Współzarządzanie, job crafting i technostres: trzy sygnały zmiany w organizacjach – Prasówka HR za październik 2025

Od współzarządzania, przez technostres w dobie cyfryzacji, po job crafting i rozwój kompetencji zakupowych – wspólnym mianownikiem październikowych trendów jest potrzeba lepszego przygotowania liderów i systemowego podejścia do zarządzania kompetencjami w organizacji.

Podwójne stery w biznesie: co-CEO jako odpowiedź na złożoność rynku

Spotify to najnowsza organizacja, która wdraża model co-CEO. Doświadczenia innych globalnych firm – takich jak SAP, Salesforce czy Netflix – pokazują, że ten sposób zarządzania może mieć różne oblicza. Wspólnym mianownikiem pozostaje jednak potrzeba świadomego przygotowania liderów i przemyślanego planowania sukcesji.

W obliczu rosnącej złożoności biznesu coraz więcej firm wybiera model co-CEO, który pozwala dzielić odpowiedzialność – np. między obszary technologiczne i komercyjne – oraz lepiej wykorzystać potencjał liderów. Takie rozwiązanie zwiększa elastyczność i ułatwia reagowanie na zmiany rynkowe.

Przykłady Netflixa, Salesforce i SAP pokazują, że współzarządzanie może mieć różne cele – od wzmocnienia operacyjności, przez podział globalnego zarządzania, po równowagę między kreatywnością a efektywnością. Kluczowym czynnikiem sukcesu tego modelu pozostaje jasny podział ról, przejrzysta komunikacja oraz dopasowanie do kultury organizacyjnej. Tylko wówczas duet liderów może skutecznie łączyć różne perspektywy, zachowując spójność wizji i zdolność do szybkiego podejmowania decyzji w dynamicznym otoczeniu biznesowym.

Rola upskillingu i zarządzania kompetencjami

Jak podkreśla The HR Digest, trening kadry zarządzającej i planowanie sukcesji są ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. To oznacza nie tylko przygotowywanie CEO-następców, ale także systemowy upskilling kadry zarządzającej. Awans na szczyt zawsze tworzy lukę kompetencyjną na niższych szczeblach, dlatego organizacje potrzebują świadomego zarządzania kompetencjami: identyfikowania kluczowych umiejętności, rozwijania ich wśród pracowników i szybkiego obsadzania wakatów.

Wskazówki dla zarządów

Firmy inwestujące w podnoszenie kwalifikacji zyskują elastyczność i wewnętrzną „ławę rezerwowych”, dzięki której menedżerowie mogą stopniowo przejmować większe role. W efekcie sukcesja staje się nie ryzykiem, ale naturalnym procesem rozwojowym.

Niezależnie od tego, czy na czele stoi jeden czy dwóch CEO, fundamentem stabilności pozostaje inwestycja w ludzi – ich rozwój, zdolności przywódcze i ścieżki kariery. Struktura może się zmieniać, lecz ciągłe szkolenie liderów, upskilling i zarządzanie kompetencjami są niezbędne, by utrzymać przewagę i odporność organizacji.

Technostres realnym ryzykiem biznesowym

Złożone i źle wdrożone środowiska technologiczne coraz częściej stają się źródłem stresu i rotacji – wynika z raportu Adaptavist „The Human Cost of Digital Transformation”. 64% pracowników wiedzy deklaruje negatywny wpływ technologii na życie zawodowe, 23% rozważa odejście z pracy, a 12% wzięło zwolnienie lekarskie z powodu przeciążenia cyfrowego. W skali globalnej może to oznaczać nawet 50 milionów odejść rocznie – nie z powodu samych narzędzi, lecz błędów w ich wdrażaniu i zarządzaniu zmianą.

Gdy technologia, która zamiast wspierać – przeciąża

Z badania przeprowadzonego wśród 4 000 pracowników z Wielkiej Brytanii, USA, Kanady i Niemiec wynika, że technologia coraz częściej staje się źródłem stresu, a nie wsparcia. 43% badanych odczuwa lęk i napięcie z powodu nadmiaru powiadomień i konieczności pracy na wielu platformach. 27% doświadcza stałego przeciążenia cyfrowego, a 19% – presji ciągłej dostępności. Dodatkowo 18% przyznaje, że komunikacja online obniża ich poczucie kompetencji i wpływa negatywnie na relacje zespołowe.

Kultura wdrożenia decyduje o wyniku transformacji

Raport Adaptavist jasno wskazuje, że problemem nie jest sama technologia, lecz sposób jej wdrożenia. W firmach, gdzie dominuje pośpiech i brak dialogu, poziom „technostresu” rośnie nawet dwukrotnie. Tam natomiast, gdzie wdrożenie technologii odbywa się z udziałem pracowników i odpowiednim wsparciem, efekty są odwrotne: 34% mówi o wzroście produktywności, 28% o większej pewności siebie, a 25% o realnym rozwoju kariery. Kluczowym czynnikiem sukcesu cyfryzacji staje się zatem kultura zaufania, współpracy i kompetencji cyfrowych.

Rola HR: od zarządzania narzędziami do zarządzania doświadczeniem

Działy HR i liderzy odpowiedzialni za Employee Experience stają dziś w centrum cyfrowej transformacji. Ich zadaniem jest nie tylko dobór narzędzi, ale także projektowanie środowiska pracy, które łączy technologię, komunikację i dobrostan. Z raportu wynika, że 48% pracowników oczekuje kultury, w której mogą swobodnie prosić o pomoc, a 43% – lepszego wsparcia szkoleniowego i technicznego. To wyraźny sygnał, że przyszłość HR leży nie w mnożeniu aplikacji, lecz w ich integracji w spójny ekosystem, który upraszcza komunikację, przepływ informacji i procesy rozwojowe. Rozwiązania, które łączą wiedzę, rozwój i współpracę w jednym miejscu, stają się dziś nie tylko narzędziem operacyjnym, ale też strategicznym elementem zarządzania kulturą organizacyjną. W dobie „technostresu” to właśnie one pomagają tworzyć środowisko, w którym technologia wspiera ludzi – zamiast ich przeciążać.

Sprawdź, jak budujemy doświadczenia w HCM Deck

Spersonalizowane i spójne doświadczenia

Job crafting: kiedy pracownicy współprojektują swoje role

Job crafting oznacza strategiczne podejście do budowania zaangażowania – daje pracownikom przestrzeń do kształtowania swoich ról w zgodzie z mocnymi stronami, motywacją i celami firmy. Efekt? Więcej sensu w pracy, większa odpowiedzialność i organizacje, które uczą się szybciej niż konkurencja. Warunkiem sukcesu jest jednak struktura: jasne ramy, wsparcie liderów i procesy, które pozwalają utrzymać równowagę między elastycznością a odpowiedzialnością.

Dopasowanie sensu – nie tylko zadań

Job crafting wykracza daleko poza zwykłe przesuwanie obowiązków – pozwala pracownikom świadomie kształtować swoje zadania, relacje i cele tak, by lepiej wykorzystywać mocne strony i wewnętrzną motywację. Badania pokazują, że ten oddolny proces przekłada się na wyższe poczucie sensu, mniejsze ryzyko wypalenia i większą efektywność. Dla HR oznacza to konieczność stworzenia przestrzeni, w której rozmowa o roli nie jest tematem „na później”, ale integralną częścią cyklu rozwojowego.

Elastyczność, która nie wymyka się spod kontroli

Organizacje, które skutecznie wdrażają job crafting, łączą autonomię z procesem – nie zostawiają zmian przypadkowi. Kluczowe jest wyznaczenie punktów kontrolnych: jasne zasady zakresu roli, transparentność wobec zespołu i regularne przeglądy, które pozwalają ocenić wpływ wprowadzonych modyfikacji. W praktyce sprawdzają się krótkie „role check-iny” raz na kwartał, wspólne mapowanie priorytetów oraz udokumentowane ustalenia w systemie HR. To pozwala uniknąć chaosu i utrzymać spójność z celami firmy.

Rola liderów i HR: struktura, która wspiera, nie ogranicza

Liderzy powinni działać jak architekci przestrzeni, a nie strażnicy procesów. Ich zadaniem jest pomaganie pracownikom w łączeniu indywidualnych aspiracji z potrzebami organizacji. HR natomiast powinien dostarczać konkretne narzędzia – szablony rozmów o roli, ankiety do samooceny, ramy kompetencji – które pozwalają prowadzić te rozmowy w sposób powtarzalny i oparty na danych. W dobrze zaprojektowanym systemie job crafting jest procesem zarządzanym, mierzonym i wspieranym, który z czasem przeradza się w naturalny element kultury organizacyjnej.

Sprawdź, jak możesz wspierać rozwój pracowników z HCM Deck

Moduł Onboarding i Rozwój

Rozwój kompetencji handlowców jako strategiczna inwestycja organizacji

Raport HRK Retail & e-Commerce 2025 pokazuje, że 60% specjalistów i managerów zakupowych nie czuje się wystarczająco wspieranych przez swoje organizacje. To wyraźny sygnał, że rozwój kompetencji w tym obszarze przestał być kwestią operacyjną, a stał się czynnikiem wpływającym na efektywność, szybkość decyzji i odporność całego biznesu.

Kompetencje przyszłości w działach zakupów

Współczesny rynek wymaga od zespołów zakupowych więcej niż doskonałej znajomości produktów czy umiejętności negocjacyjnych. Coraz większe znaczenie zyskują kompetencje analityczne, strategiczne i przywódcze oraz zdolność do współpracy międzydziałowej i zarządzania zmianą. Firmy, które inwestują w rozwój tych umiejętności, zyskują lepsze wyniki zakupowe oraz większą elastyczność i szybkość reakcji na zmiany rynkowe.

Rozwój jako narzędzie zaangażowania i retencji

Kupcy coraz częściej oczekują realnych możliwości rozwoju, takich jak dostęp do nowoczesnych narzędzi, mentoring i jasno zdefiniowane ścieżki kariery. Dla organizacji to kluczowy element strategii zatrzymywania talentów. Programy rozwojowe, które łączą kompetencje techniczne z przywództwem i komunikacją, budują większe poczucie wpływu, a tym samym zaangażowanie w realizację celów biznesowych.

L&D jako partner w budowaniu przewagi konkurencyjnej

Zespoły zakupowe dysponują unikalną wiedzą o rynku, dostawcach i trendach kosztowych. Wykorzystanie tego potencjału wymaga jednak systemowego podejścia do rozwoju, opartego na współpracy L&D z liderami biznesowymi. Organizacje, które potrafią połączyć rozwój ludzi z celami strategicznymi, tworzą przewagę trudną do skopiowania: kompetentne, proaktywne i odporne zespoły, które realnie wspierają wzrost biznesu.

Sprawdź jak rozwijać kompetencje liderów w HCM Deck

Upskilling i reskilling

***

Który z poruszonych tematów zasługuje na głębszą analizę? Jakie kwestie w kontekście HR 2025 zostały pominięte? Podziel się swoją opinią – czekamy na Twoje sugestie!

Napisz do nas!