Joanna Tymczyj
Dyrektywa Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2023/970, która wejdzie w życie w czerwcu 2026 roku, ustanawia nowe standardy transparentności wynagrodzeń. Ma ona zapewnić sprawiedliwą zapłatę za pracę o tej samej wartości. Stworzenie siatki płac to ważny krok, ale jej wdrożenie to dopiero początek. Dyrektywa nie jest jedynie obowiązkiem prawnym – stanowi również szansę na strategiczne przeobrażenie procesów HR i L&D.
Jak tę szansę wykorzystać? Dla organizacji może być to moment, by przekształcić swoje podejście do zarządzania talentami, opierając je na rzeczywistych kompetencjach pracowników. Model skills-based organization oraz precyzyjnie zaprojektowane profile kompetencyjne mogą nie tylko wspierać rozwój talentów, ale także zapewnić zgodność z nowymi regulacjami, przy jednoczesnym budowaniu bardziej sprawiedliwego i efektywnego środowiska pracy.
O czym przeczytasz w artykule?
|
Transparentność wynagrodzeń jako katalizator zmian w L&D
Choć dyrektywa często nazywana jest krokiem w stronę „równości wynagrodzeń”, jej prawdziwym celem jest sprawiedliwość. Jak zauważa Adrian Makuc, ekspert ds. wartościowania stanowisk pracy oraz współprowadzący podcast „Transparentni”, celem regulacji nie jest sprowadzenie luki płacowej do zera, lecz zrozumienie przyczyn jej istnienia oraz stworzenie narzędzi umożliwiających obiektywne różnicowanie wynagrodzeń.
W praktyce oznacza to konieczność kategoryzacji stanowisk i wartościowania pracy według obiektywnych kryteriów, takich jak umiejętności, wysiłek, warunki pracy czy zakres odpowiedzialności. Organizacje, które chcą spełnić wymogi dyrektywy, muszą precyzyjnie definiować profile kompetencyjne oraz wdrażać procesy, które umożliwiają rozwój i weryfikację tych kompetencji. To właśnie na tym etapie kluczową rolę odgrywają procesy L&D.
Równość a sprawiedliwość: cele przyświecające dyrektywie
Zrozumienie założeń dyrektywy wymaga rozróżnienia między równością a sprawiedliwością wynagrodzeń. Regulacje kładą nacisk na sprawiedliwość, która nie zawsze oznacza identyczne wynagrodzenia. Zgodnie z 17. punktem preambuły dyrektywy, pracodawcy mogą różnicować wynagrodzenia osób na tych samych stanowiskach, pod warunkiem, że stosują kryteria neutralne pod względem płci i wolne od uprzedzeń.
Tymi kryteriami są przede wszystkim osiągnięcia oraz – co kluczowe – umiejętności. W tym kontekście znaczenie podejścia skill-based organization wyraźnie wzrasta, stając się istotnym narzędziem wspierającym transparentność wynagrodzeń. Dyrektywa zachęca do wynagradzania opartego na realnej wartości pracy i jej mierzalnym wkładzie, odchodząc od uproszczonego modelu sztywnych siatek płac na rzecz bardziej elastycznych, sprawiedliwych rozwiązań.
Choć dyrektywa często nazywana jest krokiem w stronę „równości wynagrodzeń”, jej prawdziwym celem jest sprawiedliwość. Jak zauważa Adrian Makuc, ekspert ds. wartościowania stanowisk pracy oraz współprowadzący podcast „Transparentni”, celem regulacji nie jest sprowadzenie luki płacowej do zera, lecz zrozumienie przyczyn jej istnienia oraz stworzenie narzędzi umożliwiających obiektywne różnicowanie wynagrodzeń.
W praktyce oznacza to konieczność kategoryzacji stanowisk i wartościowania pracy według obiektywnych kryteriów, takich jak umiejętności, wysiłek, warunki pracy czy zakres odpowiedzialności. Organizacje, które chcą spełnić wymogi dyrektywy, muszą precyzyjnie definiować profile kompetencyjne oraz wdrażać procesy, które umożliwiają rozwój i weryfikację tych kompetencji. To właśnie na tym etapie kluczową rolę odgrywają procesy L&D.
Dowiedz się więcej o dyrektywie o transparentności płac i innych zmianach prawnych nadchodzących w 2026 r. Poznaj kampanię „Od konieczności do nowych horyzontów dla L&D”
Odwiedź naszą stronę z materiałami
Skills-based organization: łącznik dyrektywy o transparentności z obszarem L&D
Dla L&D dyrektywa o transparentności wynagrodzeń jest impulsem do otwarcia wewnętrznych rozmów o transformacji procesów HR – od tradycyjnego podejścia do zarządzania ludźmi w stronę strategii opartej na umiejętnościach.
W organizacjach opartych na kompetencjach konstruktywny feedback przepływa swobodniej. W jej ciągłym rozwoju może pomóc ocena 360° oparta. Wspiera strategiczne planowanie talentów, ułatwiając identyfikację i zapełnianie luk kompetencyjnych. Pozwala na bardziej efektywną rekrutację i onboarding, a także na rozwój marketplace talentów, który promuje mobilność wewnętrzną. Dzięki jasno zdefiniowanym profilom kompetencyjnym organizacje mogą tworzyć precyzyjne ścieżki kariery, wdrażać kompleksowe strategie rozwojowe i budować indywidualne plany rozwojowe, które wspierają pracowników na każdym etapie ich kariery. Podejście to umożliwia również sprawiedliwe ustalanie wynagrodzeń, zarządzanie awansami, sukcesją oraz przeprowadzanie efektywnych procesów offboardingu.
Profile kompetencyjne jako fundament sprawiedliwości wynagrodzeń
Kluczowym elementem wdrożenia podejścia skills-based organization są profile kompetencyjne, które nadają spójność i strukturę procesom HR. Precyzyjnie zdefiniowane kompetencje, zarówno kluczowe (wspólne dla całej organizacji), jak i domenowe (specyficzne dla danej roli), pozwalają na budowanie przejrzystości w procesach związanych z wynagrodzeniami, feedbackiem czy awansami.
Jak podkreśla Elżbieta Leśna-Sujecka, ekspertka HR i People and Culture Manager w HCM Deck, profile kompetencyjne łączą różne procesy HR, pozwalając organizacjom nie tylko spełniać wymogi dyrektywy, ale także budować bardziej spójne i efektywne struktury rozwojowe.
Jak formułować kompetencje przy tworzeniu modelu kompetencyjnego?
Jak zaprojektować procesy L&D wspierające wdrożenie dyrektywy?
Przygotowania do wdrożenia dyrektywy należy rozpocząć od stworzenia matrycy kompetencji, która stanie się bazą dla zgodnych z regulacjami procesów HR i L&D. Oto kluczowe kroki:
1. Zdefiniowanie poziomów organizacyjnych.
Poziomy organizacyjne (które w wielu przypadkach będą odpowiadały kategoriom pracowników wymaganym przez dyrektywę) to fundament matrycy kompetencji. Stanowią one podstawę różnicowania ról i budowania struktur wynagrodzeń. Każdy poziom powinien być opisany pod kątem wymaganych kompetencji, zakresu odpowiedzialności oraz umiejętności niezbędnych do wykonywania pracy.
2. Określenie kluczowych kompetencji
- Kompetencje kluczowe to uniwersalne umiejętności wynikające z wartości organizacji, takie jak współpraca, podejmowanie decyzji czy adaptacja. Są one wspólne dla wszystkich pracowników i kształtują jednolite standardy, wspierając kulturę organizacyjną.
- Kompetencje domenowe są specyficzne dla danej roli i obejmują umiejętności techniczne lub specjalistyczną wiedzę, np. znajomość narzędzi analitycznych, zarządzanie projektami czy sprzedaż.
3. Szczegółowy opis kompetencji i zachowań
Precyzyjne opisanie kompetencji wymaga określenia, jakie zachowania świadczą o danej umiejętności na różnych poziomach organizacyjnych. Na przykład „branie odpowiedzialności” na poziomie juniora może oznaczać „zgłaszanie inicjatyw w zakresie swojej roli”, natomiast na poziomie managera – „samodzielne znajdowanie rozwiązań problemów o wysokiej złożoności”. Taki opis pozwala precyzyjnie określić oczekiwania wobec pracowników na każdym poziomie organizacji i eliminuje subiektywność w ich ocenie.
4. Powiązanie matrycy kompetencji z procesami HR i L&D
Tak przygotowana matryca może zacząć być wykorzystywana w innych obszarach. Profile mogą stanowić podstawę systemu feedbacku, oceny 360°, planów rozwojowych, awansów oraz ustalania wynagrodzeń.
Oceny 360°, a w szczególności te przeprowadzone z użyciem platformy pozwalającej monitorować proces, dostarczają danych o poziomie kompetencji, które można wykorzystać do projektowania planów szkoleniowych i mentoringu, a także do lokalizowania luk kompetencyjnych w organizacji. Wyniki tych ocen wspierają podejmowanie decyzji o awansach i różnicowaniu wynagrodzeń w sposób oparty na mierzalnych kryteriach, zgodnych z wymaganiami dyrektywy.
Korzyści z integracji wymogów dyrektywy z procesami L&D
Integracja wymogów dyrektywy o transparentności wynagrodzeń z procesami L&D przynosi szereg konkretnych korzyści dla organizacji:
- Spójność procesów HR – profile kompetencyjne pozwalają na harmonijne połączenie rekrutacji, onboardingu, rozwoju pracowników i wynagradzania.
- Dane jako podstawa decyzji – liderzy mogą podejmować bardziej świadome decyzje oparte na rzetelnych danych dotyczących kompetencji.
- Wzmocnienie employee journey – od momentu rekrutacji po offboarding, pracownicy mają jasno zdefiniowaną ścieżkę rozwoju.
- Kultura feedbacku – organizacje zyskują wspólny mianownik w procesach rozwojowych, który opiera się na przejrzystych kryteriach.
- Przejrzystość w wynagrodzeniach i awansach: Jasno określone kryteria dla podwyżek, awansów i premii eliminują niejasności i zwiększają zaufanie pracowników do procesów HR.
- Spójność kulturowa: Powiązanie kompetencji z wartościami firmy, np. „grow together”, wzmacnia kulturę organizacyjną opartą na rozwoju i współpracy.
- Powiązanie kompetencji z wartościami organizacji – co zwiększa spójność między kulturą firmy a jej polityką wynagradzania.
- Zarządzanie lukami kompetencyjnymi – umożliwia precyzyjne planowanie działań rozwojowych.
Konieczność czy szansa?
Dyrektywa o transparentności wynagrodzeń to coś więcej niż zapewnienie compliance. To nie tylko wymóg prawny, ale szansa na realne zmiany w sposobie funkcjonowania organizacji. Wprowadzenie sprawiedliwych i przejrzystych zasad wynagradzania może być impulsem do stworzenia bardziej zrównoważonych struktur organizacyjnych. W tym procesie L&D odgrywa istotną rolę, pomagając nie tylko w dostosowaniu się do nowych regulacji, ale także w napędzaniu zmian, które mają znaczenie strategiczne.
Podejście oparte na umiejętnościach (skills-based organization) to konkretna odpowiedź na wyzwania dyrektywy. Precyzyjne profile kompetencyjne pozwalają firmom lepiej zarządzać talentami, zapewniając jasne kryteria awansów, rozwoju i wynagradzania. Narzędzia takie jak oceny kompetencji czy indywidualne plany rozwojowe pomagają z kolei budować środowisko pracy, które jest nie tylko zgodne z wymogami prawa, ale także bardziej przejrzyste i sprawiedliwe.
Alina Windyga-Lapinska
