Nowe wyzwania rynku pracy, networking naprzeciw silosom i problemy coachingu w sprzedaży – Prasówka HR za maj 2022

Prasówka HR za maj 2022 to między innymi analiza badań zadowolenia pracowników przeprowadzona przez CBOS, a także informacje na temat wpływu pracy hybrydowej na brytyjskich pracowników. Przybliżamy też artykuł na temat przyszłości Metaverse i wykorzystaniu VR i AR w L&D, oraz odpowiadamy na pytanie dlaczego managerowie nie wykorzystują wewnętrznie coachingu.

W maju poprawiły się nastroje pracowników

Portal PulsHR przytoczył wyniki badania nastrojów pracowniczych przeprowadzonego na początku maja przez CBOS. Otrzymane wyniki zestawiono między innymi z danymi z poprzednich miesięcy oraz z roku 2021. Obecnie sytuację w miejscach pracy jako pozytywną oceniło 67% mężczyzn i 59% kobiet. Negatywnie atmosferę tę oceniło 8% mężczyzn oraz 12% kobiet. Jak widać, mężczyźni lepiej odbierają swoje miejsca pracy pod tym kątem – może to mieć związek ze zróżnicowaniem udziału kobiet i mężczyzn pracujących w różnych branżach i na różnych stanowiskach. W porównaniu z poprzednim miesiącem nastąpił wzrost pozytywnych ocen o 3 pkt proc. CBOS zauważa, że jest to sezonowa poprawa nastrojów, która miała miejsce także na przełomie czerwca i lipca 2021 roku.

Atmosfera w miejscach pracy w nadchodzącym roku nie zmieni się – tak uważa 60% ankietowanych. 18% z pozostałej grupy deklaruje, że nastąpi poprawa sytuacji. 15% spodziewa się jej pogorszenia, a 7% badanych nie umie lub nie chce ujawnić swoich przypuszczeń. Warto dodać, że aż 77% respondentów nie obawia się utraty obecnej pracy. Znacząco wzrósł odsetek ankietowanych, którzy uważają za bardzo mało prawdopodobne, że utracą zatrudnienie. Dodatkowo 72% osób deklaruje, że znalezienie pracy w ich miejscowości lub w najbliższej okolicy nie jest problemem. To wynik identyczny jak miesiąc temu. 

Rynek pracy stawia przed nami nowe wyzwania

Rok 2022 jest rewolucyjny dla polskiego rynku pracy. Sytuacja gospodarcza i polityczna oraz niedawno zażegnana pandemia postawiły przed firmami rekrutacyjnymi i działami HR wiele wyzwań. PulsHR opublikował analizę obecnej sytuacji oraz komentarze ekspertów Polskiego Forum HR.

Główne zmiany dotknęły rynku pracy tymczasowej, gdzie, w porównaniu do poprzedniego roku, zanotowano spadek liczby pracowników o 19%. Odpływ chętnych do pracy dotyka przede wszystkim przemysłu ciężkiego i motoryzacyjnego. Problem ten związany jest z wojną w Ukrainie oraz sytuacją w Azji, gdzie nadal odczuwane są skutki pandemii. Wszystko to spowodowało, że zakłócone zostały łańcuchy dostaw, zmniejszyła się produkcja, a co za tym idzie, zapotrzebowanie na pracowników tymczasowych. Utrudnione dostawy półproduktów wymusiły na pracodawcach ostrożne zarządzanie kosztami. Okazuje się bowiem, że 84% umów zawieranych z pracownikami tymczasowymi to umowy o pracę, co jest prawie dwukrotnie wyższym wskaźnikiem niż w 2020 roku, gdy było to 44%. Nadchodzące miesiące wakacyjne będą kluczowe szczególnie dla branży budowlanej. Możemy mieć wtedy do czynienia z rosnącym zapotrzebowaniem na specjalistów, a tych może brakować. Podobna sytuacja miała miejsce w 2018 i 2019 roku.

Na pomoc w tym trudnym czasie przychodzi rynek rekrutacji. Pracodawcy, napotykając trudności z zatrudnieniem nowych osób, decydują się bowiem na skorzystanie z usług wyspecjalizowanych agencji pracy. Z perspektywy rekruterów widać, jak duże jest zapotrzebowanie na nowych pracowników w każdej z branż. Dane te potwierdzić mogą analizy liczby ogłoszeń o pracę. Tylko w kwietniu 2022 roku na pięćdziesięciu portalach rekrutacyjnych opublikowanych zostało 308,4 tys. nowych ofert. To piąty najwyższy wynik, jaki zanotowano po pandemii.

Dlaczego managerowie sprzedaży nie są coachami?

Ray Makela, CEO Sales Readiness Group, w artykule opublikowanym dla Association for Talent Development () przygląda się powodom, które stoją za tym, że managerowie sprzedaży nie zajmują się coachingiem swoich zespołów. 

Makela zebrał dane pochodzące z ankiet, które gromadzone były przez jego zespoły podczas szkoleń, warsztatów i webinarów, by sprawdzić, co może być powodem tego stanu rzeczy. Wśród pięciu najczęściej pojawiających się odpowiedzi znalazły się:

• Ograniczony czas – managerowie nie mają czasu na prowadzenie wewnętrznych szkoleń. Coaching wymaga czasu, którego często brakuje osobom na tym szczeblu, a dodatkowe godziny pracy są w ich perspektywie obciążeniem, które może negatywnie wpłynąć na wyniki firmy. Tutaj też pojawia się problem z odpowiednim ustawieniem priorytetów. 
• Brak umiejętności – często okazuje się, że manager był wcześniej świetnym handlowcem i nie ma on umiejętności, i nie posiada narzędzi potrzebnych do trenowania innych. Niektórzy managerowie sami muszą nauczyć się tego, jak być coachem.
• Brak procedur – liderzy często niechętnie podchodzą do coachingu, ponieważ w ich organizacjach nie ma jasnego procesu planowania, prowadzenia i co robić po zakończonych sesjach.
• Brak jasnych oczekiwań i rozmyta odpowiedzialność – brak określonych przez wyższy management jasnych oczekiwań, sprawia, że nawet jeśli wdrożono procesy coachingowe, to zazwyczaj po 6 do 12 miesięcy później,zostają one odsunięte na bok.
• Trudno jest zacząć myśleć, jak coach – coaching to przede wszystkim przekazywanie wiedzy w oparciu o informację zwrotną od drugiej osoby  i umiejętność bycia cierpliwym. Lider musi poświęcić uwagę na aktywne słuchanie i zakładać dobre intencje. Przy wysokich targetach, tempie sprzedaży i obowiązkach może to być trudne. 

Aby w organizacjach managerowie sprzedaży mogli zająć się szkoleniem zespołów, powinny pojawić się procedury oraz narzędzia, które ułatwią im przyjęcie w codziennej pracy „modelu coachingowego”. Dzięki temu wiedza i umiejętności, które posiadają, będą mogły zostać przekazane dalej.

Metaverse i przyszłość L&D

Portal Chief Learning Officer opublikował artykuł na temat wpływu metaverse na działania L&D w organizacjach.Autor tekstu Calvin Coffee przedstawia wizję rzeczywistości, w której rozwiązania VR (Virtual Reality) i AR (Augmented Reality) stają się narzędziami szkoleniowymi. Wykorzystanie rzeczywistości rozszerzonej w procesach technologicznych, na przykład w fabrykach, nie jest już niczym nowym. Ma ona też zastosowanie w lotnictwie, e–commerce i rozrywce. Teraz technologia ta wspiera także procesy rekrutacyjne, pomaga w szkoleniach i działaniach HR.

Przykładem wykorzystania rzeczywistości rozszerzonej jest nowa procedura wprowadzona w Bank of America. Bank ten był pierwszą firmą świadczącą usługi finansowe, która zeszłej jesieni uruchomiła wirtualne programy szkoleniowe w swoich placówkach. Jednym z pierwszych wyzwań było szkolenie pracowników z zakresu komunikacji z klientami, które przeprowadzono w trójwymiarowym świecie wirtualnym. W tym celu stworzona została specjalna komórka nazywana „The Academy”, którą wykorzystano do wygenerowania scenariuszy edukacyjnych. Znalazły się wśród nich między innymi wymagające szczególnych umiejętności plany rozmów z klientami – takich obarczonych wysokim ryzykiem jego utraty. Wielu pracowników chętnie zdobywa je w sztucznych warunkach i w ten sposób przygotowuje się do potencjalnych sytuacji kryzysowych, do jakich może dojść w świecie rzeczywistym.

Bądź na bieżąco z nowymi trendami ze świata HR i L&D. 

Zapisz się do newslettera

John Jordan, dyrektor zarządzający „The Academy” zaznacza, że po rocznych szkoleniach VRw branży medycznej wskaźnik retencji informacji wynosi nawet 80%. W przypadku szkoleń tradycyjnych wskaźnik ten to zaledwie 20%. Podczas pilotażowego programu 97% uczestników czuło się bardziej komfortowo, wykonując swoje zadania po szkoleniu VR niż w czasie szkoleń tradycyjnych. Jordan sugeruje także, że wykorzystanie programów VR do onboardingu oraz do szkoleń wewnętrznych to świetny sposób na zwiększenie utrzymania umiejętności i zatrzymanie najlepszych talentów w strukturach organizacji.

Praca hybrydowa staje się standardem

Jak podaje brytyjski ONS (Office of National Statistics), zwiększa się odsetek pracowników wykonujących swoje obowiązki zawodowe w sposób hybrydowy. Jak podaje peoplemanagement.co.uk 24% pracowników w Szkocji i Anglii pracuje hybrydowo. W lutym było to 13%. Jednocześnie w tym samym okresie spadł odsetek osób, które pracowały jedynie w domu – z 22 do 14%. Dane ONS pokazują także, że 46% osób pracuje wyłącznie w siedzibie firmy. 

Odnosząc się do przytoczonego badania, Alan Price, CEO BrightHR podkreślił, że wielu pracodawców chciało umożliwić swoim zespołom pracę zdalną lub hybrydową, ale firmy muszą dać pracownikom zdalnym takie same możliwości i uwagę, jak pracownikom pracującym na miejscu, co nie zawsze było możliwe. Pracodawcy musieli między innymi zapewnić dopasowane do potrzeb kanały komunikacji, aby managerowie mogli kontaktować się ze swoimi pracownikami zdalnymi tak łatwo, jak z pracownikami biurowymi.

Sondaż ONS wykazał, że 78% ankietowanych, którzy przynajmniej przez pewien czas pracowali w domu, stwierdziło, że ma lepsze poczucie równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym. Wielu respondentów chwaliło jakość oraz swobodę pracy z domu. 53% uznało home office za mniej rozpraszającą formę pracy, 52% deklaruje, że szybciej wykonuje swoje zadania, a 47% zauważyło poprawę swojego samopoczucia właśnie dzięki pracy z domu.

Warto też spojrzeć na odpowiedzi udzielone przez pracodawców. 60% ankietowanych firm, zauważa poprawę samopoczucia pracowników, którzy pracowali przez pewien czas z domu, 43% firm deklaruje, że wpłynęło to na obniżenie kosztów zatrudnienia, a 41% zauważyło zwiększoną produktywność. 

Sprawdź, jak dostarczać optymalne doświadczenie rozwoju dla zespołom hybrydowym.

Dowiedz się więcej

Networking, który zburzy silosy

O tym, jak bariery mogą skutecznie dzielić pracowników, można także przeczytać na portalu Chief Learning Officer (). Pracownicy nieprzynależący do struktur, którzy są na samodzielnych stanowiskach, dużo częściej nie czują się częścią zespołów i często jest to powodem rezygnacji z zatrudnienia. Badania przeprowadzone przez “Personnel Psychology” pokazały, że odpowiednia struktura i wspieranie wewnętrznego networkingu zmniejsza prawdopodobieństwo rezygnacji ze stanowiska nawet o 140%. 

Badanie retencji pracowników pokazuje, że jest ona ściśle powiązana z poziomem przywiązania do zespołów i do organizacji, która ich zatrudnia. Wspomniane wcześniej badanie “Personnel Psychology” wskazuje, że firmowy networking, wymiana doświadczeń, budowanie więzi pozwala zwiększyć pracownikom komfort pracy, co zwiększa postrzeganie dopasowania do organizacji. Tutaj pojawia się problem z hierarchią w jej ramach. W klasycznym, pionowym modelu pracownicy często walczą ze sobą o kolejne stanowisko, a współpraca wypierana jest często przez rywalizację. W kulturze sieciowej, opartej na wzajemnych powiązaniach i networkingu mamy do czynienia ze współpracą i budowaniem zespołów, często dochodzi do wymiany informacji pomiędzy komórkami, co dobrze wpływa na relacje. Najważniejsze, że taka sieć ma wspólny cel – budowanie sukcesu przedsiębiorstwa.  

Management nie może zapominać, że to właśnie on ma największy wpływ na to, jaki model zarządzania relacjami pojawi się wewnątrz organizacji. Podobnie duży wkład w zmianę sposobu myślenia i w tworzenie lepszej kultury pracy mogą mieć specjaliści Learning & Development. Dzięki dostępnym narzędziom działy L&D mogą tworzyć programy mentorskie, wspomagać rotację pracowników w organizacji, organizować wydarzenia networkingowe. Skupienie się na rezultatach końcowych na poziomie przedsiębiorstwa, zespołów i jednostki ma tutaj bardzo ważne znaczenie, bowiem spotykanie się wyłącznie w celu nawiązania kontaktów nie przyniesie efektów, które powinny się pojawić. Wśród narzędzi, które można wykorzystać do osiągnięcia postawionych celów, możemy wymienić:

• Power-mapping – jest to wizualna mapa sieci powiązań osoby, która ma konkretny cel do osiągnięcia z grupami pracowników lub osobami, które mogą jej pomóc ten cel osiągnąć. 
• Strategiczne koneksje – to relacje z osobami szczególnie istotnymi w organizacji, które pomagają pracownikowi być zauważonym i wzmacniają współpracę w całej organizacji.  
• Plany wpływu – Obejmują one osoby, których wsparcie jest kluczowe, jak i co będziesz im komunikować, aby  wywrzeć na nie określony wpływ.  

Dzięki tym trzem narzędziom można eliminować pionową hierarchię w ramach organizacji. Dobrze tłumaczy to case study WL Gore. To firma bazująca na powiązaniach między  pracownikami. W tym miejscu bezpośrednia komunikacja jest postrzegana jako kluczowa dla sukcesu. Jeśli współpracownik potrzebuje wkładu innego współpracownika, nie musi pytać przełożonego, o możliwość wykorzystania jego zasobów, po prostu mogą skontaktować się bezpośrednio z tym współpracownikiem. 

Gore nie ma tradycyjnej hierarchii. W ramach struktury sieciowej firmy różne zadania mają przypisanych im liderów, którzy są wybierani na podstawie ich doświadczenia i zdolności do przyciągania i organizowania zespołów. Pracownicy podążają za liderami, bo im ufają, Ci zaś budują zaufanie poprzez dialog, nauczanie, budowanie i utrzymywanie relacji oraz angażowanie się we współpracę między zespołami. W ten sposób buduje się poczucie przynależności do organizacji.

***

Czy któreś z zagadnień zainteresowały Cię bardziej i chcesz przeczytać o nich szerzej na naszym blogu? Czy prasówka HR za maj 2022 spełniła Twoje oczekiwania? Może przegapiliśmy jakiś ważny temat, który powinien znaleźć się na naszej stronie? Napisz do nas, a wkrótce przeczytasz o nim na naszym blogu.