HR i L&D pod presją efektów: kompetencje, upskilling i AI – Prasówka HR za styczeń 2026

2026 rok stawia HR i L&D wprost przed pytaniem o efekty ich działań. Rozwój pracowników musi być uzasadniany się nie liczbą zrealizowanych szkoleń, lecz jego wpływem na kompetencje, decyzje i wyniki biznesowe. W styczniowej prasówce przyglądamy się trzem obszarom, w których najczęściej pojawia się luka: przejściu z myślenia szkoleniowego na kompetencyjne, budowaniu realnej skuteczności upskillingu oraz gotowości HR do pracy z technologią i danymi.

2026: L&D przestaje być wyłącznie dostawcą treści, stając się siłą napędową wyników

Eksperci cytowani przez HR Dive przewidują, że w 2026 roku zyskiwać będą organizacje, które przełożą uczenie się na język kompetencji, mobilności wewnętrznej i mierzalnego wpływu na biznes. Zamiast tworzenia większej liczby szkoleń, kluczowe stanie się budowanie większej liczby umiejętności, które mają znaczenie – oraz jasne zasady: czego się uczyć, do kiedy i co pracownik dostaje w zamian.

Od kursów do umiejętności

W 2026 roku strategie rozwojowe ewoluują z podejścia „content-first” na „skills-first”. Punktem startu nie będzie katalog kursów, ale mapa kluczowych umiejętności potrzebnych do realizacji strategii, retencji i mobilności wewnętrznej,  a dopiero potem dobór treści i form rozwoju.

Kompetencje, mobilność i mierzalne wyniki

Druga zmiana dotyczy pozycji L&D w firmie: zespoły rozwojowe mają mocniej wchodzić we współodpowiedzialność za decyzje strategiczne. Oznacza to pracę na danych o kompetencjach, rozmowy o wpływie na produktywność i odporność organizacji oraz łączenie inicjatyw rozwojowych z priorytetami biznesu, nie zaś wyłącznie z listą szkoleń

L&D w roli współodpowiedzialnego za wyniki biznesowe

Badacze wskazują, że uczenie się staje się biznesowym imperatywem. Pracownicy zadają ekspertom L&D wprost pytania o to, jakie umiejętności mają zbudować, do kiedy i jak firma nagrodzi te wysiłki. Obserwacje wskazują, że kiedy bodźce są spinane z mierzalnym przyrostem kompetencji, rośnie adopcja, tempo uczenia i zwinność organizacji.

Co z tego wynika dla HR/L&D – praktyczna checklista:

• Zrób spis kompetencji dla ról krytycznych: 10–20 umiejętności, które realnie napędzają wyniki.
• Zmień metryki: obok ukończeń analizuj poziom za pomocą skal i czas do osiągnięcia danego poziomu).
• Ustal kontrakt rozwojowy: kompetencja, termin, dowód posiadania kompetencji i nagroda (np. priorytet w rekrutacji wewnętrznej, zmiana roli, premie, widełki).
• Zepnij programy z mobilnością: pokazuj ścieżki przejść i wymagane umiejętności, żeby rozwój prowadził do realnych ruchów kadrowych,
• Mów językiem biznesu: każda większa inicjatywa rozwojowa powinna mieć hipotezę jej wpływu (retencja, produktywność, ryzyko kompetencyjne, pipeline talentów).

Ambicje upskillingowe wyprzedzają zdolności organizacji do ich realizacji

Upskilling awansuje do priorytetu numer jeden dla zespołów L&D, wyprzedzając nawet compliance Badania wskazują, że ambicje rosną szybciej niż zdolność organizacji do ich realizacji. Problemem nie jest jednak świadomość potrzeby rozwoju kompetencji, lecz brak skalowalnych, mierzalnych i spójnych systemów, które realnie wspierają biznes.

Strategia bez operacyjnego zaplecza

Pierwszym hamulcem jest luka między strategią a egzekucją. Dla 35,4% zespołów L&D badanych przez Absprb Software główną barierę stanowią ograniczone zasoby ludzkie i budżetowe, a dla 33,5% – brak odpowiednich technologii. Zdarza się, że nawet dobrze zaprojektowane strategie upskillingowe kończą się na tworzeniu katalogów szkoleń, bez jasnego powiązania z realnymi lukami kompetencyjnymi i celami biznesowymi. Organizacje wiedzą też co trzeba robić, ale nie mają narzędzi, by działać konsekwentnie.

Luka relacyjna w uczeniu się

Drugim problemem jest niedowartościowanie uczenia się opartego na relacjach. Coaching, mentoring czy praktyki należą do najbardziej efektywnych metod budowania kompetencji „tu i teraz”, a mimo to 43,6% badanych deklaruje, że nie korzysta z żadnej formy people-based learning – i nie planuje tego zmieniać. To wskazuje na wyraźny paradoks: tam, gdzie brakuje kontekstu, informacji zwrotnej i odpowiedzialności, treści szkoleniowe nie przekładają się na trwałą zmianę zachowań.

Mierzenie, które kończy się na frekwencji

Trzecim zauważanym wyzwaniem pozostaje mierzenie efektów. Organizacje oczekują wpływu upskillingu na wyniki, retencję i performance, ale wciąż zbyt często zatrzymują się na wskaźnikach związanych z ukończeniami szkoleń. Omawiany raport pokazuje, że najbardziej dojrzałe zespoły L&D zaczynają łączyć dane rozwojowe z KPI biznesowymi – i to właśnie tam upskilling przestaje być kosztem, a zaczyna być inwestycją.

Wnioski praktyczne dla HR i L&D

Rola L&D ewoluuje z funkcji doradczej w pełnoprawnego partnera strategicznego. Jakie działania możesz podejmować, by wspierać przygotowania organizacji na tempo zmian technologicznych i rynkowych?

• Skoncentruj się na systemie, nie na pojedynczych inicjatywach: mapuj kompetencje do ról i celów biznesowych.
  
• Uzupełnij e-learning o element ludzki: mentoring, coaching, uczenie się w działaniu.
• Automatyzuj operacje L&D, aby uwolnić czas zespołu na strategię i analizę potrzeb.
• Mierz wpływ rozwoju kompetencji na wyniki pracy, retencję i wzrost – nie tylko frekwencję.

Upskilling HR: klucz do podejmowania lepszych decyzji z wykorzystaniem technologii

W 2026 r technologie HR I L&D, w tym rozwiązania oparte na agentach AI coraz głębiej ingerują w procesy pracy. Dla rozwoju organizacji kluczowa staje się zdolność zespołów HR do świadomego wykorzystania tych narzędzi w decyzjach, operacjach i prowadzeniu zmiany. 

Szkolenia HR planowane razem z technologią, nie po wdrożeniu

W wielu organizacjach spotykanym błędem jest traktowanie rozwoju kompetencji HR jako opcjonalnego dodatku przy wdrażaniu nowych platform. Szkolenia realizowane bywają jednorazowo, często pod presją terminów i jednorazowych inicjatyw. Tymczasem dojrzałe organizacje planują zaś upskilling równolegle z roadmapą technologii HR, zakładając, że kompetencje zespołów będą wymagały aktualizacji regularnie, a nie co kilka lat. W praktyce oznacza to stały, przewidywalny budżet na ich rozwój umiejętności cyfrowych HR oraz przypisanie za nie odpowiedzialności do konkretnych ról, a nie do projektów wdrożeniowych.

Wartość samodzielnych decyzji HR

Zdarza się, że decyzje technologiczne w większych organizacjach zapadają pod wpływem presji centrali czy działu procurement. Warto zauważyć, że dział HR realnie podnosi swoje znaczenie w organizacji, gdy potrafi samodzielnie ocenić sens biznesowy nowych rozwiązań, także w kontekście lokalnych procesów, skali organizacji i ograniczeń operacyjnych. Organizacje osiągające najlepsze efekty inwestują w rozwój cyfrowych umiejętności HR poprzez pracę na scenariuszach, jasne kryteria wyboru technologii oraz analizę wpływu automatyzacji na role i odpowiedzialności.  

Data literacy i uczenie się w pracy wzmacniają wiarygodność HR

Najskuteczniejsze programy rozwojowe są bezpośrednio powiązane z bieżącymi inicjatywami HR, takimi jak wdrożenia systemów, zmiany modeli pracy czy automatyzacja procesów. Zespoły uczą się na realnych przypadkach, w swoich rolach, stopniowo przejmując odpowiedzialność od partnerów zewnętrznych. 

Dzięki temu HR szybciej podejmuje decyzje, ogranicza kosztowne korekty po wdrożeniu i zmniejsza zależność od zewnętrznych rekomendacji. Organizacje, które wzmacniają data literacy, przygotowują HR do rozmów z zarządem o zatrudnieniu, rozwoju i retencji w języku biznesu, a nie wskaźników. Efektem jest większa wiarygodność HR i jego realny wpływ na decyzje dotyczące pracowników.

Praktyczna checklista dla HR i L&D

• Sprawdź, czy rozwój kompetencji technologicznych HR jest wpisany w roadmapę technologii, a nie realizowany jednorazowo przy wdrożeniu.
• Zdefiniuj kluczowe kompetencje cyfrowe HR i przypisz za nie odpowiedzialność do konkretnych ról.
• Wprowadź pracę na realnych przypadkach zamiast wdrażania ogólnych szkoleń narzędziowych.
• Przygotuj liderów HR do wykorzystywania danych w rozmowach z zarządem i managerami biznesowymi.
• Mierz efekty upskillingu przez szybkość i jakość decyzji HR oraz stabilność wdrożeń, a nie przez liczbę godzin szkoleniowych.

Sprawdź rozwiąnia rozwojowe HCM Deck

Onboarding i rozwój

AI literacy 2026: L&D zmienia sposób myślenia o rozwoju kompetencji

Pracownicy korzystają z narzędzi AI masowo, często poza oficjalnymi programami i bez jasnych zasad. Dla L&D to sygnał, że klasyczne podejście do budowania kompetencji przestaje działać. AI literacy czyli czyli praktyczną sprawność w używaniu narzędzi AI w swojej roli trzeba rozumieć jako proces, który wymaga świadomego kształtowania razem z biznesem.

Płynność zamiast mistrzostwa

Próby precyzyjnego zdefiniowania AI literacy szybko rozmijają się z rzeczywistością. Skuteczniejsze jest podejście pragmatyczne: czy pracownicy potrafią znaleźć odpowiednie narzędzie, użyć go sensownie, zweryfikować efekty i zastosować je w realnych zadaniach. Taki poziom sprawności operacyjnej daje organizacji wymierną wartość tu i teraz, bez iluzji, że ktokolwiek osiągnie trwałą biegłość w obszarze, który zmienia się z tygodnia na tydzień.

Bezpieczne eksperymentowanie wymaga jasnych ram

Pracownicy już eksperymentują z AI, ale często robią to często po cichu. Powodem jest brak jasnych oczekiwań, zasad i punktów odniesienia. Bezpieczne eksperymentowanie zaczyna się od wyraźnego przyzwolenia na testowanie, popełnianie błędów i dzielenie się wnioskami. W tym modelu L&D oddaje część kontroli, gdyż to pracownicy są ekspertami od własnych przypadków użycia. L&D skupia się wówczas na roli partnera, który wspiera, łączy zespoły i nadaje pracy kierunek.

Jedna organizacja, wiele znaczeń AI literacy

AI literacy wygląda inaczej w sprzedaży, finansach, HR czy IT. Nie da się zaprojektować budowania kompetencji AI dla wszystkich w ten sam sposób. Dodatkowo badania Cornerstone pokazują wyraźne różnice w korzystaniu z AI między grupami wiekowymi oraz utrzymujące się mity i bariery psychologiczne. Skuteczne L&D uwzględnia zróżnicowane wzorce zachowań, nie zakładając jednego uniwersalnego poziomu kompetencji.

Zachowania są ważniejsze niż ROI

Na wczesnym etapie adaptacji AI klasyczne wskaźniki ROI nie oddają realnego postępu w rozwoju umiejętności. Znacznie lepszym sygnałem staje się ciekawość i aktywność: liczba rozmów o AI, eksperymentów, zgłaszanych pomysłów czy przykładów zastosowań w codziennej pracy. AI literacy nie ma jednocześnie jasno określonego punktu końcowego. Jest to ciągły proces, który L&D współtworzy z biznesem, reagując na zmiany technologii i realne potrzeby zespołów.

Praktyczne wnioski dla HR i L&D

• Skup się na płynności w działaniu, nie na eksperckiej biegłości w obsłudze AI.
• Zapewnij jasne ramy i przyzwolenie na eksperymentowanie z AI.
• Projektuj podnoszenie kompetencji AI w odniesieniu do ról i kontekstu biznesowego.
• Uwzględniaj różnice pokoleniowe oraz bariery psychologiczne pracowników.
• Mierz zachowania, ciekawość i dialog, a nie wczesny ROI.

Który z poruszonych tematów zasługuje na głębszą analizę? Jakie kwestie zostały pominięte? Podziel się swoją opinią – czekamy na Twoje sugestie! Napisz do nas!