Już czas, aby nadać wyższy priorytet Twojemu projektowi 

W zmiennej rzeczywistości biznesowej często dochodzi do sytuacji, w której projekt, nad którym długo i mozolnie pracowaliśmy, nagle traci swój priorytet, jest wstrzymany lub ląduje na ławce rezerwowych. Ta sytuacja dotyczy również działów HR i L&D, które wraz z nadejściem ery pracy zdalnej, stanęły przed wyzwaniami zarządzania rozwojem i doświadczeniami pracowników rozsianych po wielu lokalizacjach. Według raportu Human Capital Trends z 2020 roku teraz silniej niż kiedykolwiek istotne jest, aby działy HR zwracały uwagę na priorytetyzację prac oraz szukały odpowiedzi na pytanie, które działania dostarczają największej wartości biznesowej.

To kolejny artykuł z cyklu, w którym skupiamy się na wzmacnianiu strategicznej roli HR i L&D w organizacjach. W poprzednich publikacjach znajdziesz wskazówki dotyczące prowadzenia negocjacji z zarządem na temat wdrożenia platformy rozwojowej, a także skuteczne metody tworzenia business case, czyli uzasadnień biznesowych dla projektów HR. Z tego tekstu natomiast dowiesz się, jak nadawać priorytety swoim projektom i jak rozpoznawać te, które są najpilniejsze do wdrożenia.

Korzyści płynące z priorytetyzacji projektów

Priorytetyzacja pozwala zredukować koszty o około 15%, a także zwiększa wskaźniki powodzenia projektów ważnych ze względów strategicznych. Nadawanie projektom priorytetów realizacji sprawia, że mało rentowne lub nieistotne działania są ograniczane, zespoły koncentrują się na najważniejszych do realizacji celach i dużo łatwiej jest im podejmować decyzje oraz nadawać kierunek swojej pracy. Specjaliści podkreślają, że priorytetyzacja działań pozwala budować tzw. kulturę realizacji, w której dublowane wysiłki są konsolidowane.

Rzeczywistość organizacyjna jest bardzo złożona i podjęcie decyzji o tym, które projekty należy potraktować priorytetowo, wykracza daleko poza znaną wszystkim Matrycę Eisenhowera, w której określamy jak bardzo pilne i jak bardzo ważne jest dane przedsięwzięcie. Przy tak dużej liczbie zależności i wpływów w organizacji, nadanie priorytetów niektórym projektom to proces, który powinien rozpoczynać się szczegółową analizą korzyści i kosztów, jakie przyniesie uruchomienie danego projektu, a także konsekwencji, z jakimi wiąże się wstrzymanie go.

Jak nadawać priorytety projektom HR?

Niektóre projekty po prostu trzeba obronić i nadać im wysoki priorytet, gdy wiemy, że podniosą one wskaźniki biznesowe i są kluczowe dla osiągnięcia strategicznych celów organizacji. Przedstawiciele Forbes Technology Council stworzyli listę wskazówek, ułatwiających priorytetyzację projektów w organizacji. Na ich podstawie przygotowaliśmy 10 inspiracji dla działów HR, które pozwolą nadać realizowanym zadaniom odpowiedni status ważności.

1. Określenie, w jakim stopniu dany projekt jest dopasowany do strategii biznesowej – szczególnie teraz, w czasie dużych transformacji ważne jest, aby w pierwszej kolejności realizować projekty wspierające najważniejsze cele strategiczne organizacji. Jeżeli celem strategicznym jest np. zwiększenie zatrudnienia w kolejnych lata, wtedy dział HR powinien w pierwszej kolejności skupić się na projektach, które pomogą im przygotować się na te zmiany, m.in. umożliwiają skalowanie procesu rekrutacji i onboardingu pracowników.
2. Analiza przewidywanych korzyści i wysiłku, jaki trzeba włożyć, by je osiągnąć – należy skupiać się na zadaniach, które mają duży wpływ na biznes i wymagają małego wysiłku – tzw. Quick Wins (łatwe wygrane) oraz na tych, które przynoszą wiele korzyści i wymagają dużych nakładów – tzw. Major Projects (poważne projekty).
3. Dostrzeżenie potencjalnych strat – oprócz rozpoznania korzyści, jakie przyniesie rozpoczęcie danego projektu, należy ocenić również, z jakimi kosztami może wiązać się jego wstrzymanie. Czy od wdrożenia tego projektu zależy powodzenie innych prowadzonych działań? Czy istnieje rozwiązanie, które do tej pory nie było priorytetem, ale jego wprowadzenie pozytywnie wpłynie na wiele innych obszarów i projektów w organizacji?
4. Skupienie się na projektach o największym wpływie – zmniejszanie priorytetu projektom, które mają minimalną wartość dla organizacji. Warto ograniczać projekty, których efekt nie będzie trwały oraz rezygnować z przedsięwzięć, które nie przełożą się na cele strategiczne firmy, albo wymagają zbyt dużych nakładów, w porównaniu do spodziewanych zwrotów z inwestycji.
5. Ocenienie zasobów i „przepustowości” zespołu – zasoby realizacji projektu nie ograniczają się wyłącznie do kwestii budżetu. W zarządzaniu projektami warto analizować dostępność zasobów w ramach czterech kategorii. Zasoby ludzkie – czyli pracownicy, którym można przekazać odpowiedzialność za realizację zadań projektu. Zasoby materialne – czyli narzędzia, przestrzeń pracy, dostępne oprogramowanie lub sprzęt. Zasoby finansowe – czyli jakie nakłady przewiduje budżet projektu. Zasoby czasowe – jak wygląda harmonogram i rozkład pracy w czasie.
6. Pierwszeństwo potrzeb klientów i pracowników – projekty przynoszące natychmiastowy i pozytywny skutek dla klientów oraz pracowników powinny dostawać wysoki priorytet. Dbanie o candidate i employee experience jest niezwykle ważne w budowaniu odporności biznesowej organizacji. Dla przykładu, jeżeli firma rozszerza swoją ofertę, wtedy priorytetowe staje się wyposażenie pracowników w niezbędną wiedzę produktową, np. w formie e-learningu, aby mogli oni czuć się pewnie podczas obsługi klientów.
7. Rozsądne delegowanie zadań – nadając priorytety poszczególnym projektom i zadaniom, upewnij się, że wszyscy w zespole rozumieją, jakie aspekty należy realizować w pierwszej kolejności. Delegując zadania mów otwarcie o hierarchii priorytetów, aby pracownicy nie mieli wątpliwości podczas podejmowania decyzji. Ta umiejętność szczególnie przyda się, gdy kilka projektów w organizacji wdrażanych jest równolegle.
8. Zbieranie i analizowanie danych – warto sprawdzać, czy wcześniejsze inicjatywy i zrealizowane projekty osiągnęły zamierzone rezultaty. Działy powinny zbierać informacje o tym, jakie rozwiązania okazały się trafione, a które pomysły nie przyniosły oczekiwanych zwrotów. Już na etapie planowania projektu warto określić OKR i KPI, które w przyszłości posłużą do oceny skuteczności danego projektu.
9. Równowaga między optymalizacją a innowacją – usprawniać dotychczasową infrastrukturę czy wdrażać nową? To powszechny dylemat w działach HR, które często muszą wybierać między utrzymywaniem i optymalizowaniem dotychczasowych rozwiązań wykorzystanych w organizacji, a wdrażaniem nowych narzędzi, które pomogą jej się rozwijać. Nie można ignorować zapotrzebowania na nowe funkcje i produkty. Dla przykładu, gdy dział HR stoi przed dwoma celami: wzmocnienie kompetencji managerskich oraz wdrożenie platformy rozwojowej, w pierwszym kroku powinien zająć się drugim celem i już z pomocą nowego narzędzia budować ścieżki rozwoju managerów.
10. Skupienie na celach długoterminowych – rozważając rozpoczęcie danego projektu należy zastanowić się nie tylko nad tym, czy odpowiada on na bieżące potrzeby organizacji, ale również nad tym, czy będzie on pasował do wyzwań, przed którymi organizacja stanie w przyszłości. Analizowanie projektów w długoterminowej perspektywie zminimalizuje szansę na błędną priorytetyzację zadań.

Chcesz, aby wszyscy pracownicy mieli dostęp do szkoleń i rozwoju w jednym miejscu? Może to czas, aby rozpocząć projekt wdrożenia platformy szkoleniowo-rozwojowej?

Sprawdź demo

Zarządzanie priorytetami w HR wzmacnia organizację

Głównymi korzyściami płynącymi z realizacji projektów HR wg priorytetów jest wysokie skoncentrowanie pracowników na celu i utrzymanie ich zaangażowania. Poprawia się także współpraca, ponieważ gdy hierarchia zadań jest jasno zdefiniowana, współpraca między członkami zespołu staje się płynniejsza i bardziej spójna. Nadawanie priorytetów pozwala budować tzw. Agile (zwinny) HR, który pomaga dostosować się do zmiennego środowiska pracy, w którym potrzebne są szybkie, skuteczne i łatwe do skalowania rozwiązania. Zwinny HR to budowanie organizacji, w których zarządza się talentami, następuje trwały transfer wiedzy, a pracownicy mają możliwości rozwijania kompetencji zgodnie ze swoimi potrzebami i celami strategicznymi organizacji.