obustronna komunikacja i otwartość na konstruktywną krytykę. W przypadku jego akceptacji, jest przedstawiany interesariuszom.