Supermanagerowie, rosnąca dojrzałość AI i elastyczne zarządzanie czasem pracy – Prasówka HR za listopad 2025

Raporty i sygnały rynkowe z listopada pokazują, że wyzwania HR koncentrują się dziś wokół trzech obszarów: przywództwa w środowisku AI, nierównomiernej adopcji technologii oraz potrzeby bardziej elastycznych modeli pracy. To właśnie te tendencje będą w najbliższych miesiącach kształtować strategie kompetencyjne i sposób projektowania środowiska pracy.

Supermanagerowie – nowa generacja liderów rozwoju

Raport „People Management in the Age of AI: The Rise of the Supermanager” Josha Bersina pokazuje, że sztuczna inteligencja redefiniuje nie tylko role pracowników, ale także sposób, w jaki rozwijamy przywództwo. W centrum tej zmiany znajduje się lider, który potrafi łączyć empatię z wykorzystaniem danych, automatyzacji i AI do skalowania potencjału zespołów.

Przywództwo w organizacjach uczących się

Transformacja AI uwidacznia coraz większy rozdźwięk między tempem rozwoju technologii a tempem rozwijania kompetencji zespołów. W konsekwencji rola managerów przesuwa się z nadzorowania zadań na projektowanie i koordynowanie współpracy człowieka i technologii – tak, aby zespoły mogły funkcjonować jako superpracownicy wspierani przez inteligentne systemy.

Co wyróżnia supermanagerów?

Supermanagerowie łączą podejście zorientowane na człowieka z umiejętnością świadomego korzystania z danych i technologii. W praktyce wyróżniają ich kompetencje w pięciu obszarach:

• Wsparcie kultury eksperymentowania z AI – tworzą środowisko, w którym można testować pomysły, uczyć się na błędach i rozwijać nowe rozwiązania bez obawy o ocenę.
• Dawanie autonomii zespołom – umożliwiają samodzielne organizowanie pracy i wykorzystywanie AI do automatyzacji, innowacji i uczenia się na bieżąco.
• Wykorzystywanie AI do rozwoju indywidualnego – stawiają na narzędzia, które dopasowują naukę, rozwój i ścieżki kariery do potrzeb każdej osoby, a jednocześnie wspierają liderów w lepszym planowaniu i doskonaleniu własnego przywództwa.
• Wspieranie równych szans – dbają o to, by każdy miał dostęp do informacji zwrotnej, rozwoju i uczenia się, niezależnie od stanowiska.
• Budowanie otwartości wokół AI – są transparentni w kwestiach strategii AI, angażują zespoły w proces zmian i dbają o odpowiedzialne korzystanie z danych i modeli.

Wnioski strategiczne dla L&D

Na znaczeniu zyskują ekosystemy, które realnie wspierają rozwój liderów w kierunku supermanagerów.
Najważniejsze kierunki budowy takich środowisk obejmują:

• Nowe spojrzenie na kompetencje managerskie – programy rozwijające współpracę człowieka z AI, podejmowanie decyzji na podstawie danych i wykorzystywanie technologii w codziennym zarządzaniu.
• Szerszy dostęp do rozwoju – platformy umożliwiające regularny, spersonalizowany feedback i wsparcie liderów na każdym poziomie organizacji.
• Uczenie zakorzenione w pracy – odejście od rozwoju opartego wyłącznie na szkoleniach na rzecz learning in the flow of work, gdzie AI wspiera analizę danych, wyciąganie wniosków i eksperymentowanie na bieżąco.
• Bliska współpraca HR i IT – wspólne projektowanie środowiska pracy, które wspiera dobrostan poznawczy, elastyczność i zwinność zespołów.
• Pomiar gotowości na AI – uwzględnianie wskaźników AI readiness i zaufania do technologii w modelach kompetencyjnych i w ocenie skuteczności rozwoju liderów.

Sprawdź, jak możesz wspierać rozwój supermanagerów z HCM Deck

Zarządzanie kompetencjami

L&D w centrum transformacji AI: pięć dzisiejszych priorytetów 

Sztuczna inteligencja wymaga od L&D konstruowania całej architektury uczenia się, a nie pojedynczych inicjatyw. Raport „Keeping Pace: Leading Learning in the Age of AI” pokazuje, że to właśnie L&D wyznacza dziś granice odpowiedzialnego wdrażania technologii: synchronizuje tempo rozwoju kompetencji, określa standardy pracy z AI i wzmacnia decyzyjność liderów.

Adopcja AI zależy od roli i jakości komunikacji – a L&D musi wyrównać powstający dystans

Dane z raportu pokazują, że wykorzystanie AI w organizacjach różnicuje się przede wszystkim ze względu na rolę pracownika i sposób, w jaki kierownictwo komunikuje strategię technologiczną.  Zespoły technologiczne korzystają z AI z dużą pewnością i wysoką intensywnością, podczas gdy pracownicy pełniący role usługowe i pierwszej linii sięgają po narzędzia znacznie rzadziej — często nie częściej niż raz w tygodniu. W ten sposób powstaje wyraźna luka kompetencyjna, której nie da się zamknąć standardowymi programami szkoleniowymi.

L&D staje więc przed zadaniem projektowania rozwoju w sposób zróżnicowany – poprzez ścieżki oparte na rolach, uwzględniające kontekst pracy, ryzyka, obciążenia i poziomy pewności różnych grup zawodowych.

Liderzy wyznaczają klimat dla AI

Tylko połowa badanych pracowników deklaruje, że zna strategię AI organizacji. Tam, gdzie komunikacja jest spójna, 88% pracowników aktywnie inwestuje czas w rozwój kompetencji AI. W firmach, w których strategia nie została przedstawiona, entuzjazm spada o połowę, a obawy rosną. Dla L&D oznacza to konieczność działania w tandemie z liderami – bo kompetencje technologiczne będą rosły tylko wtedy, gdy pracownicy rozumieją, po co inwestują w tę naukę i jak wpłynie ona na ich pracę.

Rozwój hybrydowych doświadczeń

82% badanych zespołów L&D deklaruje, że AI jest już elementem ich projektów rozwojowych. Adaptacyjne uczenie i personalizacja treści nabierają skali. Jednocześnie pracownicy wyraźnie sygnalizują, że rozwój kompetencji miękkich i planowanie kariery wymaga kontaktu z człowiekiem. Tym samym L&D staje w roli projektanta hybrydowych doświadczeń, które łączą szybkość AI z relacyjną jakością wsparcia managerskiego i coachingowego.

Wskazówki strategiczne dla L&D

• Projektuj ścieżki rozwojowe według ról. Zespoły różnią się poziomem gotowości do pracy z AI, dlatego potrzebują innych form wsparcia. Dobrze zaprojektowane ścieżki rozwojowe zaczynają się od realiów pracy danej roli.
• Wykorzystuj „mapę czasu”, aby wskazać priorytety. Największy potencjał AI leży tam, gdzie pracownicy tracą najwięcej energii: na procesach powtarzalnych i poszukiwaniu informacji. Rozpoznanie tych obszarów ułatwi budowanie sensownych use case’ów i pomoże szybciej pokazać wartość.
• Wspieraj liderów w komunikowaniu strategii AI. Wspólna praca L&D i liderów nad narracją o AI wzmacnia zaufanie i zmniejsza niepewność.
• Twórz hybrydowe doświadczenia rozwojowe. AI świetnie radzi sobie z personalizacją i skalą, ale kluczowe kompetencje przywódcze wciąż wymagają rozmowy, informacji zwrotnej i relacji. Najlepsze programy szkoleniowe łączą oba światy.
• Ustal jasne zasady korzystania z AI w procesach talentowych. Technologia może wspierać ocenę i rozwój, ale potrzebuje przejrzystych granic. Pracownicy powinni wiedzieć, w jaki sposób AI jest wykorzystywana i kto odpowiada za decyzje.

Sprawdź informacje o AI w Bazie wiedzy

Baza wiedzy z Asystentem AI

Microshifting na radarze HR: sygnały zainteresowania elastycznymi blokami pracy

Dane SHRM wskazują na rosnące zainteresowanie pracowników bardziej elastycznym rozkładem dnia pracy. Choć microshifting funkcjonuje na razie w ograniczonej skali, może stać się punktem odniesienia w rozmowach o elastyczności, koordynacji i dostępności zespołów.

Elastyczne bloki pracy jako potencjalny czynnik zmiany pracodawcy

Z przytaczanych badań wynika, że nawet 35% pracowników rozważyłoby zmianę miejsca pracy, gdyby mogli funkcjonować w modelu krótkich cykli. Co istotne, 28% zaakceptowałoby mniej angażujące zadania, a 25% – niższe wynagrodzenie. Szczególnie wyraźnie komunikują to pracownicy biurowi oraz przedstawiciele najmłodszych pokoleń.

Narzędzie zarządzania energią i priorytetami

Microshifting pozwala wykonywać zadania w momentach najwyższej produktywności, a pomiędzy nimi realizować obowiązki prywatne. Taki model naturalnie wspiera pracę projektową, zadaniową oraz role wymagające indywidualnej koncentracji. Choć nie jest to rozwiązanie uniwersalne, z perspektywy pracowników stanowi sposób lepszego dopasowania tempa pracy do możliwości poznawczych i obciążeń życiowych.

Ryzyka operacyjne: brak zasad obniża spójność pracy zespołów

Jeśli microshifting jest wdrażany ad hoc, organizacje mierzą się z większym rozproszeniem rytmów pracy, trudniejszą koordynacją i ryzykiem „ciągłego dnia roboczego”. Bez jasnych norm dostępności i komunikacji taka elastyczność może obniżyć przejrzystość procesów oraz spowolnić decyzje. Wczesne sygnały z rynku pokazują, że firmy rozważające ten model powinny traktować go jako zmianę operacyjną, nie benefit pracowniczy.

Wskazówki operacyjne dla HR

• Ustal jasne zasady dostępności – zdefiniowane godziny odpowiedzi, okna spotkań oraz reguły komunikacji asynchronicznej stabilizują współpracę w elastycznych modelach czasu pracy.
• Oceń dopasowanie microshiftingu do ról – określ, które stanowiska zyskują na pracy w krótkich blokach, a które tracą ciągłość procesu, pozwala uniknąć spadku efektywności.
• Przeanalizuj wpływ na employee experience i retencję – elastyczne mikrobloki mogą być wartościowym elementem oferty pracodawcy, szczególnie dla pracowników biurowych.
• Wprowadzaj mierniki operacyjne – monitorowanie synchronizacji pracy zespołów, obciążenia pracowników i jakości rezultatów umożliwia ocenę trwałości i skalowalności modelu.

Który z poruszonych tematów zasługuje na głębszą analizę? Jakie kwestie zostały pominięte? Podziel się swoją opinią – czekamy na Twoje sugestie! Napisz do nas!