Między AI, stabilizacją a upskillingiem: jak budować odporne organizacje w czasach niepewności – Prasówka HR za wrzesień 2025

HR mierzy się dziś z wyzwaniami, które wymagają dostrzegania i rozumienia tego, co często pozostaje „niewidoczne” w organizacji. Jak skuteczna komunikacja wewnętrzna, zaufanie i elastyczność wpływają na zaangażowanie pracowników? W jaki sposób uwolnić ukryty potencjał liderów? Jak AI zmienia oblicze rekrutacji? W tej edycji prasówki przyglądamy się najnowszym trendom w HR, które definiują przyszłość pracy – od nowych metod pomiaru zaangażowania po strategie budowania lojalności i zaufania w epoce cyfrowej transformacji.

Polityka AI w pracy: od ryzyk do „żywego playbooka”

Eksperci podkreślają, że polityka etyki AI w miejscu pracy nie może być jednorazowym dokumentem. Aby spełniała swoją rolę, powinna łączyć wymogi prawne z kulturą organizacyjną, adresować realne ryzyka i jasno komunikować, w jaki sposób sztuczna inteligencja wspiera pracowników, zamiast ich zastępować.

Polityka AI jako proces, a nie dokument jednorazowy

Obecnie brakuje jednoznacznych wytycznych dla polityk AI. Organizacje korzystają z wielu narzędzi sztucznej inteligencji, ale ich polityki są często niejasne, co prowadzi do nieautoryzowanego – choć nie zawsze szkodliwego – użycia. To rodzi poważne zagrożenia: od naruszeń prywatności i problemów z legalnością, po dyskryminację czy luki bezpieczeństwa w kodzie generowanym przez AI. Dlatego dokumenty regulujące korzystanie z AI powinny zaczynać się nie od technologii, lecz od ludzi, odpowiadając na pytania: jak AI pomaga pracownikom i jak chroni zaufanie w organizacji.

Playbook odpowiedzialności – jak łączyć bezpieczeństwo, zgodność i zaufanie

Specyfika branż dodatkowo komplikuje temat. W sektorze software kluczowe są przeglądy i szkolenia z bezpiecznego kodowania, w marketingu – obowiązek ujawniania treści generowanych przez AI oraz poszanowanie praw autorskich w sprzedaży – pełna transparentność wobec klientów. Eksperci są zgodni: polityka AI musi być „żywym dokumentem”, testowanym w praktyce, regularnie aktualizowanym i elastycznie dostosowywanym do zmian w technologii i przepisach. Najważniejsza rada brzmi jednoznacznie: polityka etyki AI to nie jednorazowa instrukcja, lecz ewoluujący playbook budujący bezpieczeństwo, zgodność i kulturę odpowiedzialności.

Sprawdź, jak wygląda polityka AI w HCM Deck i dowiedz się, jak chronimy dane, ludzi i kulturę organizacji.

Etyczne wykorzystanie AI

Luka w strategiach ESG: tylko 3% firm inwestuje w rozwój pracowników w łańcuchach dostaw

Analiza blisko 700 globalnych korporacji i ponad 1000 celów w obszarze łańcucha dostaw przytoczona w dokumencie “The Elephant in the Boardroom: People are missing from corporate supply chain goals” wydanym przez World Resources Institute ujawnia istotny brak równowagi. Zaledwie 3% firm deklaruje inicjatywy związane z rozwojem umiejętności, przekwalifikowaniem czy edukacją pracowników dostawców. Ta luka strategiczna stanowi poważne ryzyko dla realizacji celów ESG i ogranicza zdolność organizacji do budowania odpornych, zrównoważonych modeli biznesowych.

Ekologia ponad ludźmi – luka w strategiach ESG

Dane pokazują wyraźny schemat: priorytety firm w obszarze zrównoważonego rozwoju koncentrują się na aspektach środowiskowych (redukcja emisji, opakowania, gospodarka obiegu zamkniętego), podczas gdy aspekty ludzkie pozostają na marginesie. Mniej niż 3% badanych przedsiębiorstw stawia cele dotyczące bezpieczeństwa i warunków pracy, a podobnie niski odsetek deklaruje programy rozwojowe i szkoleniowe dla pracowników w łańcuchu dostaw. W praktyce oznacza to systemowe pomijanie kapitału ludzkiego – czynnika kluczowego dla wdrażania zmian w procesach operacyjnych i technologicznych.

MŚP w łańcuchach dostaw pod presją kosztów

Konsekwencje tego braku inwestycji są wymierne. Dostawcy z segmentu MŚP, działający w ramach globalnych łańcuchów, często nie dysponują środkami, aby sprostać rosnącym wymaganiom korporacji w zakresie zrównoważonego rozwoju. Bez wsparcia finansowego i programów szkoleniowych są zmuszeni do redukcji kosztów, co bezpośrednio odbija się na bezpieczeństwie pracy, wynagrodzeniach oraz możliwościach rozwojowych zatrudnionych. W efekcie korporacje narażają się na ryzyko zakłóceń operacyjnych, utraty reputacji i braku zgodności z własnymi celami ESG.

Kapitał ludzki jako warunek długofalowej konkurencyjności

Raport wskazuje jednoznacznie, że włączenie komponentu rozwoju pracowników do strategii ESG staje się warunkiem długofalowej konkurencyjności. Organizacje, które inwestują w edukację, przekwalifikowanie i podnoszenie kompetencji w całym łańcuchu dostaw, zyskują większą elastyczność operacyjną, redukują ryzyka społeczne i budują trwałe partnerstwa z dostawcami. W perspektywie 2030 roku firmy, które nie wprowadzą co najmniej jednego celu zorientowanego na ludzi, mogą realnie podważyć skuteczność własnych planów środowiskowych i klimatycznych.

Sprawdź, jak Twoja organizacja może skuteczniej zarządzać kompetencjami

Poznaj moduł HCM Deck w obszarze zarządzania kompetencjami

AI pierwszym managerem? Gen Z częściej zwraca się do AI niż do swojego przełożonego

Coraz więcej młodych pracowników traktuje AI jako swoją „pierwszą linię wsparcia” w pracy. Z badań Robert Walters wynika, że już 33% przedstawicieli Gen Z woli najpierw zapytać narzędzie AI, zamiast zwrócić się do swojego managera. Zmiana ta dotyczy nie tylko Gen Z – 39% wszystkich brytyjskich profesjonalistów przyznaje, że dzięki AI rzadziej zadaje pytania przełożonym. Oznacza to szybszy dostęp do informacji i oszczędność czasu, ale jednocześnie ogranicza interakcje, które dotąd sprzyjały wymianie wiedzy i budowaniu relacji między pracownikiem a menedżerem.

Nowa rola lidera w środowisku AI-enabled

Jednocześnie 71% menedżerów w Wielkiej Brytanii nie otrzymało żadnych wytycznych dotyczących zarządzania w środowisku AI-enabled, a presja ekonomiczna dodatkowo zwiększa ryzyko przepracowania i wypalenia. Eksperci podkreślają, że kluczowym wyzwaniem jest umiejętne połączenie roli lidera z technologią – AI powinno przejmować proste zapytania, a kwestie strategiczne i rozwojowe pozostawać w gestii menedżerów.

AI i HR: szansa na kulturę wiedzy

AI otwiera przed HR i liderami nowe możliwości – może odciążyć menedżerów z prostych pytań i usprawnić codzienną komunikację w zespołach. To dobry moment, aby rozwijać programy rozwoju liderów w duchu AI-enabled leadership. Duże znaczenie zyskują też firmowe bazy wiedzy i systemy zarządzania wiedzą, które – w połączeniu z AI – mogą stać się pierwszym źródłem sprawdzonych odpowiedzi, ograniczając ryzyko błędów czy niepełnych informacji. W takim modelu HR promuje AI jako narzędzie wspierające menedżerów, budując jednocześnie zaufanie, rozwój i kulturę dzielenia się wiedzą.

Sprawdź, jak nowoczesne bazy wiedzy mogą działać w praktyce

Moduł Baza Wiedzy

Job hugging – stabilizacja czy ukryte ryzyko dla organizacji?

Rynek pracy wchodzi w nową fazę – po „wielkiej rezygnacji” i okresie intensywnego job hoppingu dominującym zjawiskiem staje się dziś job hugging. Pracownicy, zaniepokojeni spowolnieniem rekrutacji i niepewnością makroekonomiczną, priorytetowo traktują stabilność zatrudnienia, często kosztem ambicji zawodowych. Dla HR oznacza to nie tylko niższą rotację, ale przede wszystkim konieczność redefinicji strategii zaangażowania i rozwoju talentów.

Zmiana postaw – od mobilności do zachowawczości

Job hugging to wyraźny sygnał zmiany postaw pracowników – bezpieczeństwo zatrudnienia staje się nadrzędną wartością, a mobilność zawodowa traci na znaczeniu. Dane rynkowe potwierdzają tę tendencję: odsetek dobrowolnych odejść w USA osiągnął najniższy poziom od 2016 roku, a w Wielkiej Brytanii obserwujemy największy globalnie spadek rekrutacji. Co istotne, pracownicy coraz częściej dostrzegają brak przewagi płacowej wynikającej ze zmiany pracodawcy – realny wzrost wynagrodzeń pozostaje na podobnym poziomie u osób pozostających i migrujących między firmami.

Cisza przed burzą? Co kryje niska rotacja

Z perspektywy organizacji job hugging generuje pozorną stabilność. Niska rotacja może tworzyć wrażenie dobrze zarządzanej retencji, lecz w praktyce kryje w sobie ryzyko stagnacji, spadku innowacyjności i niskiego poziomu zaangażowania. Eksperci Korn Ferry ostrzegają, że gdy koniunktura się poprawi, skumulowana frustracja pracowników może skutkować falą odejść przypominającą miniaturową wersję „wielkiej rezygnacji”. Liderzy HR muszą więc patrzeć dalej niż na wskaźniki rotacji, analizując realne nastroje i poziom motywacji zespołów.

Priorytety dla HR: jak utrzymać zaangażowanie i talenty?

Aby skutecznie zarządzać zjawiskiem job hugging, działy HR powinny podejmować proaktywne działania ukierunkowane na utrzymanie zaangażowania i retencję talentów:

• priorytetyzacja rozwoju talentów – inwestowanie w programy szkoleniowe i wewnętrzne ścieżki kariery,
• transparentna komunikacja – jasne informowanie o kondycji firmy i możliwych zmianach organizacyjnych,
• systematyczne feedbacki i check-iny – aby pracownicy mieli poczucie progresu mimo braku mobilności,
• benefity pozapłacowe – wzmacniające lojalność i realną satysfakcję z pracy,
• pomiar zaangażowania – wykraczający poza tradycyjne wskaźniki rotacji.

Eksperci podkreślają, że tylko organizacje, które zbudują środowisko oparte na rozwoju i autentycznym zaangażowaniu, będą w stanie przekształcić job hugging z postawy defensywnej w okazję do długofalowego wzmacniania kapitału ludzkiego. Jednym z narzędzi, które pomagają utrzymać realne zaangażowanie i poczucie progresu, jest feedback 360°. Dzięki regularnym informacjom zwrotnym od przełożonych, współpracowników i podwładnych pracownicy zyskują jasność co do swoich mocnych stron i obszarów do rozwoju – a firmy mogą skuteczniej zarządzać retencją i rozwojem talentów.

Sprawdź, jak wdrożenie rozwiązań feedbacku 360° może wzmacniać zaangażowanie w Twojej organizacji

Realizuj cykliczny feedback 360

Upskilling jako fundament strategii organizacyjnej

Presja ekonomiczna, rosnące koszty pracy i szybka adopcja sztucznej inteligencji sprawiają, że organizacje redefiniują swoje strategie talentowe. W obliczu powszechnego zamrażania rekrutacji oraz wspomnianego wcześniej zjawiska job hugging HR staje przed koniecznością wdrożenia systemowych rozwiązań. W centrum strategii znalazły się upskilling i reskilling, które przestają być inicjatywami rozwojowymi, a stają się narzędziem budowania odporności biznesowej i przewagi konkurencyjnej.

Według raportu Careerminds „Hiring on Hold, Skills on the Rise: HR’s 2025 Reset” (wrzesień 2025), ponad 66% firm w USA wstrzymało rekrutacje, a 16% prognozuje utrzymanie tego stanu przez kolejne dwa lata. Najbardziej ograniczono nabory na stanowiska juniorskie – aż 36% organizacji całkowicie zamroziło zatrudnianie entry–level, a wg danych LinkedIn poziom rekrutacji absolwentów spadł o 23% w porównaniu z okresem sprzed pandemii. Jedynie obszary specjalistyczne i techniczne pozostają relatywnie stabilne (tylko 8,3% firm wstrzymało w tych obszarach nabory). W rezultacie organizacje zmieniają podejście: zamiast polegać na rynku zewnętrznym, koncentrują się na rozwoju wewnętrznym.

Upskilling i reskilling jako narzędzie ciągłości biznesowej

Równolegle do zamrożenia zatrudnienia pojawia się wspomniane zjawisko job hugging. Według danych Bureau of Labor Statistics (2025) wskaźnik rezygnacji spadł do 2,0%. To wymusza na firmach wdrażanie aktywnych strategii rozwoju wewnętrznego. Z badań Careerminds wynika, że 43% HR liderów inwestuje w programy upskillingowe i reskillingowe. Priorytetami są: kompetencje cyfrowe i AI (46%), przywództwo i zarządzanie ludźmi (35,5%) oraz umiejętności strategiczne i zarządzanie ryzykiem. Te obszary rozwoju wzmacniają elastyczność organizacji i pozwalają adaptować się do zmian technologicznych przy jednoczesnej kontroli kosztów.

Ramy rozwoju kariery jako infrastruktura strategiczna

Raport Careerminds wskazuje, że coraz więcej organizacji sięga po ramy rozwoju kariery, czyli jasno zdefiniowane modele rozwoju i awansu wewnętrznego. Takie rozwiązania:

• poprawiają retencję i lojalność pracowników,
• zwiększają motywację i zaufanie do liderów,
• wzmacniają markę pracodawcy poprzez transparentne ścieżki kariery,
• pozwalają ograniczać koszty związane z rekrutacją zewnętrzną.

Dzięki nim organizacje zyskują narzędzie strategiczne, które łączy rozwój talentów z realizacją celów biznesowych – co w warunkach zamrożenia rekrutacji i job hugging staje się kluczowym elementem odporności konkurencyjnej.

***

Który z poruszonych tematów zasługuje na głębszą analizę? Jakie kwestie w kontekście HR 2025 zostały pominięte? Podziel się swoją opinią – czekamy na Twoje sugestie!

Napisz do nas!