Równe płace, lider coachem i analityka HR w Polsce – Prasówka HR za marzec 2023

Prasówka HR za marzec 2023 to przede wszystkim podsumowanie wniosków z IV edycji Badania Analityki HR. Poruszamy też problem różnicy w wynagrodzeniach, a także sprawdzamy, które branże nie muszą obawiać się problemów kadrowych. W prasówce znalazło się także miejsce na analizę sytuacji rynkowej po upadku Silicon Valley Bank.

Najciekawsze wnioski z IV edycji Badania Analityki HR

Po raz czwarty opublikowano wyniki Badania Analityki HR. Poniżej przedstawiamy najciekawsze wnioski, które dotyczą takich obszarów jak: strategiczna rola HR, analityka i dane HR oraz szkolenia i rozwój.

Strategiczna rola HR

Aktualne badanie pokazuje, że jedną z najistotniejszych kwestii w pracy działu HR jest odpowiednie planowanie i umiejętne ustalanie priorytetów. Trzy najważniejsze cele HR na 2023 r. to:

• rekrutacja – 41,5% wskazań, 
• działania EB budujące markę pracodawcy – 38,5% 
• komunikacja wewnętrzna – 33,9% wskazań. 

Na kolejnych miejscach znalazły się między innymi: onboarding, L&D i Compensation&Benefits. Tylko 2% ankietowanych nie ma na obecny rok żadnych celów związanych z działaniami HR. 

Wiele firm łączy opiera  strategię HR‑ową na tej  biznesowej. 

Ponad 85% firm dostosowało swoje strategie biznesowe do nowych wyzwań w ciągu trzech ostatnich lat. W tym samym czasie 69% badanych firm dodatkowo dopasowało swoje strategie HR. Tylko 15,3% biorących udział w badaniu firm nie ma żadnej strategii biznesowej, a 31,5% nie ma strategii HR. 65% firm korzysta ze zwinnego HR i  korzysta z tej metody w pracy działów IT, a w całej organizacji wykorzystuje je 22,1% firm.

Jeśli popatrzymy na zmianę budżetów i porównamy te z roku 2022 do tych z 2023, to zobaczymy, że prawie 53% firm zwiększy lub zwiększyło poziom zatrudnienia. Tyle samo badanych zwiększyło budżety HR. Ponad 64% ankietowanych zadeklarowało wzrost budżetów na wynagrodzenia. 12% firm zapowiada spadek zatrudnienia w 2023 r. Warto też zwrócić uwagę na procesy związane z działaniami HR. Praktycznie ¼ ankietowanych prowadzi wszystkie działania HR wewnętrznie. Wśród najczęściej outsource’owanych obszarów są: rekrutacja – 15,1%; kadry, płace i administracja – 27,5%; szkolenia i rozwój – 24,4% oraz BHP – 39%.

Analityka i dane w HR

Badanie pokazuje, że dla 81% firm analityka jest przyszłością działów HR, a aż 60% firm deklaruje, że podejmuje decyzje związane z tym obszarem na podstawie danych.

Odbiorcami danych HR‑owych są przede wszystkim członkowie zarządu – 77,8%; dział HR – 66,1%; dyrektorzy – 64,9%; managerowie średniego szczebla – 35,8%. Zaledwie w 30,3% odpowiedzi odbiorcami tych danych są finanse. Biorąc pod uwagę to, że koszty personalne stanowią zwykle więcej niż połowę wszystkich kosztów przedsiębiorstwa, zainteresowanie wydaje się bardzo małe. Trzy najczęściej wykorzystywane narzędzia do analizy i zbierania danych to: Excel – 92,8% wskazań; systemy kadrowo‑płacowe – 57,6%; Power Point – 57%. 10% badanych firm korzysta z co najmniej pięciu narzędzi do analityki HR.

Wśród najczęściej mierzonych wskaźników można wymienić na przykład wykorzystanie dni urlopowych – 60,8%; nieobecności – 55,5%; awanse – 28,6%. Dla wielu organizacji ważne są wskaźniki rekrutacyjne takie jak: liczba aplikacji – 47,9%; czas pozyskania lub uzupełnienia wakatu – 40,7% czy feedback w procesie rekrutacyjnym – 34,8%. 24,3% organizacji deklaruje, że analizuje i wykorzystuje od 10 do 14 wskaźników HR w działaniach firmy. Inne dwa ważne obszary, które są analizowane przez firmy to L&D oraz rotacja i retencja. W pierwszym wśród badanych obszarów wyróżnić można: poziom zadowolenia pracowników ze szkoleń – 40,0%; efektywność szkoleń – 19,5%; programy talentowe – 14%. Tylko 4,1% ankietowanych firm analizuje jaki jest ROI szkoleń. W przypadku drugiego obszaru najczęściej analizowany jest: poziom rotacji całkowitej – 66,7%; wskaźnik retencji – 45,1%, oraz poziom rotacji dobrowolnej – 41,9%.   

Szkolenia i rozwój 

Badanie pokazuje, że w 2022 r. przeszkolonych zostało 50% pracowników, a 15,2% firm deklaruje, że przeszkoliło wszystkich swoich pracowników. Najczęstsze szkolenia to: liderskie – 75,5%; techniczne – 69,3%; językowe – 68,6%; certyfikacyjne – 67,5%; zawodowe – 66,8%. Dwa z czterech szkoleń oferowanych przez firmy są traktowane jako benefit pozapłacowy.

Dla organizacji w 2023 r. priorytety szkoleniowe to przede wszystkim: rozwój kompetencji liderskich – 67,1%; rozwój kompetencji technicznych – 41,5%; rozwój kompetencji eksperckich – 40,8%. 19,4% badanych firm zapewniło mniej niż pół dnia szkoleniowego (4 h) na jednego pracownika w 2022 r. Rozwój przestaje być kosztem, a staje się inwestycją w realizację celów firmy. Zmienia się więc rola obszaru L&D, a wraz z nią zmienia się konstrukcja budżetu szkoleniowego, podejście do ROI czy same kompetencje ekspertów z tej dziedziny. Dlatego też planowanie szkoleń pracowników powinno odbywać się w ścisłym partnerstwie z biznesem. Nie powinno się zapominać także o personalizacji szkoleń. Trend ten mówi, że należy programy i działania szkoleniowe dostosowywać do potrzeb, by właściwie inwestować pieniądze oraz czas pracowników.   

Bądź na bieżąco z najważniejszymi raportami z obszaru HR i L&D.

Zapisz się do newslettera

System sprawiedliwych wynagrodzeń w trzech krokach

Coraz więcej amerykańskich pracodawców ujawnia skalę wynagrodzeń w swoich organizacjach. Działania te są jednak negatywnie oceniane przez liderów HR. Badania Gartnera pokazują, że tylko 51% liderów HR planuje podawać widełki wynagrodzeń w wybranych ogłoszeniach o pracę, a tylko 26% z nich twierdzi, że będzie to robić w każdym ogłoszeniu. Prawidłowo przeprowadzona komunikacja dotycząca wynagrodzeń może wpływać pozytywnie na odbiór marki, zwiększenie różnorodności zatrudnienia, a także pozwala ona zaoszczędzić czas rekruterów.

Przeczytaj skrót najważniejszych wskazówek HRExecutive dotyczących skutecznej komunikacji wynagrodzeń. 

Krok 1 – ustalenie widełek

Ustalenie wysokości wynagrodzenia może być wyzwaniem. Aby ułatwić ustalenie widełek płac, należy kierować się:

• obowiązującymi przepisami prawa,
• wielkością obecnych wynagrodzeń w branży, 
• wysokością wynagrodzeń u obecnego pracodawcy,
• dostępnym budżetem.

Krok 2 – Informowanie pracowników o tym, jak podejmowanie są decyzje o wysokości wynagrodzeń

Badania Gartnera pokazują, że powszechna świadomość dotycząca równości wynagrodzeń wzrosła o 11%. Kiedy pracownicy rozumieją sposób ustalania wynagrodzeń, to ich zaufanie do organizacji wzrasta o 10%. To szansa dla działów HR, by już na etapie publikacji ogłoszenia o pracę budować zaufanie pracowników do pracodawcy. Dzielenie się czynnikami determinującymi wynagrodzenie, szczególnie w przypadku gdy w firmie występują szerokie przedziały wynagrodzeń, daje kandydatom informację o tym, w jakim przedziale mogą się znaleźć.

Krok 3 – Łączenie wynagrodzenia z EVP

Badania firmy Gartner pokazują, że 65% pracowników twierdzi, iż pandemia zmusiła ich do ponownego przemyślenia, jakie miejsce praca powinna zajmować w ich życiu. Wielu z nich traktuje priorytetowo dobre samopoczucie i możliwości rozwoju. W rezultacie oferty pracy powinny zawierać nie tylko informację o wynagrodzeniu, ale także o benefitach i innych elementach, które budują Employee Value Proposition. Przywołane wcześniej dane wskazują, że wśród 3621 pracowników ponad połowa twierdzi, że wolałaby równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, interesującą ścieżkę kariery lub elastyczność zawodową niż pracę z 10% wyższym wynagrodzeniem.

Te trzy powyższe kroki to tak naprawdę punkt wyjścia do budowania wewnętrznej przejrzystości wynagrodzeń w ramach organizacji. Aby ją osiągnąć, osoby rekrutujące powinny współpracować ze swoim zespołem liderów HR w następujących obszarach: 

1. dzieleniu się strategią organizacji dotyczącą przejrzystości wynagrodzeń i równości zatrudnienia,
2. określaniu odpowiedniego poziomu przejrzystości wynagrodzeń,
3. szkoleniu managerów w zakresie rozwiązywania problemów związanych z wynagrodzeniem pracowników.

Jak silna strategia coachingu może zwiększać zaufanie, wydajność i elastyczność w organizacji

Pracownicy przyzwyczaili się do pracy hybrydowej, ale managerowie nie zawsze są zadowoleni z tego stanu rzeczy. Raport Microsoftu opisany na HRExecutive.com pokazuje nowe zjawisko, którą  określił mianem “paranoi produktywności”. Polega ono na tym, że liderzy podejrzewają, iż zdalni pracownicy nie są tak produktywni, jak ich koledzy w biurze. Niepokój nie znika, nawet jeśli statystyki produktywności są zadowalające. 

Liderzy mogą skoncentrować swoje wysiłki na wzroście i rozwoju, zwłaszcza że oczekiwania pracowników w tym zakresie rosną. Według Workplace Intelligence prawie 75% pokolenia Z i milenialsów prawdopodobnie odejdzie z pracy w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Podejmą taką decyzję ze względu na to, że dotychczasowy pracodawca nie zapewni im możliwości rozwoju i awansu zawodowego. 

Sposób pracy i oczekiwania pracowników się zmieniły ewoluowała, a liderzy powinni  rozwijać się wraz z nimi, by finalnie stać się coachami, którzy będą dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem z resztą zespołu. Bardzo ważne jest, aby liderzy słuchali i prowadzili zespoły tak, by dawać im możliwość uczenia się, wprowadzania innowacji na co dzień. Skuteczny coaching prowadzi do wyższej wydajności, większego zaangażowania, zwiększonej produktywności i lepszej obsługi klienta. 

Poniżej znajduje się kilka wskazówek, które warto przekazać lider(k)om, by mogli/mogły budować kulturę pracy opartą na coachingu:

• Zbuduj silne fundamenty zaufania – przejrzyste zasady i uczciwe działanie to droga do sukcesu. Pracownicy muszą wiedzieć, czego oczekiwać i jak się zachować.
• Zastąp roczne podsumowanie wyników zarządzaniem w czasie rzeczywistym – roczne podsumowanie pracy i wyników sprawia, że pracownicy są zbyt skoncentrowani na ocenach, a managerowie są zbyt skoncentrowani na spełnianiu wymagań dotyczących oczekiwanych wzrostów. Dlatego lepszym rozwiązaniem jest zbudowanie systemu informacji zwrotnych, który pozwala na szczere rozmowy i zachęca pracowników do wzajemnego wspierania się. 
• Określ jasne cele biznesowe – definiuj jasną wizję i strategię. Cele muszą być mierzalne, weryfikowalne, a podczas ich realizacji powinniśmy mieć możliwość zmiany priorytetów w czasie rzeczywistym, by w razie konieczności móc zmienić kierunek działań. 
• Rozwijaj się – uczestnicz w szkoleniach, aby skutecznie działać w roli coacha. 
• Zadbaj o dobre samopoczucie pracowników ‒ kiedy pracownicy są wypoczęci, nie martwią się o swoje rodziny i finanse, są bardziej zaangażowani i wydajni.

Równa płaca za tę samą pracę? To możliwe

Josh Bersin na firmowym blogu opublikował artykuł, w którym analizuje różnice w płacach pomiędzy kobietami i mężczyznami. W 1982 r. kobiety zarabiały zaledwie 65 centów na każdego dolara zarobionego przez mężczyzn. Badania pokazują, że od 2002 r. różnica ta nie maleje. W 2022 r. kobiety w USA zarabiały zazwyczaj 82 centy na każdego dolara zarobionego przez mężczyzn. Ta luka nie wynika z faktu, że kobiety obejmują posady niższego szczebla. Według amerykańskiego Departamentu Pracy: „większości różnic w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn nie da się wytłumaczyć wymiernymi różnicami między pracownikami takimi jak wiek, wykształcenie, branża czy godziny pracy. Jest wysoce prawdopodobne, że przynajmniej część jest wynikiem dyskryminacji i niemożliwa jest do uchwycenia w modelu statystycznym”.

Badania przeprowadzone przez The Josh Bersin Company pokazują, że tylko 5% firm ma kompleksowy program równości płac, ale aż 71% wierzy, że równość płac jest podstawową wartością ich marki.

Na nierówność wynagrodzeń wpływa także kwestia uprzedzeń. W artykule „Potential” and the Gender Promotion Gap* Danielle Li, profesor MIT, zauważa, że kobiety uzyskiwały średnio wyższe oceny wydajności niż pracownicy płci męskiej, ale otrzymywały o 8,3% niższe oceny potencjału niż mężczyźni. W rezultacie pracowniczki mają o 14% mniejsze szanse na awans niż ich koledzy, co skutkuje wieloma konsekwencjami, w tym nierównościami płacowymi.

Jakie znaczenie miał Silicon Valley Bank dla całej Doliny Krzemowej 

Upadek Silicon Valley Bank (SVB) był ogromnym zaskoczeniem dla wielu. To zdarzenie najbardziej odczują lub odczuły firmy z Doliny Krzemowej, które działały dzięki pozyskanym z niego funduszom. Na portalu News.crunchbase.com, upadek Silicon Valley Bank (SVB) komentuje Jeff Clavier, założyciel i partner zarządzający Uncork Capital.

Uncork Capital był jednym z pierwszych funduszy, które skorzystały z pomocy i usług SVB. Przez lata bank wspierał młode firmy i startupy, dzięki czemu możliwy był rozwój technologii. Upadek Silicon Valley Bank kończy pewną epokę, co może być tragiczne w skutkach dla wielu beneficjentów. SVB udzielał pożyczek startupom będącym w fazie zalążkowej, czego inne banki raczej nie zrobiły, bojąc się ryzyka wsparcia raczkujących projektów. To właśnie jeden z głównych powodów, dla których wiele startupów technologicznych stawiało na pomoc Silicon Valley Bank.

Przed założeniem SVB w 1983 r. „dla startupu było trudne, jeśli nie niemożliwe, zabezpieczenie relacji z dużym bankiem o ugruntowanej pozycji” – napisał w niedzielę „Financial Times”. „Małe firmy technologiczne z zachodniego wybrzeża były niezrozumiałe lub nieistotne dla dużych banków ze wschodniego wybrzeża, których klientami były międzynarodowe linie lotnicze, przemysł ciężki i amerykańscy detaliści”.

Miriam Rivera, CEO i współzałożycielka Ulu Ventures stwierdziła, że jednym z największych problemów startupów jest dostęp do kredytów, a SVB ich udzielał. Jednak startupy na wczesnym etapie z przychodami poniżej 5 milionów dolarów stanowiły niewielką część, bo zaledwie 3% odbiorców pożyczek SVB. Większa część działalności pożyczkowej SVB – około 56% – była przeznaczona dla firm z kapitałem prywatnym i kapitałem podwyższonego ryzyka w celu wsparcia ich zobowiązań kapitałowych wobec startupów.

Trzeba też mieć na uwadze to, że SVB odegrał również ważną rolę w świadczeniu usług bankowych międzynarodowym startupom, które chciały założyć działalność w USA.

Warto obserwować, co będzie działo się dalej i jak upadek tego jednego klocka domino może wpłynąć w niedalekiej przyszłości na światową gospodarkę. 

Branże, które nie obawiają się braku pracowników

Wiele firm boryka się z dużą rotacją pracowników lub z ich brakiem. Są jednak branże, takie jak retail, których problem ten nie dotyczy. Dlaczego? Odpowiedź na to pytanie znaleźć można w wywiadzie opublikowanym na portalu PulsHR.pl. O tym, jak wygląda sytuacja w tym właśnie sektorze, opowiada Małgorzata Ławnik, dyrektor pionu personalnego w Kauflandzie. 

Na rynku nie brakuje osób poszukujących zatrudnienia w handlu, dlatego też nowe wakaty są szybko zajmowane przez pracowników. Ma na to wpływ kilka czynników. Jednym z nich jest między innymi sytuacja gospodarcza, która sprawia, że pracownicy doceniają pracodawców oferujących stabilne zatrudnienie na przejrzystych warunkach z atrakcyjnym wynagrodzeniem i dodatkowymi benefitami. 

Tylko w tym roku sieć Kaufland planuje zatrudnić kolejne 300 osób. Rekrutacje nie stanowią wyzwania, ale, jak zauważa Małgorzata Ławnik: „wyzwaniem dla pracodawcy w branży handlowej nie jest już sama rekrutacja, a bieżące odpowiadanie na zmieniające się potrzeby zatrudnionych”. Działy HR cały czas aktualizują strategię organizacji, mając na uwadze niepewność ekonomiczną. To również przekłada się na statystyki złożonych aplikacji, których liczba wzrosła o 10%.

W retailu mocno spadła też rotacja pracowników, którą Randstad w najnowszym „Monitorze rynku pracy” szacuje na 22%. Pracownicy, którzy czują się docenieni, otrzymują benefity spełniające ich oczekiwania i są mniej skłonni do szukania nowego miejsca pracy. Szczególnie gdy zostają zatrudnieni w ramach umowy o pracę.

Jak zauważa Małgorzata Ławnik z Kauflandu, pracownicy sektora handlowego nie muszą obawiać się nowych technologii. Kasy samoobsługowe, a także rozwiązania mobilne, jak skanery czy telefony komórkowe ze specjalną aplikacją, ułatwiają jedynie pracę i pomagają klientowi usprawnić sam proces zakupowy. 

Równy dostęp do szkoleń i rozwoju dla wszystkich w retailu? Poznaj platformę HCM Deck, która pomoże Ci to urzeczywistnić.

Sprawdź demo

Technologie pomagają także w rekrutacji. W Kauflandzie kandydaci mogą porozmawiać z Kalą – rekrutacyjnym botem. Przy jego pomocy mogą też złożyć podanie o pracę. Od stycznia 2022 roku do lutego 2023 roku w ten sposób wpłynęło łącznie ponad 470 aplikacji. Warto też zauważyć, że w całości eliminuje to z procesu tradycyjną, papierową dokumentację rekrutacyjną. Należy też podkreślić, że młodzi pracownicy duży nacisk kładą na work‑life balance. Chętnie korzystają z możliwości pracy zdalnej. Starsi pracownicy o wiele chętniej przychodzą do miejsca pracy i spędzają czas wśród pozostałych członków zespołu. W ten sposób pokolenia łączą się, wzajemnie wspierają i motywują do podnoszenia kwalifikacji. 

***

Czy któreś z zagadnień zainteresowały Cię bardziej i chcesz przeczytać o nich szerzej na naszym blogu? Czy prasówka HR za marzec 2023 spełniła Twoje oczekiwania? Może przegapiliśmy jakiś ważny temat, który powinien znaleźć się na naszej stronie? Napisz do nas, a wkrótce przeczytasz o nim na naszym blogu.