Poziom szczęścia na świecie i balans między stabilnością a zwinnością – Prasówka HR za marzec 2025

Prasówka HR za marzec na 2025: Które kraje są najszczęśliwsze, co wpływa na poziom szczęścia i jakie wnioski płyną z najnowszego raportu Gallupa dla HR? W prasówce znajdziesz także obszerne podsumowanie raportu Deloitte Human Capital Trends, możliwe organizacyjne rozwiązania dla dużych fal pracowników odchodzących na emeryturę i KPIs dla katalogów szkoleń.

Deloitte Human Capital Trends 2025

Jak co roku, Deloitte opublikował raport Human Capital Trends 2025. Oto nasze podsumowanie z kluczowymi wnioskami.

Praca

Stabilność vs. Zwinność

Dzisiejsze organizacje stoją przed paradoksem – 75% pracowników oczekuje większej stabilności w pracy, a jednocześnie 85% liderów biznesowych uważa, że organizacje powinny stać się bardziej zwinne, by szybciej adaptować się do zmian rynkowych. To wyzwanie wymaga nowego podejścia do zarządzania – stabilność nie może oznaczać stagnacji, a zwinność nie powinna prowadzić do chaosu. Najbardziej odporne organizacje to te, które potrafią zachować równowagę – są 22 razy bardziej skłonne do otwartych dyskusji o strategii i 9 razy częściej uczą umiejętności decyzyjnych na różnych poziomach.

Firmy muszą redefiniować role i zakres obowiązków pracowników – 81% liderów przyznaje, że praca coraz częściej przekracza granice funkcjonalne, a 71% pracowników wykonuje zadania spoza zakresu swoich ról. To sygnał dla liderów HR, by skupić się na budowaniu kompetencji adaptacyjnych i elastycznych ścieżek kariery.

Zasobność organizacji

Wiele organizacji wciąż definiuje produktywność przez pryzmat „bycia zajętym”, co prowadzi do nieefektywności – 41% czasu pracy jest poświęcane na działania, które nie przynoszą wartości organizacji. Kluczowe jest przejście od mierzenia ilości pracy do oceny jej rzeczywistego wpływu. Warto, aby liderzy HR wspierali managerów w przekształcaniu modeli pracy, które ograniczają zbędne zadania i wzmacniają strategiczne wykorzystanie zasobów.

Ludzie w organizacji: Kto wykonuje pracę i jak ich wspieramy

AI i Employee Value Proposition (EVP)

Rozwój AI zmienia nie tylko sposób pracy, ale także oczekiwania wobec pracowników. Z jednej strony organizacje oczekują wzrostu produktywności, ale AI może zwiększać wypalenie zawodowe, gdyż pracownicy czują się obciążeni koniecznością szkolenia algorytmów. Pomimo tego 52% organizacji uznaje potrzebę redefinicji EVP, ale 77% nie podejmuje działań, by sprawiedliwie dzielić wartość stworzoną przez AI z pracownikami.

Firmy, które aktywnie angażują pracowników w korzystanie z AI i zapewniają im realne korzyści, uzyskują 6 razy większe efekty biznesowe. To oznacza, że rola HR nie ogranicza się jedynie do wdrażania nowych technologii, ale także do budowania kultury, w której AI wspiera rozwój talentów, a nie tylko zastępuje ludzi w ich zadaniach.

Tempo gotowości nowych pracowników 

Praca staje się coraz mniej rutynowa i coraz bardziej kontekstowa, co oznacza, że nowi pracownicy mają mniej okazji do zdobywania doświadczenia. Automatyzacja i redukcja warstw zarządzania zmniejszają liczbę stanowisk dla osób na początku kariery, co pogłębia „lukę doświadczenia”. 57% firm w USA twierdzi, że nowi absolwenci nie mają wymaganych kompetencji zawodowych, a 38% unika zatrudniania Gen Z z powodu tych braków.

To wyzwanie dla liderów HR, by projektować programy onboardingu i rozwoju w sposób bardziej dynamiczny, wykorzystując technologie do personalizacji procesu uczenia się i przyspieszenia zdobywania doświadczenia w praktyce.

Wartość technologii 

Firmy inwestują w nowe narzędzia, ale 73% liderów nie potrafi skutecznie ocenić wartości inwestycji w technologie. Kluczowe jest odejście od tradycyjnego mierzenia ROI wyłącznie w kategoriach kosztowych i uwzględnienie wpływu na zaangażowanie, efektywność i innowacyjność pracowników. HR musi pełnić rolę tłumacza technologii na język wartości dla organizacji, dbając o to, by inwestycje w automatyzację i AI wspierały rozwój ludzi, a nie tylko redukowały etaty.

Organizacja i kultura: Struktura i praktyki ku większej wydajności

Personalizacja pracy i motywacja

Zrozumienie unikalnych potrzeb pracowników staje się kluczowe – 67% liderów uznaje personalizację doświadczeń pracowników za priorytet, ale wciąż nie potrafią skutecznie wdrażać tych strategii. Nowoczesne podejście do personalizacji powinno uwzględniać nie tylko benefity, ale także ścieżki kariery, sposoby uczenia się i rozwój kompetencji, dostosowane do indywidualnych aspiracji pracowników.

Performance Management

Obecne systemy oceniania pracowników przestają spełniać swoją funkcję – 64% pracowników uważa, że oceny wydajności są stratą czasu i nie pomagają im w rozwoju. Organizacje powinny odejść od statycznych ocen na rzecz dynamicznych, ciągłych informacji zwrotnych, które pomagają pracownikom rozwijać się w czasie rzeczywistym.

Przyszłość managerów

Rola managera zmienia się fundamentalnie – 42% mniej ofert pracy dla managerów średniego szczebla w USA między 2022 a 2024 rokiem wskazuje na trend odchodzenia od hierarchicznych struktur. AI przejmuje zadania administracyjne, a managerowie muszą skupić się na rozwijaniu ludzi, optymalizacji współpracy człowieka z technologią i strategicznym rozwiązywaniu problemów.

Niektóre organizacje, jak Telstra, już podjęły działania – firma podzieliła rolę managera na „lidera ludzi” i „lidera pracy”, co pozwala lepiej dostosować zarządzanie do nowych realiów. To sygnał dla liderów HR, by inwestować w rozwój managerów przyszłości, którzy będą nie tylko nadzorować, ale też wspierać swoich pracowników w rozwijaniu potencjału.

World Happiness Report 2025

Instytut Gallupa, Wellbeing Research Centre przy Uniwersytecie Oksfordzkim oraz Sustainable Development Solutions Network opublikowali pod koniec marca raport poziomu szczęścia na całym świecie.

Naukowcy ocenili poziom szczęścia ludzi na całym świecie, zadając im między 2022 a 2024 rokiem proste pytania o ich życie i samopoczucie. Użyto tzw. skali Cantrila, w której respondenci określali swoje zadowolenie z życia w skali od 0 do 10. Wyniki były następnie analizowane w kontekście różnych czynników, takich jak PKB per capita, wsparcie społeczne, oczekiwana długość życia w zdrowiu, wolność dokonywania wyborów, hojność i poziom korupcji.

Ranking szczęścia – kto na szczycie, a kto na dole?

• Najszczęśliwszy kraj: Finlandia (po raz kolejny na pierwszym miejscu)
• Pozycja Polski: Polska zajęła 26. miejsce, co oznacza poprawę w stosunku do poprzedniego badania.
• Najmniej szczęśliwy kraj: Afganistan, który od lat znajduje się na końcu rankingu, głównie z powodu konfliktów, ubóstwa i niestabilnej sytuacji politycznej.

Życzliwość a poziom szczęścia

Badanie potwierdziło, że społeczeństwa o wyższym poziomie życzliwości (benevolence), czyli gotowości do pomagania innym i okazywania dobroci, mają również wyższy poziom szczęścia. Okazało się, że kraje, w których ludzie częściej angażują się w działania charytatywne, pomagają sąsiadom czy okazują sobie wsparcie, są jednocześnie bardziej zadowolone z życia. Co ciekawe, ten efekt wzrósł po pandemii COVID-19, co sugeruje, że w trudnych czasach ludzie jeszcze bardziej doceniają wzajemną pomoc.

Zaufanie, szczęście i demografia

Badacze zauważyli, że niski poziom zaufania w społeczeństwie koreluje z niższym poziomem szczęścia. Osoby żyjące w krajach, gdzie ludzie mniej sobie ufają, częściej odczuwają stres i niepewność.

• Zaufanie a demografia:
  • Młodsze osoby są bardziej nieufne niż starsze pokolenia.
  • Kobiety deklarują nieco wyższy poziom zaufania niż mężczyźni.
  • Mieszkańcy miast mają zwykle niższy poziom zaufania niż osoby z terenów wiejskich.
• Możliwe przyczyny niskiego zaufania:
  • Wysoka korupcja
  • Nierówności społeczne
  • Brak poczucia bezpieczeństwa
  • Dezinformacja i polaryzacja społeczna
• Konsekwencje niskiego zaufania:
  • Większa izolacja społeczna
  • Wzrost poziomu stresu i lęku
  • Gorsze wyniki zdrowotne
  • Mniejsza skłonność do współpracy w miejscu pracy i społeczności

Szczęście w organizacji

Jednym z kluczowych wniosków raportu dotyczących pracowników jest to, że wysokie poczucie wspólnoty i relacji międzyludzkich w miejscu pracy znacząco podnosi poziom szczęścia pracowników. Firmy, które promują kulturę wsparcia, wzajemnej pomocy i otwartości, mają nie tylko bardziej zadowolonych pracowników, ale także lepsze wyniki biznesowe.

Jak to przełożyć na praktykę?

• Budowanie programów mentoringowych, które wzmacniają zaufanie między pracownikami
• Wprowadzanie polityki work-life balance, by zwiększać poczucie bezpieczeństwa
• Organizowanie inicjatyw społecznych, takich jak wolontariat firmowy, które mogą zwiększać poziom życzliwości i zaufania w zespole
• Regularne badanie nastrojów pracowników, by dostosowywać strategie wsparcia

Dzięki tym działaniom organizacje mogą przyczynić się nie tylko do poprawy dobrostanu pracowników, ale również do ogólnego wzrostu ich poziomu szczęścia i zaangażowania.

„Peak 65” i luka kompetencyjna w organizacjach na przykładzie USA

Zapaść demograficzna odciska piętno na rynku pracy na całym świecie.

„Peak 65” to termin odnoszący się do liczby Amerykanów osiągających 65. rok życia, czyli standardowy wiek emerytalny. Według danych instytutu Retirement Income Institute w latach 2024–2027 każdego dnia kończyć 65 lat będzie ponad 11 200 osób, co daje łącznie około 4,1 miliona osób rocznie, czytamy na portalu HR Executive.

Masowy odpływ pracowników w połączeniu z szybko postępującymi zmianami technologicznymi stawia organizacje przed poważnym wyzwaniem. Wiele firm boryka się z problemem przestarzałych systemów transferu wiedzy – aż 60% pracowników wskazuje, że nie otrzymuje odpowiedniego wsparcia on-the-job. potrzebnego do rozwoju ich kluczowych kompetencji (dane z badania Gartnera przeprowadzonego na 3375 pracownikach, maj 2024).

Wyzwania związane z transferem wiedzy

Luka kompetencyjna

Emily Rose McRae, starsza analityczka Gartnera, ostrzega, że liczne odejścia doświadczonych pracowników stanowią ogromne ryzyko dla ciągłości biznesowej. W połączeniu z nieodpowiednio przygotowanymi do tej sytuacji systemami przekazywania wiedzy, zagrożona jest skuteczność operacyjna i efektywność funkcjonowania.

Kompetencje w silosach

W wielu organizacjach niszowe kompetencje często pozostają za ścianami odseparowanych działów, co oczywiście stanowi duże ryzyko. Jeśli kluczowy ekspert w danej dziedzinie odejdzie z pracy bez odpowiedniego przeszkolenia zastępstwa, firmy są narażone na obniżenie jakości działania i utratę przewagi konkurencyjnej.

Rola technologii w transferze wiedzy

Wykorzystanie potencjału „inteligencji kolektywnej”

Aby skuteczniej rozwijać umiejętności w zmieniającym się środowisku, organizacje coraz częściej sięgają po rozwiązania bazujące na kolektywnej inteligencji. Zamiast przeciążać liderów dodatkowymi obowiązkami, firmy tworzą systemy uczenia się oparte na współpracy, które angażują różnorodne grupy, w tym pracowników, managerów, specjalistów ds. rozwoju oraz ekspertów z danej dziedziny. Analizy Gartnera pokazują, że takie zintegrowane podejście znacząco zwiększa efektywność i przygotowanie zespołów w porównaniu do tradycyjnych form wsparcia skoncentrowanych na relacjach jeden na jeden.

Co za tym idzie, firmy coraz częściej sięgać będą po rozwiązania technologiczne wspierające przepływ wiedzy i umożliwiające rozwój talentów. Przykłady takich technologii to systemy zarządzania wiedzą, rozwiązania związane z microlearningiem czy bazy danych w chmurze.

Wyzwania związane z wdrożeniem technologii w firmach

Emily Rose McRae zauważa jednak, że technologia rzadko bywa gotową receptą na problemy. Oto główne przeszkody, z jakimi muszą liczyć się organizacje:

• Problemy ze starszymi systemami – systemy te nie integrują się łatwo z innymi i opierają się na wiedzy nielicznych pracowników.
• Brak silnego zarządzania dokumentacją – wiele firm ma problem z odpowiednim gromadzeniem i zabezpieczaniem poufnych informacji w ramach procesów HR.
• ROI trudny do zmierzenia – efektywność technologii dopiero z czasem będzie lepiej widoczna, co może budzić początkowe obawy decydentów co do inwestycji.

Nowa era zarządzania talentami

Kiedy kluczowi pracownicy odchodzą na emeryturę, zadaniem liderów HR staje się wykorzystanie dostępnych zasobów w sposób strategiczny i długofalowy. Dobrze zarządzany transfer wiedzy, poparty technologią, staje się nie tylko narzędziem do niwelowania ryzyk, ale także okazją do uczynienia miejsca pracy bardziej dynamicznym.

Regularnie wysyłane informacje nowościach w L&D, które przydadzą się w Twojej pracy.

Zapisz się do newslettera

Kluczowe KPI do mierzenia skuteczności katalogu szkoleń według Lavinii Mehedintu

Jeśli szukasz pomysłów na mierzenie skuteczności swojej biblioteki materiałów lub katalogu szkoleń, Lavinia Mehedintu, w swoim newsletterze społeczności Offbeat, wyróżniła trzy kategorie wskaźników, które mogą w tym pomóc.

1. KPI ilościowe z platformy

To wskaźniki dostępne bezpośrednio w mułach analitycznych platformy lub możliwe do samodzielnego obliczenia. Oto wybrane z nich:

• Wskaźniki ukończenia kursów – pokazują, ilu uczestników kończy dany kurs -> wskazówka dotycząca zaangażowania.
• Łączny czas spędzony na platformie – wskazuje, ile czasu użytkownicy poświęcają na materiały -> to też powie Ci o ich poziomie zaangażowania.
• Aktywność użytkowników (logowania, wyszukiwania, komentarze) – sugeruje, jak często użytkownicy wchodzą w interakcje z platformą i jej treścią.
• Liczba aktywnych użytkowników – mierzy, ilu użytkowników korzysta z platformy w danym okresie.
• Powracający użytkownicy – procent użytkowników wracających po więcej treści,–> w ten sposób sprawdzisz, czy utrzymałaś/eś ich zainteresowanie.
• Otrzymywanie certyfikatów lub odznak – liczba osób, które zdobyły certyfikaty czy odznaki za ukończone etapy kursów.

2. KPI jakościowe z platformy

Te wskaźniki koncentrują się na analizach jakościowych:

• Najpopularniejsze materiały/kursy – identyfikacja treści, które cieszą się największym zainteresowaniem i mogą być rekomendowane innym.
• Czas poświęcony na różne obszary merytoryczne – pozwala zidentyfikować najbardziej angażujące obszary.
• Wyszukiwane słowa kluczowe – wskazują na potencjalne obszary do poszerzenia treści.
• Opinie i referencje uczestników – bezpośrednia informacja o poziomie satysfakcji z treści i sugestiach ulepszeń.

3. KPIs, w których korzystamy z danych zewnętrznych (cross-referenced)

Najważniejsza kategoria, ponieważ mierzy wpływ działań poza samą platformą:

• Postrzeganie dostępności zasobów edukacyjnych – porównanie opinii użytkowników korzystających z biblioteki treści z tymi, którzy z niej nie korzystają (np. na podstawie badań ankietowych).
• Wskaźnik odejść (churn rate) – umożliwia sprawdzenie, czy osoby korzystające z materiałów szkoleniowych rzadziej odchodzą z organizacji.
• Oceny okresowe pracowników – porównanie wyników pracowników korzystających z materiałów z tymi, którzy tego nie robią.
• Transfery wewnętrzne – pozwala na sprawdzenie, jak często pracownicy korzystający z materiałów są przenoszeni na inne stanowiska.
• Awanse – śledzenie częstotliwości awansów osób korzystających z treści w porównaniu do pozostałych.

KPI dla działów sprzedaży lub obsługi klienta:

• Satysfakcja klientów – porównanie ocen klientów obsługiwanych przez pracowników korzystających z materiałów edukacyjnych i tych, którzy z nich nie korzystają.
• Generowanie przychodów – analiza, jaki wpływ na przychody mają pracownicy korzystający z treści.

KPI dla liderów:

• Wyniki liderów – porównanie efektywności liderów korzystających z treści z tymi, którzy tego nie robią.

Śledzenie danych zawsze pomoże Ci uzyskać odpowiedzi na pytania:

• Czy to działanie ma sens?
• Jaki jest efekt w stosunku do poniesionych kosztów?
• Czy widać progres w danym okresie?

Jeśli jeszcze go nie znasz, serdecznie polecamy newsletter Offbeat Lavinii Mehedintu!

Czy wiesz, że możesz zbudować katalog szkoleń i mierzyć jego efektywność w HCM Deck? Zobacz naszą platformę od środka.

Zobacz demo

***

Czy któreś z zagadnień zainteresowały Cię bardziej i chcesz przeczytać o nich szerzej na naszym blogu? Czy prasówka HR za marzec 2025 spełniła Twoje oczekiwania? Może przegapiliśmy jakiś ważny temat, który powinien znaleźć się na naszej stronie? Napisz do nas!