HCM Deck | Blog

Zmiany w przepisach dotyczących pracy zdalnej oraz firmowi liderzy pod lupą – Prasówka HR za luty 2023

prasówka hr za luty 2023

Prasówka za luty 2023 to streszczenie dwóch obszernych raportów “HR Prediction for 2023” i “Global Leadership Forecast” oraz podsumowanie badania “L&D Global Sentiment Survey 2023”. Dodatkowo przyglądniemy się zmianom w przepisach dotyczących hybrydowego zatrudnienia pracowników, a także temu jak może zmienić się rynek pracodawcy i pracownika, po wprowadzeniu 4-dniowego tygodnia pracy.

 

Predictions for 2023: Redefining Work, The Workforce, And HR

W ostatnim czasie ukazała się nowa edycja raportu, który od 25 lat przygotowywany jest przez The Josh Bersin Company. W krótkim wprowadzeniu do pracy Josh Bersin napisał, że w tym roku stoimy w obliczu dramatycznych przemian demograficznych i zmian w kwestii zaangażowania pracowników. Ma to ogromny wpływ na wyniki badania oraz transformacji, jakie zachodzą w obszarach HR. Do jakich wniosków doszli autorzy?

Redefinicja zespołów 

Na budowę zespołów w nowej rzeczywistości wpływ ma wiele czynników. Trzy główne to: starzenie się społeczeństwa, jego postępujące zróżnicowanie oraz niedobór specjalistów. Wskazane obszary są ze sobą powiązane i pokazują, że kadra zarządzająca staje w obliczu stale rosnącej potrzeby budowania organizacji tak różnorodnej, jak ich klienci. Teamy niejednolite demograficznie oraz płciowo osiągają lepsze wyniki niż zespoły jednolite. Jednocześnie możemy zaobserwować wydłużanie się średniego czasu życia. Z tego powodu w firmach coraz częściej pojawiają się zespoły wielopokoleniowe. Niska dzietność utrzymuje populację w spadkowym trendzie, co sprawia, że dochodzimy do szczytu możliwości produkcyjnych, który osiągnie maksymalny pułap około 2045 roku. To wszystko pokazuje, że pracownicy mają silną pozycję na rynku pracy, która prowadzi nas do najmodniejszego trendu na rok 2023. Czyli ponownego zdefiniowania sposobu przyciągania, zatrzymywania, rozwijania i zatrudniania pracowników.

Konwergencja branż wpłynie na miejsca pracy 

Analizy wskazują, że praktycznie każda branża wyszła poza swój obszar. Cyfrowa transformacja pozwoliła na rozbudowanie obszarów działania. Przykładowo firmy naftowe i chemiczne wchodzą w systemy wodorowe i energetyczne, a handlowcy wchodzą do sektora usług. Stwarza to ogromne zapotrzebowanie na nowe umiejętności, stanowiska i sprawia, że firmy jeszcze bardziej będą musiały walczyć o specjalistów. By mieć pewność działania w nowej rzeczywistości, organizacje muszą jednocześnie rekrutować, zatrzymywać, przekwalifikowywać pracowników i przeprojektowywać ścieżki rozwoju. Mogą to robić tworząc nowy model operacyjny HR. Wymaga to od pracodawców określenia zarówno tego, jakie umiejętności posiadają już w ramach organizacji, jak i tego, jakie kompetencje potrzebują zdobyć. Dzięki temu będą mogli tworzyć „ścieżki kariery” w celu uzupełnienia stanowisk.

Nowe podejście do umiejętności

Organizacje stają się bardziej płaskie, zorientowane na zespół i projekty oraz skoncentrowane na mobilności wewnętrznej. Formalny związek między „osobą” a „pracą” słabnie, dlatego należy pamiętać, że obecnie mamy do czynienia z dziesiątkami, a nawet setkami tysięcy umiejętności, z których każda może mieć tendencję wzrostową lub spadkową w zależności od branży i używanej technologii. Organizacja wykorzystuje dane, aby skupić się na konkretnych problemach biznesowych: kogo zatrudnić, kogo awansować oraz jak rozwijać pracowników w celu zwiększenia wydajności. Informacje te gromadzone są w różnych systemach, na platformach HCM, w narzędziach rekrutacyjnych, na rynkach talentów czy za pomocą rozwiązań L&D.

Praca hybrydowa wpływa na doświadczenia pracowników 

Chociaż pracownicy wracają do pracy stacjonarnej, to wiele firm próbuje budować rozwiązania hybrydowe. Prowadzi to do trzech ważnych spostrzeżeń:

  • Pracownicy w hybrydowych zespołach roboczych działają w sposób zwinny. Często mają wielu szefów, prowadzą wiele projektów zespołowych i wykonują wiele zadań równolegle.
  • Wykorzystanie nowych technologii, optymalizacja miejsca pracy i świadomość istnienia narzędzi zwiększających produktywność rozszerza doświadczenie pracownika. Poza tym managerowie oraz liderzy zespołów muszą nauczyć się kierować, słuchać i pomagać osobom pracującym hybrydowo.
  • Nastąpiła redefinicja miejsc pracy, co wymaga zmiany podejścia do wykonywanych przez zespoły zadań.

Praca hybrydowa zwróciła też uwagę na inne kwestie: Czy osoby pracujące zdalnie czują się wykluczone? Jakie spotkania wymagają pojawienia się w biurze? W jaki sposób pracownicy zdalni rozwijają poczucie bezpieczeństwa psychicznego? Warto wziąć pod uwagę fakt, że „praca z domu”, kiedyś uważana za mało efektywną, może być jednym z najbardziej produktywnych sposobów wykonywania zadań.

Zrównoważony rozwój pracowników 

Dobre samopoczucie pracowników stało się tak ważne, że powstały zupełnie nowe branże zajmujące się tworzeniem rozwiązań, które mają wpływ na ten obszar. Zrównoważony rozwój pracowników to koncepcja, która łączy w sobie wszelkie działania z takich obszarów jak DEI, świadczenia i benefity, zdrowie i bezpieczeństwo oraz employee experience. Co tak naprawdę się zmieni? Firmy przestaną myśleć o pracownikach jako o elemencie mającym wpływ na „innowację i wzrost”, a zaczną jako o kluczowym zasobie w organizacji.

Warto zweryfikować istniejące modele przywództwa 

Odnoszące obecnie największe sukcesy firmy działają w zespołach i często nie są zbudowane hierarchicznie. Takie organizacje działają w bardziej płaskich strukturach, dopasowanych do potrzeb warunkach pracy. Często pracownicy mogą wykonywać zadania z dowolnego miejsca. W tym przypadku liderzy odchodzą od zarządzania pracownikami na rzecz wzmocnienia kompetencji, szkolenia, wspierania i mentoringu. Podczas gdy dyrektorzy generalni koncentrują się na produktywności (zarządzanie wynikami), to modele przywództwa zaczynają opierać się na trosce, inspiracji, empatii i elastyczności. Wiele firm wyciągnęło ważną lekcję z pandemii, która mówi: „If you take care of your people, they will take care of you”, czyli „Jeśli zadbasz o swoich ludzi, oni zadbają o ciebie”. W 2023 roku będziemy uczyć się równoważyć elastyczne przywództwo z potrzebą stale rosnącego poziomu produktywności.

Performance management

Spowolnienie gospodarcze sprawiło, że zarządzanie wydajnością stało się ponownie gorącym tematem. Firmy chcą poprawiać nie tylko produktywność, ale także zaczynają analizować potencjalne zwolnienia i redukcję stanowisk. Szczególnie, gdy ich przychody maleją. Podczas pandemii większość liderów wstrzymała oceny roczne pracowników, aby zaoszczędzić czas i zapewnić im większą elastyczność w dostosowaniu się do tej trudnej sytuacji. Obecnie wiele organizacji stosuje model OKR (objectives and key results) lub inne narzędzia do sprawdzania wyników po to, aby lepiej zarządzać wydajnością w codziennej pracy. W 2023 roku ponownie trzeba przyjrzeć się sposobom na zarządzanie produktywnością i upewnić się, że uwzględniono w nich potencjalne wzrosty i projektowanie zorientowane na użytkownika.

Weryfikacja strategii nagradzania i płac 

Rok 2022 był najbardziej destrukcyjnym w praktykach płacowych. Firmy zwiększały wynagrodzenia i benefity, zmieniały modele płac kierując się jedynie wskaźnikami inflacji. W roku 2023 będzie podobnie. Tylko jedna czwarta wszystkich organizacji pracuje obecnie nad rozwiązaniami dotyczącymi równości wynagrodzeń. Badanie dotyczące równości płac wykazało, że ujednolicenie wynagrodzenia ma sześciokrotnie większy wpływ na pracowników niż jego poziom. Innymi słowy, jeżeli chcesz odpowiednio ulokować budżety, najpierw wyrównaj różnice w wynagrodzeniach, a w dalszej kolejności decyduj się na podwyżki. To oznacza, że za każdym razem, gdy nowa osoba zostaje zatrudniona, awansowana lub przeniesiona, system wynagrodzeń będzie wymagać aktualizacji. Jak wskazują badania The Josh Bersin Company, jasne i uczciwe komunikowanie swojej strategii płacowej jest niezwykle ważne. Pracownicy chcą ją poznać, aby móc się do niej dostosować.

Skupienie się na dobrym samopoczuciu 

W ostatnich latach nauczyliśmy się, że to produktywność wpływa na dobre samopoczucie, a nie odwrotnie. Zespoły wykonają wytężoną pracę, gdy zachęcimy je dodatkowymi benefitami, ale w długim okresie czasu ten sposób się nie sprawdzi. Dużo lepszym rozwiązaniem jest ułatwienie zespołom pracy poprzez dostęp do odpowiedniej technologii i zasobów. Badania firmy Mercer pokazują, że ponad 81% pracowników czuje wypalenie. Prezesi firm coraz częściej angażują się w procesy mające na celu polepszenie samopoczucia członków zespołów. Istnieje na to wiele sposobów. Badania przeprowadzone przez zespół 4 Day Week Global wskazują, że firmy stosujące 32-godzinny tydzień pracy (przy takim samym wynagrodzeniu jak wcześniejszy 40-godzinny tydzień pracy) odnotowały 94% redukcję wypalenia zawodowego. Dodatkowo większość z nich stwierdziła, że produktywność pracowników była równa lub wyższa niż w tradycyjnym modelu. W 2023 roku wyzwaniem będzie zrozumienie, że kwestia wellbeing’u pracowników to nie tylko problem świadczeń i benefitów, ale problem projektowy.

Produktywność stanie się miarą sukcesu pracownika

Jak mówią ekonomiści, firmę można rozwijać na dwa sposoby ‒ zatrudnić więcej osób lub poprawić produktywność osób już zatrudnionych. Takie podejście sugeruje, że każde kolejne zatrudnienie, powinno zwiększać produktywność całego zespołu. Jednak nie zawsze jest to prawdą. Uzupełnienie luki pracowniczej nie jest wystarczające, główny cel to ułatwianie pracy innym osobom i zwiększanie produktywności.

 

Pobierz nasz najnowszy darmowy ebook o onboardingu i rozwoju partnerów franczyzowych w rozbudowanych organizacjach

POBIERZ

 

Global Leadership Forecast

Przeprowadzane cyklicznie od 1999 roku badanie „Global Leadership Forecast” skupia się na analizie biznesowego wpływu przywództwa i doświadczeń liderów w organizacjach. Najnowszy raport obejmuje dziesięć obszarów, które mają ogromny wpływ na każdą organizację. W ankiecie wzięło udział 1827 specjalistów HR i 13 695 liderów z 1556 organizacji na całym świecie. Zapraszamy do zapoznania się z podsumowaniem badania.

Niepewność zatrudnienia 

Liderzy są w pełni świadomi, że stabilność zatrudnienia nie jest już tak silna jak kiedyś. 529 dyrektorów generalnych biorących udział w ankiecie uznało wyzwania związane z talentami za wyjątkowo kłopotliwe. Na pierwszy plan wysuwają się obawy przed recesją. Prezesi obawiają się, że ich najważniejsza grupa pracowników – wysoko wykwalifikowani specjaliści i przyszli liderzy – może odejść. Takie osoby mogą kierować się chęcią zdobycia doświadczenia u konkurencji, zmiany ścieżki kariery lub w szczególnych przypadkach podjąć przerwę w pracy z powodu wypalenia zawodowego. Tylko w ubiegłym roku 54% firm odnotowało wzrost rotacji. Wśród czynników wpływających na retencję jako główny wymienia się nieefektywnych liderów, którzy mogą zwiększyć rotację pracowników nawet 0 3,5 raza. Jednocześnie brak możliwości wykonywania pracy w trybie hybrydowym lub elastycznego zatrudnienia, może zachęcać pracowników do odejścia. Dzieje się to 1,3 raza częściej.

Silni i pewni liderzy 

Ławka liderów (bench strength) oznacza odpowiednią liczbę liderów w organizacji, którzy mogą pełnić powierzone im zadania. Firmy zatrudniające odpowiednią ilość specjalistów wysokiego szczebla deklarują między innymi, że : 

  • liderzy są oceniani na poziomie „bardzo dobrym” lub „doskonałym”  dziesięć razy częściej,
  • liderzy sześć razy częściej angażują i zatrzymują w organizacjach specjalistów,
  • prawdopodobieństwo wypalenia zawodowego pracowników jest 5 razy mniejsze,
  • prawdopodobieństwo znalezienia się ich firmy wśród organizacji o najlepszych wynikach finansowych jest 3 razy większe.

Aby odpowiednio korzystać z ich umiejętności, należy tworzyć bardziej zróżnicowane zespoły liderów. Firmy z wysokim wskaźnikiem bench strength mają o 22% więcej liderek i o 36% większą różnorodność środowisk liderów niż firmy z niskim wskaźnikiem.

Zaufanie do liderów maleje

Według badań tylko 46% liderów deklaruje, że zdecydowanie ufa swojemu bezpośredniemu przełożonemu. Jednocześnie tylko 32% twierdzi, że ufa liderom wyższego szczebla. Młodsi pracownicy są mniej sceptyczni wobec swoich liderów. Przykładowo 45% pracowników w wieku poniżej 30 lat twierdzi, że ich przełożeni zachowują wysoki poziom poufności i są godni zaufania. Tymczasem tylko 31% pracowników w wieku powyżej 40 lat jest skłonnych zgodzić się z tym stwierdzeniem. 

Aby wzbudzać zaufanie należy:

  • słuchać i odpowiadać z empatią,
  • zapewniać zespołowi możliwość rozwoju,
  • dzielić się przemyśleniami,
  • przyznawać się do niepowodzeń,
  • dbać o zdrowie i samopoczucie zespołów,
  • zachęcać do kwestionowania utartych schematów pracy,
  • dostrzegać sukcesy członków zespołu.

Spada jakość zarządzania

Liderzy czują się wypaleni zawodowo. 72% z nich twierdzi, że często czuje wyczerpanie pod koniec dnia, co oznacza wzrost w stosunku do 60% w 2020 roku. Dziś tylko 40% liderów deklaruje, że ich firma ma managerów z górnej półki. Jednocześnie tylko 15% managerów odczuwa, że posiada umiejętności, które zapobiegają wypaleniu zawodowemu pracowników.

Rozwiązaniem tego problemu może być:

  • wsparcie liderów i rozwój ich umiejętności przywódczych,
  • stosowanie praktyk promujących pracowników otwartych na rozwój,
  • wdrażanie spójnego modelu przywództwa w całej organizacji,
  • oferowanie wysokiej jakości szkoleń dla liderów,
  • promowanie liderów wewnątrz organizacji, a nie pozyskiwanie ich z zewnątrz.

Praca hybrydowa nie sprawdza się wśród liderów 

Badania pokazują, że praca hybrydowa jest w rzeczywistości najmniej angażującym modelem pracy. Liderzy, którzy pracują hybrydowo, zgłosili najniższe oceny zaangażowania i energii w pracy. Mniej niż połowa (49%) liderów pracujących w mieszanym modelu pracy stwierdziła, że jest zdecydowanie zaangażowanych. Tylko jedna trzecia deklaruje, że ich praca dodaje im energii. To około 10% mniej niż w przypadku pracowników pracujących w pełni zdalnie lub pełni stacjonarnie. Rozwiązaniem tego problemu może być zwiększenie zaangażowania przez:

  • budowanie zaufania pracowników,
  • zachęcanie pracowników do kwestionowania starych sposobów wykonywania zadań,
  • słuchanie i reagowanie z empatią.

Budowanie poczucia celu 

Brak celu może być dla liderów i pracowników destrukcyjny. Wśród pracowników najwyższego szczebla mniej niż dwie trzecie twierdzi, że uważa swoją pracę za pełną znaczenia i celu. Deficyt celu jest najsilniejszy u liderów pierwszej i drugiej linii. Kiedy liderzy mają silne poczucie celu, to dziewięć razy bardziej prawdopodobne jest, że poczują się zaangażowani w swoją rolę. Dodatkowo prawdopodobieństwo, że pozostaną w organizacji przez kolejny rok wzrasta o 2,4 raza. Pomocne w budowaniu świadomości celu jest:

  • przeprowadzanie rozmów dotyczących kariery,
  • pokazanie tego, jak organizacja rozumie sukces,
  • zachęcanie do analizowania własnej pracy,
  • udostępnienie odpowiednich narzędzi potrzebnych liderom do wykonywania ich pracy.

Coaching jest skuteczny, ale jego pozycja słabnie 

Tylko 23% liderów oczekuje szkolenia w formie coachingu od swoich managerów. Jednocześnie ta forma rozwoju uważana jest za najmniej pożądaną technikę uczenia się. Trend ten jest ściśle powiązany z tym, jak skuteczny jest manager w byciu mentorem. Liderzy, którzy otrzymują wsparcie coachingowe od swoich managerów 4,3 raza częściej uważają, że mają jasną ścieżkę rozwoju. Takie osoby 2,7 raza częściej czują się odpowiedzialni za skuteczne działanie, a ponadto 1,5 raza mniej prawdopodobne jest, że poczują potrzebę zmiany firmy, aby otrzymać awans. Żeby dobrze wykorzystać coaching w organizacji, należy:

  • pozwolić managerom na dawanie pozytywnego przykładu pracownikom,
  • obiektywnie oceniać umiejętności coachingowe liderów,
  • ukazywać wpływ coachingu na efektywność liderów.

Pojawia się luka w umiejętnościach kierowniczych 

Niewielu liderów rozwija się, aby sprostać kluczowym wyzwaniom swojej pracy. Pięć najważniejszych umiejętności, które będą niezbędne w ich pracy to: 

  • wychwytywanie talentu i wprowadzanie do firmy, 
  • myślenie i zarządzanie strategiczne, 
  • zarządzanie zmianą, 
  • podejmowanie decyzji i ich priorytetyzowanie, 
  • wywieranie wpływu na innych. 

Tylko 12% liderów ocenia siebie jako skutecznych we wszystkich pięciu umiejętnościach. Co gorsza, tylko 29% firm szkoli się w zakresie tych kluczowych umiejętności. Rozwiązaniem może być wsparcie rozwoju pracowników. Firmy rozwijające wskazane umiejętności wraz z pracownikami są uznawane za najlepsze miejsca pracy. Zwiększa to prawie o półtora raza ich zdolność do przyciągania i zatrzymywania najlepszych talentów.

Liderzy chcą bardziej interaktywnych metod uczenia się 

Liderzy twierdzą, że chcą uczyć się poprzez doświadczenie, interakcję z pracownikami czy trenerami. Wśród najlepiej ocenianych sposobów nauki znajduje się szkolenie na żywo prowadzone przez instruktora, a tuż za nim uplasował się profesjonalny coaching. Firmy, które chcą tworzyć zespoły kierowane przez najlepszych liderów, powinny zbudować jasną i dopasowaną do tych oczekiwań strategię rozwoju. Skuteczne programy rozwojowe w organizacji przekładają się na jej wyniki finansowe, są one wyższe, porównaniu z podobnymi firmami, które tych programów nie posiadają. Organizacje, które nie oferowały skutecznego programu rozwoju przywództwa na jakimkolwiek poziomie, miały najsłabsze wyniki finansowe. Jedynie 20% firm mogło pochwalić się, że jej wyniki finansowe plasują się w 10% najwyższych w swojej branży.

Zatrzymanie specjalistów w organizacji 

Specjaliści o wysokim potencjale mają świadomość, że ich umiejętności są poszukiwane i są zainteresowani zdobywaniem nowych doświadczeń, często w innych firmach. W przypadku pracowników o wysokim potencjale w ciągu pierwszych trzech lat pracy tylko 12% zadeklarowało zamiar odejścia z firmy w ciągu najbliższego roku. Natomiast pracownicy o wysokim potencjale, którzy pracują w firmie trzy lata lub dłużej, są o 25% bardziej narażeni na odejście. Co ciekawe młodsi pracownicy o wysokim potencjale byli 2,4 raza bardziej skłonni do pozostania w firmach, które zapewniają kluczowe doświadczenia rozwojowe. Wydaje się, że trzy lata to krytyczny punkt zwrotny dla wartościowych liderów, którzy zaczynają wykazywać zainteresowanie przejściem dalej. Specjaliści oczekują od firmy: 

  • możliwości wzrostu i rozwoju,
  • jasnych i realnych oczekiwań,
  • managerów, którzy są też skutecznymi coachami.

 

Liczba HR miesiąca:

70   

70% liderów uważa, że umiejętność strategicznego myślenia jest kluczowa w ich roli.

 

Źródło: Global Leadership Forecast 2023, DDI

 

Wyniki „L&D Global Sentiment Survey 2023” okiem Donalda H Taylora

Wyniki badania „L&D Global Sentiment Survey 2023”, które przeprowadzono po raz dziesiąty, są już znane. Pierwszy raz od dwóch lat nie zostało ono zdominowane przez pandemię i skutki lockdownu. Tegoroczna ankieta ujawniła dwa główne zagadnienia – pierwszym jest ukryte poczucie, że lockdown jest za nami, drugie to uruchomienie opartego na sztucznej inteligencji chatbota ChatGPT. Miało ono miejsce na chwilę przed rozpoczęciem ankiety i w pewien sposób wpłynęło na jej wyniki.

Na portalu LinkedIn Donald H Taylor przygotował krótkie podsumowanie tego badania.

Porównując zeszłoroczne wyniki z bieżącymi, widać wspomniane wcześniej różnice w naszych zainteresowaniach. Popandemiczne pragnienie social learningu się zaczęło stopniowo zanikać. Zastąpione zostało przez skupienie się na sztucznej inteligencji i analityce. Bardzo widoczne jest zróżnicowanie odpowiedzi, zależne od kraju z którego pochodzą respondenci. 

Jedyne obowiązkowe pytanie, jakie wystąpiło w ankiecie, brzmi: „Co będzie silnym trendem L&D w Twojej organizacji w 2023 roku?”. W badaniu wzięło udział 3996 osób ze 100 krajów, a po raz pierwszy na pytania odpowiedzieli obywatele krajów takich jak Malezja (329), Ukraina (212) i Turcja (147).

Podsumowanie:

Wyższe wyniki w dwóch obszarach

Sztuczna inteligencja i działania w jej obszarze zanotowały w tym roku bardzo duży wzrost o 4,5%, co sprawiło, że AI zajęło drugie miejsce w rankingu dominujących trendów L&D na 2023 rok. Jednak warto pamiętać, że pojawienie się ChatGPT miało ogromny wpływ na wynik tegorocznego głosowania. Warto też zwrócić uwagę, że zarządzanie talentami na podstawie umiejętności wzrosło o 1,8%, dając tej opcji trzecie miejsce, na piątym, po utracie 2,1% (spadek z 2%) pojawia się social learning.

Przekwalifikowywanie nie jest już dominującym trendem

Na całym świecie liczba głosów oddanych na podnoszenie kwalifikacji spadła o 0,5% w porównaniu z ubiegłym rokiem. Wynik byłby jeszcze niższy, gdyby nie głosy z Azji Południowo-Wschodniej.

Pozycja georgraficzna ma wpływ na wyniki

Każdego roku zasięg badania poszerza się, a wraz z nim nasze pojmowanie różnorodności w działaniach L&D staje się coraz lepsze. Przykładowo: W Ameryce Południowej social learning konsekwentnie zajmuje pierwsze miejsce wśród trendów L&D, natomiast w Ameryce Północnej uplasowało się ono na ósmej pozycji. Dla kontrastu w tym roku Ameryka Północna umieściła sztuczną inteligencję na pierwszym miejscu, podczas gdy Południe postawiło ją na dziewiątym.

Wpływ L&D na biznes jest stały

Głosy oddane na tę opcję teoretycznie mają tendencję spadkową w czasie. Uosabiają one potrzebę skoncentrowania się L&D na wartości biznesowej, ale przez ostatnie pięć lat utrzymywały się w środku tabeli, z lekką tendencją wzrostową. Może to oznaczać, że obszar ten będzie miał w najbliższych latach większe znaczenie dla biznesu.

 

Na pierwszy rzut oka wyniki raportu prezentują się tak, jakby pandemia nigdy się nie wydarzyła. Wzrost zainteresowania społecznym uczeniem się obserwowany w 2021 i 2022 roku został zastąpiony fascynacją wykorzystaniem danych oraz AI w L&D. Wróciliśmy do miejsca, w którym myśleliśmy, że będziemy w 2019 roku, kiedy sztuczna inteligencja zajęła drugie miejsce lub w 2020 roku, gdy analityka uczenia się była na pierwszym miejscu. W międzyczasie moc sztucznej inteligencji i zdolność do przetwarzania danych stały się znacznie bardziej wyrafinowane.

 

 

Opinia

Wyniki badania „L&D The Global Sentiment Survey 2023”, pokazują, że najbliższy rok pozostanie nadal pod wpływem analizy danych w L&D. Interesujemy się też takimi rozwiązaniami jak ChatGPT. Swoją opinię na temat badania i jego wyników opublikowała na portalu LinkedIn Helen Marshall CLO w THRIVE.

Przeprowadzana corocznie przez Donalda H Taylora ankieta rzuca nieco światła na to, co modne w L&D na całym świecie. W tym roku okazało się, że nauka samodzielna czy też social learning mają niższą pozycję na liście. Ich miejsce zajmują rozwiązania takie jak sztuczna inteligencja i zarządzanie talentami na podstawie umiejętności. Niższą popularność można zaobserwować także w takich obszarach jak personalizacja, microlearning czy coaching.

Czy dzieje się tak dlatego, że metody często stanowią podstawę skutecznego zdobywania wiedzy i towarzyszą nam w codziennej pracy? Możliwe. A może po prostu szukamy nowych rozwiązań, które są bardziej „na topie”? 

Chociaż w ankiecie wskazuje się na „ciągły” spadek zainteresowania zwiększaniem kwalifikacji, to suche liczby drastycznie kontrastują z danymi. Szczególnie tymi, które wynikają z rozmów, jakie prowadzimy z organizacjami na całym świecie. Firmy mocno koncentrują się na rozwijaniu nowych umiejętności u pracowników. Warto podkreślić, że chociaż liczby spadły, obszar kształcenia nadal jest numerem jeden na liście priorytetów w wielu organizacjach.

Być może dzieje się tak dlatego, że firmy mają problem ze skutecznym podnoszeniem umiejętności lub przekwalifikowywaniem pracowników. Jak podkreślają działy L&D, warto mieć na uwadze, że sztuczna inteligencja, zarządzanie talentami, analityka, doradztwo biznesowe i wsparcie wydajności są często pomocne właśnie w podnoszeniu skuteczności działań rozwojowych.

Screen z profilu LinkedIn Helen Marshall, na którym widać źródło opinii

 

Jak nasze mózgi uczą się nienawiści

Człowiek uczy się nienawiści w okresie dojrzewania. To kontrowersyjne uczucie stanowi element naszego systemu obronnego. Jenifer Marshall Lippincott w swoim artykule opublikowanym na stronie chieflearningofficer.com przygląda się procesowi nauki nienawiści. Dzięki tej wiedzy będziemy mogli między innymi reagować i kontrolować nasze ataki wściekłości. Według sondażu NPR ponad 80% ankietowanych uważa, że obecne pokolenie młodych dorosłych jest bardziej „złe” niż pokolenia ich rodziców czy też dziadków. Co jest tego przyczyną? Okazuje się, że nasze mózgi nie tolerują trzech stanów. Są to: odrzucenie, dysonans poznawczy i niesprawiedliwość. Sytuacje, kiedy ich doświadczamy to wyzwalacze, które mogą prowadzić do agresji, ale liderzy posiadający odpowiednią wiedzę oraz umiejętności potrafią skutecznie te wyzwalacze rozbroić.

Odrzucenie 

Kiedy czujemy się wykluczeni, w naszym mózgu rozbrzmiewa alarm, który pobudza najsilniejsze emocje. Możemy czuć się marginalizowani lub lekceważeni ze względu na status, płeć, tożsamość, przynależność religijną czy osobiste przekonania. Mózg nie rozróżnia źródła bólu; po prostu wykrywa, że coś jest nie tak. Ten sygnał może być katalizatorem budzącej się nienawiści, złości, a nawet agresji. Aby złagodzić tego typu odczucia, liderzy mogą zacierać barierę wykluczenia, a nawet całkowicie ją usuwać. Warto budować więź i włączać jednostkę do zespołu. Nie ma ty vs. inni, jest po prostu team, czyli my. 

Dysonans poznawczy 

Mózg odnotowuje 11 milionów bitów informacji na sekundę. Jednak może świadomie przetwarzać tylko 40 do 50 bitów. Procedury takie jak przygotowanie sobie planu pracy, sprawdzanie poczty e-mail i codzienna koncentracja przy wykonywanych zadaniach wykorzystują skróty myślowe. Oszczędzają nam one dodatkowego myślenia i energii. Znajomość rodzi zgodę. Gdy napotykamy niewiadomą lub coś, co działa inaczej niż zwykle, pojawia się dysonans. Im większe zakłócenie, tym silniejsza reakcja. Aby ją obniżyć, liderzy mogą posługiwać się odpowiednio przygotowanymi komunikatami, które zmniejszą wątpliwości, ułatwią poznanie zadania lub całej sytuacji.

Niesprawiedliwość 

Mowa tutaj o niesprawiedliwej ocenie, traktowaniu lub innych przejawach tego zjawiska. Poczucie niesprawiedliwości może pomóc racjonalizować skrajne zachowania, takie jak zemsta czy niemożliwa do zaakceptowania frustracja. Przeprowadzone badania potwierdziły, że zazdrość może zmusić nas nie tylko do rezygnacji z potencjalnych korzyści, ale także do karania osób, przez które czujemy się pokrzywdzeni. Niwelując liczbę sytuacji, które można uznać za niesprawiedliwe można zapobiegać tym reakcjom. Innym sposobem jest wytłumaczenie podjętych działań czy decyzji osobie, która utożsamia je z niesprawiedliwością.

 

Praca zdalna ‒ co wniosą nowe przepisy?

Portal money.pl przybliża zmiany dotyczące pracy zdalnej, które zajdą w kodeksie pracy. Zostały one wprowadzone, aby odpowiadać realiom popandemicznym, kiedy wielu pracowników przeszło z pracy w biurze na home office.

Do najważniejszych zmian zaliczyć można wprowadzenie możliwości wykonywania pracy zdalnej w całości lub częściowo poza biurem. Zasady, na jakich będzie wykonywana praca, ustalane są w porozumieniu między pracodawcą i pracownikiem. Czasem przedstawicielami pracowników, na przykład ze związkami zawodowymi. Ustawa zakłada, że zatrudniający będzie musiał pokryć koszty świadczenia pracy ponoszone przez pracownika. Mowa tutaj na przykład o opłatach za internet lub energię elektryczną. Jednakże w ustawie nie ustalono wielu szczegółów i pozostawia ona pod znakiem zapytania mnóstwo aspektów pracy zdalnej. Część kwestii pracodawcy zmuszeni będą uregulować wewnętrznie. 

Jeśli chodzi o zwrot kosztów w przypadku pracy hybrydowej, pojawiają się różne stanowiska. Jest tu mowa między innymi o ryczałcie, którego wysokość będzie zależała od ustaleń między pracownikami a pracodawcą. Jednak powinno się rozróżnić sytuację osób pracujących w pełni zdalnie i tych, które przez kilka dni w tygodniu korzystają z biura i generują koszty bezpośrednio po stronie firmy. Trzeba brać też pod uwagę, że inne koszty poniesie pracownik zatrudniony hybrydowo w pełnym wymiarze godzin, a inne taki, który pracuje w ten sposób jedynie na część etatu. 

Od ustaleń na linii pracodawca-pracownik będzie zależała decyzja, czy dana osoba może pracować hybrydowo lub zdalnie. 

Ich źródłem może być umowa, regulamin lub nawet późniejsze porozumienie. Przepisy dają bowiem możliwość, aby uzgodnienia dotyczące pracy zdalnej miały miejsce również w trakcie zatrudnienia.

Ważnym aspektem pojawiającym się w nowych przepisach są okoliczności, które pokazują, kiedy pracodawca powinien przychylić się do wniosku zatrudnionego, aby ten pracował z domu. Taki przywilej powinien przysługiwać rodzicom małych dzieci, pracownicom w ciąży lub zatrudnionym sprawującym opiekę nad innym członkiem najbliższej rodziny. Istnieje również możliwość odmowy pracy zdalnej, szczególnie pracownikowi, który wcześniej pracował w biurze. Możliwe będzie też cofnięcie pozwolenia, kiedy podczas kontroli pracownika na jaw wyjdą uchybienia z jego strony lub naruszenia bezpieczeństwa, na przykład danych osobowych. 

 

Chcesz, aby wszyscy pracownicy mieli dostęp do szkoleń i rozwoju w jednym miejscu? Poznaj lepiej HCM Deck!

Sprawdź demo

 

Czy czterodniowy tydzień pracy może wywrócić rynek do góry nogami?

Raport „CEE Salary Guide 2023” pokazuje, że rok 2023 może być rewolucyjny dla rynku pracy. Jak możemy przeczytać na portalu pulshr.pl czterodniowy tydzień pracy, elastyczne godziny pracy, różnorodność w firmach to tylko część oczekiwań pracowników, na które pracodawcy będą zmuszeni odpowiedzieć. Po pandemii wiele osób nie było zadowolonych z powrotu do biura. Jak wynika z raportu „Cpl”, decyzje pracodawców o rezygnacji z pracy zdalnej po zakończeniu lockdownu często były przyczyną ogromnej frustracji pracowników. Zatrudnieni oczekują możliwości pracy w sposób dopasowany do ich oczekiwań. Mowa tutaj o modelu hybrydowym lub całkowicie zdalnym, a także o czterodniowym tygodniu pracy. 

To właśnie ten ostatni benefit zaczyna być kartą przetargową w wielu firmach, czymś, co skutecznie przyciąga talenty. Dla pracodawcy czterodniowy tydzień pracy stanowi szczególne wyzwanie. Pomimo sukcesu odnotowanego w związku z wdrożeniem go w Islandii i Wielkiej Brytanii, wciąż podchodzi do tej kwestii sceptycznie. Elastyczni w tym obszarze pracodawcy będą mieli przewagę na rynku, szczególnie w sektorach, gdzie odnotowywany jest niedobór specjalistów.

Eksperci nie mają złudzeń, że skrócenie tygodnia pracy to kierunek zmian, który będzie coraz bardziej popularny. 

Zresztą dane zebrane przez OECD pokazują, że od lat 70. nieprzerwanie skraca się czas pracy w krajach rozwiniętych. Pandemia przyspieszyła tempo tych zmian i zaowocowała kolejnymi eksperymentami na dużą skalę w takich krajach jak Wielka Brytania i Hiszpania.

Zmiany względem czasu pracy będą wymagane nie tylko przez pracowników, ale także z racji wdrażania strategii ESG (ang. Environmental, Social and Corporate Governance). Niektóre z krajów unijnych, w tym te z regionu CEE, niebawem będą miały obowiązek wdrożenia jej we wszystkich dużych oraz niektórych średnich i małych organizacjach. Tak więc skupienie się na zrównoważonym rozwoju i podkreślanie go w kampaniach employer brandingowych może być ważnym kierunkiem w kwestii przyciągania do organizacji nowych talentów.

Wśród zmian, jakie zachodzą na rynku pracy, znajduje się dążenie firm do inkluzywności. Aby było to możliwe, niezbędne będzie wdrożenie w organizacjach przejrzystych i angażujących procesów. Dadzą one pracownikom równe szanse rozwoju zawodowego niezależnie od wieku, płci, orientacji seksualnej, poglądów, statusu społecznego, rodzaju niepełnosprawności i wszelkich innych aspektów różnorodności. To właśnie ta niejednorodność przekłada się na wyniki organizacji. Kilka lat temu firma doradcza McKinsey przeprowadziła badania, które potwierdziły, że przedsiębiorstwa różnorodne wiekowo, narodowościowo czy też płciowo wypracowują dużo lepsze wyniki finansowe niż spółki homogeniczne. Firmy wielonarodowościowe osiągały rezultaty aż o 35% wyższe niż niezróżnicowane. Natomiast te, które zachowywały równowagę między liczbą kobiet i mężczyzn, miały wyniki o 15% lepsze niż firmy jednopłciowe.

 

***

Czy któreś z zagadnień zainteresowały Cię bardziej i chcesz przeczytać o nich szerzej na naszym blogu? Czy prasówka HR za luty 2023 spełniła Twoje oczekiwania? Może przegapiliśmy jakiś ważny temat, który powinien znaleźć się na naszej stronie? Napisz do nas, a wkrótce przeczytasz o nim na naszym blogu.

5/5 - (8 votes)
Udostępnij: