Prasówka HR: AI kształtuje przyszłość zawodów, „Gen Z Stare” redefiniuje komunikację, a transparentność wynagrodzeń staje się priorytetem. Co jeszcze przyniósł lipiec 2025?

Prasówka HR za lipiec 2025: AI dzieli firmy, „Gen Z Stare” zmienia język pracy, a jawność płac ujawnia braki systemowe. HR staje przed wyzwaniem: mniej deklaracji, więcej realnych działań.

Sztuczna Inteligencja kształtuje przyszłość zawodów: nowy podział na horyzoncie

Sztuczna inteligencja wchodzi w fazę przełomowej adopcji, pogłębiając różnice konkurencyjne między firmami. Organizacje, które świadomie wdrażają AI do automatyzacji procesów, budują przewagę dzięki wyższej efektywności operacyjnej i lepszym doświadczeniom klientów przy jednoczesnym obniżeniu kosztów.

Nowy podział: Strategia AI kluczem do sukcesu

Kluczowym odkryciem trzeciej edycji raportu „Future of Professionals” jest powstający podział między organizacjami: tymi, które przyjmują strategiczne podejście do AI, a tymi, które tego nie robią. Firmy bez jasnej strategii AI ryzykują pozostanie w tyle w ciągu zaledwie kilku lat.

Zwrot z Inwestycji (ROI) z AI jest już realny

Coraz więcej firm doświadcza namacalnych efektów wdrożenia AI – aż 53% organizacji deklaruje już zwrot z inwestycji (ROI).
Początkowo największe zyski dotyczyły obszaru wydajności – oszczędności czasu i kosztów. Jednak dojrzałe organizacje idą krok dalej: wykorzystują AI do redefiniowania sposobu pracy i generowania konkretnych przychodów. Korzyści z wdrożenia AI koncentrują się wokół czterech głównych obszarów: przyspieszenia działań i redukcji kosztów, poprawy jakości, precyzji i innowacyjności, wspierania rozwoju talentów oraz osiągania wymiernych wyników finansowych.

Poznaj zasady etycznego wykorzystania AI w HCM Deck

Etyczne wykorzystanie AI

Piramida sukcesu AI: cztery warstwy strategii

Raport identyfikuje cztery kluczowe warstwy strategii AI, które zwiększają szanse na osiągnięcie realnych korzyści:

• Przewaga zaczyna się od strategii – Organizacje, które integrują AI z wizją firmy, mają czterokrotnie większe szanse na korzyści i dwukrotnie większe na wzrost przychodów.
• Przywództwo ma znaczenie – Liderzy, którzy aktywnie wspierają wdrażanie AI i adaptują swoje struktury zarządzania, wzmacniają pozytywny wpływ tej technologii.
• Sukces zależy od dostosowania operacji – Dotyczy to zarówno modeli pracy, jak i oferowanych usług, w tym wdrażania nowych ról, procesów i elastycznych modeli wyceny.
• Kluczową rolę odgrywają indywidualni użytkownicy – Im lepiej pracownicy rozumieją AI i czują się za nią odpowiedzialni, tym większe są szanse organizacji na odczuwalne rezultaty.

„Postrzępiona krawędź” adopcji AI

Adopcja AI przebiega nierównomiernie – zarówno pomiędzy różnymi organizacjami, jak i wewnątrz tych samych struktur. Zjawisko określane jako „postrzępiona krawędź” może być strategicznie wykorzystywane, jednak najczęściej wynika z braku spójności i koordynacji działań.

Szczególnie widoczna staje się dysproporcja między skalą wdrażanych rozwiązań a ich realnym wykorzystaniem. Zauważalne jest zbyt niskie zaangażowanie użytkowników przy dużych nakładach finansowych, lub odwrotnie – wysokie wykorzystanie narzędzi bez odpowiednich ram i zabezpieczeń. Różnice w adaptacji występują również na poziomie regionów, branż i pokoleń. Milenialsi i Generacja Z szybciej sięgają po AI niż starsze generacje, a rynki takie jak Azja i Ameryka Łacińska są aktywne pomimo ograniczonych budżetów.

Wyzwania dotyczą również samych pracowników. Współczesny profesjonalista funkcjonuje na styku tradycyjnych kompetencji i nowoczesnych technologii. Zestaw umiejętności specjalisty pozostaje taki sam, jednak dzięki narzędziom opartym na sztucznej inteligencji pojawiają się nowe możliwości. Jednocześnie 46 % badanych wskazuje na luki w umiejętnościach w ramach swoich zespołów, a 31 % – na braki w kompetencjach technologicznych i w pracy z danymi. Choć aż 96 % pracowników deklaruje przynajmniej podstawową świadomość możliwości AI, większość nie uważa, że dobrze rozumie to, jak zastosować AI w codziennej pracy.

Biegłość zaczyna się od zaangażowania

Najsilniejszym prognostykiem biegłości w AI jest indywidualne i zespołowe, aktywne zaangażowanie w rozwój sztucznej inteligencji w organizacji. Kluczowa jest również zmiana perspektywy: postrzeganie technologii jako partnera uzupełniającego kompetencje i uwalniającego od powtarzalnych zadań, a nie jako zagrożenia. Twórcy raportu podkreślają, że tylko integracja osobistego zaangażowania pracowników z jasną strategią organizacji może zapewnić skuteczne, celowe wdrożenie AI.

Transparentność wynagrodzeń: publikacja widełek to dopiero początek

Jak pokazują badania, znaczna część firm w firm w Polsce nie jest jeszcze gotowa na wdrożenie przepisów związanych z jawnością wynagrodzeń.

Dane z rynku: świadomość rośnie, gotowość – wciąż ograniczona

Część rozwiązań zawartych w unijnej dyrektywie zostanie przyjęta w odrębnej ustawie i zacznie obowiązywać pod koniec 2025 roku.
Tymczasem raport „Trendy 2025: Transparentność Wynagrodzeń”, opublikowany przez Uczelnię Łazarskiego, wskazuje, iż 83% badanych firm znajduje się dopiero na wstępnym etapie gromadzenia informacji, planowania działań lub rozpoznawania wyzwań związanych z transparentnością płac. Mediana poziomu gotowości wynosi zaledwie 367 punktów na 2400 możliwych.

Do najczęściej wymienianych barier utrudniających przygotowania należy brak gotowości kierownictwa do wdrażania transparentności (63%), informacji o przepisach krajowych (53%) i odpowiednich narzędzi (49%). Do znaczących czynników należą również brak gotowości zespołu do wdrożenia procesu i prozaiczny brak czasu.

Potrzebny proces, nie deklaracja

Jak podkreślają eksperci, publikowanie widełek płacowych stanowi jedynie wierzchołek góry lodowej – kluczowe będzie bowiem zbudowanie transparentnego, uczciwego i neutralnego systemu wynagradzania.

Jego konstrukcja nie jest jedynie kwestią zgodności z prawem, ale stworzenia procesu, który angażuje całą organizację – od HR po zarząd. Powinien objąć przegląd ról, ich wartościowanie, zdefiniowanie poziomów płacowych i kryteriów awansów oraz zaplanowanie komunikacji wewnętrznej. Takie podejście docelowo umożliwi przygotowanie sprawiedliwej i logicznej struktury płacowej.

Zarządzanie zmianą: od reakcji do planu

Konsekwencją braku przygotowania w firmie może być chaos – niezadowolenie pracowników, wewnętrzne konflikty, spadek zaufania w zespołach, trudności rekrutacyjne i odpływ talentów. Brak odpowiedniego przygotowania może wpłynąć także na nieporozumienia wokół wynagrodzeń.

To, jak firmy poradzą sobie z tym zadaniem, wpływać będzie bezpośrednio na ich konkurencyjność jako pracodawców. Jednocześnie eksperci sygnalizują, że czas przygotowania organizacji wynosi średnio 10-12 miesięcy. Oznacza to, że działania rozpoczęte dopiero w 2026 roku mogą być spóźnione względem obowiązujących wymogów. Warto zatem zainicjować niezbędne prace już wcześniej.
Badacze wskazują, iż z czasem rynek się ustabilizuje, jednak wygrają na nim ci, którzy już dziś uporządkują swoją politykę płac.

„Gen Z Stare” – co naprawdę oznacza to spojrzenie?

To, co na TikToku stało się wiralem, w wielu organizacjach wywołuje niepewność. „Gen Z Stare” trafia do biur i rzuca wyzwanie tradycyjnym normom komunikacji.

Pokolenie Z patrzy inaczej – czy jesteśmy gotowi to zrozumieć?

„Gen Z Stare” (ang. stare = wpatrywać się) to zjawisko, które pojawiło się na TikToku, ale coraz częściej obserwowane jest także w biurach i na spotkaniach. Oznacza długie, nieruchome, pozbawione emocji spojrzenie – najczęściej ze strony młodych pracowników z pokolenia Z. Niektórym managerom może przypominać wyraz znudzenia, lekceważenia lub braku zaangażowania. Ale to tylko pozory.

Eksperci podkreślają, że “Gen Z Stare” nie oznacza obojętności, ale ujawnia nowy sposób przeżywania i przetwarzania interakcji społecznych.

Pokolenie Z wchodziło na rynek pracy w okresie zdalnej nauki i izolacji społecznej. Brak realnych kontaktów w kluczowych momentach rozwoju sprawił, iż wiele osób należących do tej grupy nie czuje się pewnie w sytuacjach wymagających small talku, ekspresji czy tzw. „czytelnej obecności”. Co więcej, dla wielu z nich kontakt wzrokowy czy intensywna mimika nie są podstawowymi formami komunikacji. Zetki preferują tekst, gesty lub interakcje cyfrowe.

Dla liderów i działów HR trend ten stanowi ważny sygnał: nie każde „zamrożone” spojrzenie oznacza brak zaangażowania. Może oznaczać inny styl przetwarzania informacji – formę skupienia i obserwacji, nie zaś braku zainteresowania.

Co mogą zrobić liderzy i pracodawcy?

Jak reagować? Warto zmienić optykę zrozumieć, jak styl komunikacji i wartości pokolenia Z mogą pomóc firmie rozwijać się w nowym kierunku.

• Unikać pochopnych ocen – zastanowić się, czy obserwujemy brak zaangażowania, czy też tzw. inną formę obecności.
• Zadawać pytania, nie zakładać – zamiast interpretować milczenie jako problem, pytać, jak pracownik postrzega sytuację i w jaki sposób najchętniej się komunikuje.
• Dostosować styl zarządzania – zaakceptować fakt, że młodsze pokolenia lepiej reagują na otwarty dialog, transparentność i współpracę, niż na mikrozarządzanie i oceny na podstawie zachowania niewerbalnego.
• Szukać empatii zamiast wzorców – wedle wskazówek ekspertów to nie Gen Z „powinno się dostosować” do biurowych standardów z lat 90.”, ale to organizacje powinny zaktualizować swoje podejście do komunikacji i przywództwa.

Zjawisko „Gen Z Stare” pokazuje, że przyszłość pracy zależy nie tylko od zmiany technologii, ale również zmiany języka zachowań. Firmy, które potrafią „czytać” ten nowy język, budować mogą lepszą współpracę w zespole i przewagę polegającą na przyciąganiu i utrzymaniu talentów nowego pokolenia.

Subskrybuj newsletter HCM Deck – otrzymuj praktyczne wskazówki z obszaru L&D

Zapisz się do newslettera

Pracownik 2025 – stabilny na zewnątrz, wypalony w środku

Dane z raportu Barometr Talentów 2025 ujawniają niepokojącą prawdę: poczucie sensu i dostęp do technologii nie wystarczą, jeśli w organizacjach brakuje codziennego wsparcia, autonomii i realnych możliwości rozwoju. To cichy kryzys zaangażowania, który wymyka się tradycyjnym wskaźnikom HR.

Stres w cieniu sensu. Dlaczego misja nie wystarcza?

Aż 85% pracowników w Polsce deklaruje, że ich praca ma sens, a 78% identyfikuje się z wartościami organizacji. Mimo to 53% doświadcza wysokiego poziomu stresu i tylko 40% określa swój poziom napięcia jako niski. Na pierwszy rzut oka dane mogą wydawać się niespójne. W tej sprzeczności kryje się jednak fakt, że poczucie sensu nie niweluje przeciążenia, jeśli nie towarzyszą mu autonomia, stabilność rytmu pracy i realne wsparcie. Dla wielu organizacji to sygnał alarmowy: deklarowana troska o wellbeing nie wystarcza, jeśli codzienne praktyki – sposób zarządzania, tempo pracy, oczekiwania dostępności – temu przeczą.

Zaufanie do lidera – cichy wskaźnik realnego zagrożenia

W badaniu 29% pracowników zadeklarowało brak zaufania do swojego przełożonego w kwestiach rozwoju zawodowego. To niepokojący sygnał, który, choć potencjalnie niewidoczny w danych operacyjnych, może mieć bezpośredni wpływ na zaangażowanie i długoterminowe decyzje pracowników. Relacja z bezpośrednim liderem to dziś kluczowy czynnik retencji: gdy przełożony nie tworzy warunków do rozwoju i nie prowadzi otwartych rozmów o przyszłości, nawet najbardziej lojalny pracownik może zrezygnować z pracy.

Bierna lojalność. Brak rotacji to złudna ulga

57% respondentów deklaruje, że nie planuje zmiany pracy w najbliższych 6 miesiącach. Jednocześnie aż 39% rozważa odejście. Wskaźniki te, analizowane łącznie, pokazują zjawisko tzw. biernej lojalności – formalnej obecności w organizacji bez realnego zaangażowania. W środowisku post-pandemicznym, z długimi procesami rekrutacyjnymi i niepewnością gospodarczą, wiele osób „czeka” – ale już bez energii do działania.

Rozwój? Teoretycznie dostępny i praktycznie nieodczuwalny

92% badanych pracowników wierzy w swoje kompetencje, a 81% deklaruje dostęp do nowoczesnych technologii. Jednak aż 27% nie widzi realnych możliwości rozwoju w swojej organizacji. To zaskakująca luka między infrastrukturą a doświadczeniem.
Oznacza to, że same zasoby nie budują rozwoju. Liczy się relacja z liderem, ścieżka, która ma kierunek, oraz uznanie dla postępów. Brak tych elementów prowadzi do frustracji, szczególnie u wysoko kompetentnych pracowników, którzy mają alternatywy na rynku.

Co może zrobić pracodawca?

Raport jasno pokazuje, że tradycyjne miary – retencja, deklaratywna satysfakcja, „poczucie sensu” – nie wystarczają, by diagnozować stan zespołów. Dlatego dzisiejsze pytanie dla liderów HR nie brzmi: „Czy nasi ludzie zostają?” ale: „Dlaczego jeszcze zostają – i czy są naprawdę z nami?”. Przede wszystkim nie wystarczy dziś oferować sens – potrzebna jest autonomia, stabilny rytm pracy i wsparcie liderów. Rozwój wymaga kierunku i uznania, a wellbeing to codzienne praktyki, nie deklaracje. To, czego nie widać w danych, jak napięcie, bierność czy brak rozmowy,  często decyduje o przyszłości zespołu.

Zobacz platformę HCM Deck w akcji

Zobacz demo

Jak kształtować przywództwo przyszłości? Wybór i rozwój senior leaderów

Jak skutecznie wybierać i rozwijać liderów, którzy sprostają wyzwaniom przyszłości i poprowadzą organizację do przodu? Najnowszy raport CIPD, „Role of HR in selecting and developing senior leaders”, prezentuje oparte na badaniach najlepsze praktyki w zakresie selekcji i wspierania kadry zarządzającej najwyższego szczebla.

Czym jest „dobre” przywództwo senior leaderów?

Nie istnieje jedna, uniwersalna definicja „dobrego” przywództwa na poziomie senior leaderów – jego kształt zależy od kontekstu organizacyjnego, teorii przywództwa oraz osobistych doświadczeń liderów. Skuteczne przywództwo wymaga świadomego promowania różnorodności i otwartości na różne style zarządzania, wynikające z odmiennych tożsamości zarówno liderów, jak i ich zespołów.

Pomimo różnorodności, pewne cechy pozostają wspólne. Skuteczni liderzy budują silne relacje międzyludzkie, czerpiąc z otwartej komunikacji, zaufania i inteligencji emocjonalnej. Ich styl działania opiera się na pozytywnych wzorcach zachowań, takich jak umiejętność zarządzania sobą, współpraca i empatia. Potrafią oderwać się od bieżących zadań i myśleć strategicznie, uwzględniając długofalowe cele organizacji oraz dynamikę zmian społecznych i politycznych.

Strategie i praktyki skutecznego doboru senior leaderów

Punktem wyjścia w doborze liderów staje się jasne określenie wymagań dla danej roli, w tym zidentyfikowanie braków kompetencyjnych  i pożądanych zachowań. Taki brief staje się fundamentem zarówno dla wewnętrznych działań, jak i współpracy z headhunterami – szczególnie, gdy chodzi o realizację celów związanych z różnorodnością.

Proces oceny powinien być holistyczny i oparty na kombinacji narzędzi. Przydatne są formalne i nieformalne wywiady, psychometria, prezentacje, a także symulacje zadań, które pozwalają zweryfikować nie tylko potencjał, ale i realne zachowania kandydatów. Istotne jest także włączanie do procesu rekrutacyjnego osób z różnych poziomów organizacji.

Takie podejście zmniejsza ryzyko uprzedzeń i wzmacnia jakość decyzji. Równocześnie należy zachować uważność na etapach mniej formalnych – oceniając dopasowanie kulturowe, łatwo ulec szukaniu podobieństw zamiast różnorodności.

Szczególną rolę odgrywa tu HR: aktywnie kwestionuje uprzedzenia i czuwa, by wybór lidera nie był oparty na znanych wzorcach, ale stanowił świadomy krok w stronę bardziej zróżnicowanego przywództwa.

Poznaj nasze rozwiązania z obszaru zarządzania kompetencjami

Kompleksowe zarządzanie kompetencjami

Kompleksowe strategie rozwoju

Rozwój starszych liderów jest strategiczną inwestycja, wykraczającą poza doraźne potrzeby organizacji. Obejmuje działania na poziomie indywidualnym, grupowym i systemowym.

Na poziomie jednostki kluczowe jest przesunięcie uwagi z nacisku na bieżącą efektywność na określenie indywidualnych celów kariery i budowanie doświadczenia poprzez umożliwienie pracownikowi prowadzenie projektów. Istotną rolę odgrywają też coaching i mentoring, szczególnie wtedy, gdy wspierają niedostatecznie reprezentowane dotychczas grupy. Co ważne, informacja zwrotna, np. z wykorzystaniem oceny 360 stopni, może prowadzić do pożądanej zmiany zachowań.

Na poziomie grupowym rozwój przybiera zaś formę immersyjnych programów rozwojowych oraz coachingu zespołowego. Oba podejścia sprzyjają refleksji, budowaniu relacji i wspólnemu rozwiązywaniu problemów.

Z kolei na poziomie organizacyjnym rozwój seniorów jest osadzony w projektowaniu wielopoziomowych ścieżek przywództwa, które zapewniają przejrzystość oczekiwań i wzmacniają zdolności kierownicze całej firmy. Tak kompleksowe podejście zwiększa skuteczność obecnych liderów, jednocześnie budując siłę przyszłych kadr.

Podnoś kwalifikacje pracowników i managerów

Zarządzanie upskillingiem

Rola HR i kultury organizacyjnej w budowaniu przywództwa przyszłości

HR nie jest już tylko operacyjnym zapleczem organizacji, ale kompasem strategicznym w budowaniu przyszłościowego przywództwa.

To właśnie działy HR splatają ze sobą wszystkie nici: od jasnych kryteriów selekcji, przez inkluzyjne podejścia rozwojowe, aż po świadome kształtowanie doświadczeń kandydatów.

W połączeniu z kulturą organizacyjną opartą na otwartości, uczeniu się i elastyczności, tworzą środowisko, w którym liderzy nie tylko rosną, ale też inspirują innych do wzrostu. By rozwój starszych liderów miał realny wpływ, potrzebne są nie tylko narzędzia i procesy, ale też odwaga do kwestionowania schematów i tworzenia przestrzeni dla różnorodnych ścieżek. To właśnie HR, jako cichy architekt i aktywny uczestnik, buduje ten fundament.

***

Który temat powinien zostać pogłębiony? Co Twoim zdaniem pomijamy w dyskusji o HR 2025? Czy prasówka HR za lipiec 2025 spełniła Twoje oczekiwania? Napisz do nas!