HR i L&D w 2026 r.: wyzwania wokół zaufania, AI i modeli pracy – Prasówka HR za grudzień 2025

Raporty i sygnały rynkowe z listopada pokazują, że wyzwania HR koncentrują się dziś wokół trzech obszarów: przywództwa w środowisku AI, nierównomiernej adopcji technologii oraz potrzeby bardziej elastycznych modeli pracy. To właśnie te tendencje będą w najbliższych miesiącach kształtować strategie kompetencyjne i sposób projektowania środowiska pracy.

Przywództwo w erze niepewności

Raport Glassdoor Worklife Trends 2026 pokazuje, że organizacje wchodzą w nowy rok z narastającym kryzysem zaufania. Stałe, pomniejsze zwolnienia, presja powrotów do biur (RTO) i niejasne strategie AI sprawiają, że pracownicy czują dystans wobec liderów – stąd rośnie znaczenie przywództwa opartego na przejrzystości, empatii i umiejętnym zarządzaniu zmianą.

Kryzys zaufania: pracownicy coraz mniej wierzą liderom

Oceny liderów w badaniach Glassdoor spadają od 2023 roku. Pracownicy mają wrażenie, że decyzje dotyczące strategii, reorganizacji czy pracy hybrydowej są im narzucane bez jasnego uzasadnienia. W branżach takich jak consulting, media czy technologia, gdzie tempo zmian i presja rynkowa są dziś największe, spadek zaufania jest szczególnie dotkliwy. Liderzy, którzy w pandemii budowali reputację na empatii, dziś mierzą się z jej systematycznym osłabianiem.

“Wieczne zwolnienia” i powolny powrót do biur pogłębiają napięcia

Zamiast dużych, jednorazowych redukcji, badane przez Glassdoor firmy częściej decydują się na mniejsze, regularne zwolnienia, co tworzy atmosferę ciągłej niepewności. Jednocześnie rośnie presja powrotu do biur: choć formalne RTO nie zawsze jest egzekwowane, pracownicy coraz częściej dostrzegają, że realne możliwości awansu rosną wraz z ich „widocznością” w biurze. Wskutek tego pogłębia się podział między pracownikami stacjonarnymi a zdalnymi i hybrydowymi, co obniża satysfakcję całych zespołów.

AI, trudny rynek pracy i stagnacja karier młodych pracowników

Choć AI jest wszechobecnym tematem, jej realny wpływ na satysfakcję pracowników wciąż jest niewielki. Znacznie bardziej odczuwana jest niepewność – brak jasnych zasad wdrożenia, wzrost oczekiwań wobec produktywności i obawy o przyszłość ról. Jednocześnie rynek pracy jest najtrudniejszy od dekady: kandydaci coraz rzadziej odrzucają oferty, co zwiększa liczbę pracowników którzy pozostających w rolach przyjętych z konieczności. Te zjawiska sprzyjają wypaleniu i spadkowi zaangażowania, zwłaszcza wśród pracowników dopiero rozpoczynających karierę

Jak działy HR mogą odpowiadać na te wyzwania w 2026 r.?

• Przywrócić transparentność decyzji – jasno komunikować powody zwolnień, zmian organizacyjnych i polityk RTO
• Ustalić jasne reguły gry dla pracy hybrydowej – zdefiniować, jak tryb pracy wpływa na projekty, widoczność i rozwój; eliminować „ukryte premie” dla osób częściej bywających w biurze.
• Zadbać o zespoły po zwolnieniach – monitorować obciążenie pracą, tworzyć bezpieczne przestrzenie rozmów, wzmacniać poczucie sensu i realnego wpływu.
• Wprowadzać AI w sposób osadzony w edukacji – pokazywać konkretne zastosowania, uczyć zespoły eksperymentowania i wspólnie projektować nowe role.
• Chronić dopasowanie i zaangażowanie – nie obniżać jakości rekrutacji mimo trudnego rynku; regularnie sprawdzać nastroje i poczucie rozwoju u nowych pracowników.

Rola L&D w realizacji strategicznych priorytetów CEO na 2026

Nadchodzący rok stawia przed prezesami trzy równoległe wyzwania: gwałtowne przyspieszenie technologiczne, narastającą globalną zmienność oraz presję na budowanie odporności organizacyjnej i talentowej. W tym kontekście działy L&D stają się kluczowym partnerem strategicznym, umożliwiając firmom adaptację do zmian, wdrażanie AI na szeroką skalę i rozwój kompetencji potrzebnych do skutecznego realizowania strategii.

Trzy obszary wyzwań CEO

Trzy kluczowe obszary wyzwań, które kształtują dzisiejsze decyzje CEO to:

• Transformacja technologiczna i ryzyka AI – tempo wdrożeń i presja na adaptację AI przewyższają tempo budowania kompetencji, a cyberzagrożenia rosną szybciej niż możliwości ich kontrolowania. Organizacje muszą łączyć innowacje z rozwijaniem umiejętności technologicznych.
• Globalna zmienność geopolityczna i makroekonomiczna – Firmy działają w środowisku ciągłych zakłóceń, które wymuszają scenariuszowe planowanie i gotowość do szybkiej reorganizacji. Stabilność staje się efektem zdolności adaptacyjnych, a nie przewidywalności rynku.
• Odporność organizacyjna i kapitał ludzki – Luka kompetencyjna, presja na liderów i brak ról juniorskich osłabiają zdolność firm do realizacji strategii. To talent, kompetencje i przywództwo decydują dziś o realnej „wykonalności” transformacji.

Odporność talentowa jako filar strategii

To, w jaki sposób firma rozwija kompetencje i przywództwo, zaczyna determinować jej realną zdolność do wdrażania strategii. Dane są jednoznaczne: 87% CEO przewiduje konieczność masowego reskillingu (SHRM), a 27% wskazuje pozyskanie talentów jako jeden z głównych priorytetów strategicznych (SHRM). Jednocześnie dane Leadership Trends podkreślają zanik ról juniorskich i spłaszczanie struktur, co ogranicza dopływ nowych kompetencji oraz utrudnia budowę ścieżek rozwoju. Do tego dochodzą sygnały m.in. z CEOWORLD, które wskazują na rosnące wypalenie liderów i narastające luki sukcesyjne w kluczowych rolach. W efekcie obszar talentu, kompetencji i przywództwa staje się dziś krytycznym elementem odporności organizacyjnej.

Jak L&D może wspierać CEO w 2026?

Rola L&D zmienia się z funkcji doradczej w pełnoprawnego partnera strategicznego.

Jakie działania mogą podejmować, by wspierać przygotowania organizacji na tempo zmian technologicznych i rynkowych?

• Budować kompetencje AI i technologiczne w całej organizacji – tworzyć ścieżki reskillingu i upskillingu osadzone w realnych procesach, aby pracownicy umieli stosować AI, a nie tylko znać narzędzia.
• Wzmacniać odporność przywódczą na wszystkich poziomach – oferować programy rozwijające pracę w niepewności, zarządzanie energią, priorytetyzację i myślenie scenariuszowe.
• Projektować elastyczne, nieliniowe ścieżki kariery – wprowadzać rotacje, projekty zadaniowe i mid-career reskilling jako odpowiedź na spłaszczone struktury i brak ról juniorskich.
• Skalować rozwój – nie tylko dla wybranych – przesunąć rozwój z modelu „dla wybranych” na „dla wielu”, by skracać lukę kompetencyjną i przygotować organizację do pracy z nowymi technologiami.
• Tworzyć kulturę eksperymentowania i uczenia w działaniu – wspierać szybkie testowanie, prototypowanie i iterację, by uczenie było integralną częścią pracy, a nie oddzielnym procesem.
• Rozwijać kompetencje analityczne i scenariuszowe managerów – wzmacniać umiejętność pracy z danymi, ryzykiem i scenariuszami, aby liderzy wspierali zarząd w podejmowaniu decyzji w dynamicznym otoczeniu.

Zobacz, jak wspierać rozwój z HCM Deck

Onboarding i rozwój

Znaczenie analityki w L&D rośnie szybciej niż kompetencje

Nowy raport Association for Talent Development pokazuje, że rola L&D ewoluuje: specjalistom brakuje kompetencji analitycznych, organizacje ich potrzebują bardziej niż kiedykolwiek, a jednocześnie rośnie presja wdrażania AI w procesy rozwojowe. Jest to moment, w którym L&D przechodzi z funkcji operacyjnej do strategicznej, pod warunkiem, że potrafi pracować z danymi.

Organizacje oczekują bardziej analitycznego L&D

ATD wskazuje, że 7 na 10 organizacji uznaje umiejętności analizy danych za „bardzo wartościowe” dla talent development. Te kompetencje pozwalają udowodnić biznesową wartość rozwoju, projektować interwencje na podstawie dowodów, a nie intuicji, i budować silniejszą pozycję L&D. Jednocześnie większość specjalistów twierdzi, że potrzebuje więcej szkoleń z analityki, co pokazuje rosnącą lukę między oczekiwaniami biznesu a gotowością zespołów L&D.

L&D buduje fundament analityki, ale potrzebuje bardziej systematycznego rozwoju

Aż 80% badanych profesjonalistów L&D przeszło już szkolenie z analizy danych, przy czym dwie trzecie z nich dopiero w ciągu ostatnich dwóch lat. Co istotne, 70% organizacji finansuje pełne szkolenia formalne. Specjaliści wykorzystują dane m.in. do analizy luk kompetencyjnych, projektowania szkoleń, oceny efektów uczenia i wykazywania wpływu działań L&D na wyniki biznesowe.

AI przyspiesza presję na rozwój kompetencji i redefiniuje rolę L&D

Pomimo, że większość organizacji nie wdrożyła jeszcze uczenia wspieranego AI, planuje to zrobić w obszarze tworzenia treści szkoleniowych (ATD). Brak kompetencji analitycznych i technologicznych rodzi jednak realne obawy: wielu specjalistów L&D boi się, że AI może ich zastąpić. Jednocześnie badania wskazują, że wpływ L&D w organizacjach rośnie, a rola przechodzi transformację od koordynatorów szkoleń do partnerów strategicznych odpowiedzialnych za wdrażanie technologii, wspieranie retencji i mierzenie efektów rozwoju.

Co z tego wynika dla HR i L&D?

• • Analityka to język przyszłego L&D  – bez biegłości w danych L&D nie pokaże wartości biznesowej swoich działań i nie utrzyma pozycji strategicznej.
  • L&D musi przejąć aktywną rolę w adopcji AI – w przeciwnym razie to inni działy będą decydować o tym, jak AI wpłynie na rozwój pracowników i jaką rolę odegra L&D.
  • Dowodzenie wpływu staje się najważniejszą kompetencją –  analiza luk, mierzenie wyników, modelowanie ROI i efektywności stają się kluczowe dla wiarygodności L&D.
  • Kompetencje technologiczne i analityczne to dziś warunek strategiczny – zespoły L&D, które szybko rozwiną te umiejętności, wejdą w rolę partnerów strategicznych. Brak rozwoju tych kompetencji zwiększa ryzyko marginalizacji lub automatyzacji części zadań.

Sprawdź informacje o analityce w HCM Deck

Dashboard analityczny

Który z poruszonych tematów zasługuje na głębszą analizę? Jakie kwestie zostały pominięte? Podziel się swoją opinią – czekamy na Twoje sugestie! Napisz do nas!