Barbara Bus
W prasie branżowej z ostatniego miesiąca sporo mówi się o stanie psychicznym pracowników, postępującej automatyzacji oraz o tym, jak organizacje powinny przygotować się na przyszłość. Omawiamy dane z raportu Global Leadership Forecast 2021, i przedstawiamy wyniki badań dotyczące wpływu transparentności finansowej firmy na samopoczucie zatrudnionych. Wskazujemy też 5 pytań, które powinny zadać sobie organizacje jeszcze w tym roku. Oto prasówka HR na luty 2021.
Global Leadership Forecast 2021
Raport podsumowuje najważniejsze trendy, które mogą wpłynąć na przyszłość przywództwa. Autorzy przeanalizowali odpowiedzi 2102 specjalistów ds. HR i 15 787 liderów z 50 krajów i 24 głównych sektorów przemysłu.
W czasach niepewności liderzy potrzebują więcej czasu na naukę oraz silniejszego potwierdzenia z zewnątrz, że działają w odpowiedni sposób. Średnio spędzają blisko 4,4 godziny tygodniowo na nauce. Jednak chcieliby przeznaczać na ten cel 7,5 godziny. Liczba ta znacznie wzrosła, kiedy wypełniano ankietę w trakcie wybuchu pandemii, a przywódcy poczuli się mniej pewni swoich umiejętności.
- Liderzy twierdzą, że zewnętrzne szkolenia coachingowe i rozwojowe, a następnie ocena kompetencji i formalne szkolenia będą im pomocne w poszerzaniu umiejętności poza codzienną pracą.
- Organizacje, w których liderzy otrzymują feedback od przełożonych, mają 4,6 razy większe szanse na posiadanie wysoce wykwalifikowanych przywódców i silnego zespołu.
- Liderzy, którzy spędzają więcej czasu na zarządzaniu niż na interakcjach z zespołem, są o 32% mniej zaangażowani. Są też 1,5 raza bardziej narażeni na wyczerpanie i 2 razy bardziej skłonni do odejścia z firmy w ciągu 12 miesięcy.
- Wśród liderów, którzy pod koniec każdego dnia czują się wyczerpani, 44% oczekuje, że będzie musiało zmienić firmę, aby awansować, w porównaniu z 24% pozostałych liderów.
- 48% liderów twierdzi, że ich firma ma wysokiej jakości przywództwo, podczas gdy tylko 28% respondentów z działu HR to potwierdza.
Bądź na bieżąco z najważniejszymi raportami HR i L&D
Transparentność finansowa lekiem na stres
ICAN Institute omawia wyniki badań przeprowadzonych przez naukowców z Uniwersytetu Stanowego Ohio, które objęły 15 tysięcy zatrudnionych w 2500 miejscach w Wielkiej Brytanii.
Dowiadujemy się z nich, że przejrzystość finansowa firmy zmniejsza stres pracowników. Ponadto sprawia, że bardziej utożsamiamy się z firmą i mamy lepsze relacje z przełożonymi.
W organizacjach, które ujawniają swoją sytuację finansową, poziom stresu jest o 15% niższy niż w tych, które te informacje pozostawiają tylko do wiedzy zarządu. Co ciekawe, przejrzystość finansowa przedsiębiorstwa przekłada się na poziom stresu bardziej niż płeć czy poziom zarobków.
Pokolenia Y i Z pełne stresu i lęku
Na portalu SHRM znajdziemy artykuł poruszający temat zdrowia psychicznego młodszych pracowników na przykładzie amerykańskich przedstawicieli tych pokoleń.
Raport MetLife wskazuje, że pracownicy z pokolenia Z od początku pandemii potrzebowali profesjonalnej pomocy związanej ze zdrowiem psychicznym 3 razy częściej niż pracownicy ze starszych pokoleń.
Nastolatki z pokolenia Z (w wieku 13-17 lat) i dorośli z tego pokolenia (w wieku 18-23 lat) „borykają się z bezprecedensową niepewnością, doświadczają podwyższonego stresu i już zgłaszają objawy depresji”. Takie informacje możemy znaleźć w raporcie Stress in America 2020 Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego.
Badanie National Institute of Mental Health przeprowadzone wśród milenialsów wykazało, że przed ukończeniem 18 roku życia u 35% zdiagnozowane zostało zaburzenie lękowe. U 25% z kolei uzależnienie od substancji, a u 20% zaburzenia zachowania.
Eksperci zdrowia zalecają wprowadzenie odpowiednich praktyk w firmach. Może to być m.in. zapewnienie wsparcia, szczere rozmowy z pracownikami, regularne przerwy w pracy, które umożliwiają regenerację. Warto również zapewnić listę osób kontaktowych, gdzie pracownicy mogą się zgłosić w celu uzyskania pomocy i wsparcia.
Najważniejsze pytania, które muszą sobie zadać organizacje w 2021 roku
W Harvard Business Review pojawił się artykuł, w którym Dambisa Moyo (ekonomistka zasiadająca w zarządach 3M Corporation i Chevron) przedstawia 5 najważniejszych pytań w zakresie HR, przed którymi stoją organizacje. Rzeczowa odpowiedź na każde z nich pozwoli firmom stać się silniejszymi i bardziej przygotowanymi na przyszłość.
1. Jak przygotować pracowników na postępującą automatyzację?
Do 2030 roku automatyzacja może spowodować utratę 20 milionów miejsc pracy na całym świecie, jak wynika z analizy Oxford Economics. Wraz z rozwojem pandemii proces ten znacznie przyspieszył, same Stany Zjednoczone straciły blisko 10 milionów miejsc pracy. Ponadto coraz więcej firm zmierza w kierunku automatyzacji i redukcji etatów.
W celu odnalezienia się w nowej rzeczywistości organizacje powinny zaplanować zmianę struktury. Przyciąganie pracowników posiadających kompetencje technologiczne oraz doszkalanie obecnych w tym zakresie może być kluczowe.
2. Jakie masz plany odnośnie pracy zdalnej?
Firmy powinny zastanowić się nad organizacją pracy zdalnej, a jednocześnie upewnić się, że taki model będzie chronił kulturę organizacji. Oprócz tego umożliwiał jej rozwój, przynosił zyski oraz spełniał potrzeby klientów i wymagania społeczne. Firma technologiczna Gitlab pokazała, że to możliwe, zatrudniając niemal 100% pracowników w trybie pracy zdalnej.
3. Jakie działania podejmujesz, aby wesprzeć zdrowie psychiczne pracowników?
W ciągu ostatnich 25 lat zachorowalność na choroby psychiczne znacznie wzrosła na całym świecie. Pandemia zaostrza te problemy. Ponadto pracownicy będą prawdopodobnie zmagać się z zaburzeniami lękowymi, wypaleniem, depresją, traumą i PTSD przez wiele lat. Przy ograniczonych budżetach rządowych odpowiedzialność w tym obszarze będzie spoczywać na coraz większej liczbie firm.
Firmy będą musiały zadbać o udzielanie porad dotyczących zdrowia psychicznego pracownikom i ich rodzinom oraz finansowanie zalecanych terapii. Dodatkowo warto promować kulturę, w której pracownicy czują się bezpiecznie, mówiąc o swoich obawach.
4.W jaki sposób angażujesz swoich interesariuszy?
Interesariusze (tj. akcjonariusze, organy rządowe, społeczności czy klienci) oczekują coraz bardziej szczegółowych informacji. Od średnich płac i warunków pracy po pochodzenie i wpływ produktów na środowisko.
Czas opracować nowe strategie, umiejętności i procesy, aby radzić sobie z feedbackiem i uwzględniać perspektywę wszystkich interesariuszy w procesie decyzyjnym firmy. Tutaj z pomoca przychodzą platformy cyfrowe. Umożliwiają one śledzenie na wczesnym etapie opinii klientów i pracowników. Wtedy można na nie szybko zareagować.
5. Czy masz społecznie odpowiedzialną misję?
Liderzy korporacji muszą wyznaczyć swoim organizacjom wyższy cel, poza generowaniem zysków dla akcjonariuszy.
Ponadto management będzie musiał ocenić, czy digitalizacja zniweczy wysiłki na rzecz większej różnorodności i integracji. Szczególnie jeśli teraz większość rekrutacji dotyczy pracowników o niższych kwalifikacjach, których łatwiej będzie zastąpić w wyniku automatyzacji.
Reskilling w nowej rzeczywistości na przykładzie polskiego oddziału Volkswagena
Automatyzacja procesów produkcyjnych i znaczny wzrost zapotrzebowania na operatorów maszyn i urządzeń, doprowadziły do decyzji o przygotowaniu pracowników Volkswagena do nowych ról.
Pracownicy zdobywają nowe kwalifikacje poprzez szkolenia, obejmujące ponad 150 tematów z zakresu automatyki, robotyki, hydrauliki, pneumatyki. Ponad połowa z nich odbywa się w Centrum Szkoleniowym Volkswagena pod okiem wykwalifikowanych trenerów wewnętrznych.
Do tej pory przeszkolono ponad 3 tys. pracowników. Głównie tych, którzy dotąd zajmowali się manualnym spawaniem i zgrzewaniem. Po zmianie procesu produkcyjnego zostali przekwalifikowani na operatorów maszyn i urządzeń.
Przekwalifikowanie dużej liczby pracowników jest prostsze z użyciem odpowiednich narzędzi L&D.
Toksycznie pozytywni – jak uniknąć tej postawy w organizacji
Bycie toksycznie pozytywnym oznacza tłumienie lub umniejszanie prawdziwych emocji. Kierowanie do pracowników sformułowań takich jak: „myśl pozytywnie”, „uśmiechnij się” albo „będzie lepiej” prowadzi do ignorowania uczuć drugiej strony. Paradoksalnie pogłębia to też niekorzystny stan.
Powstrzymywanie myśli i uczuć oraz promowanie pozytywnej opinii, która nie jest autentyczna, ma również negatywny wpływ na zaufanie. Badania pokazują, że „kiedy ludzie myślą, że inni oczekują, że nie będą odczuwać negatywnych emocji (tj. smutku), doświadczają więcej negatywnych emocji i obniżonego samopoczucia”. Badanie z 2018 roku wykazało również, że akceptowanie negatywnych emocji bez oceniania, wiąże się z lepszym zdrowiem psychicznym.
Dlatego warto pozwolić pracownikom na odczuwanie emocji, stawiać na transparentność i aktywnie słuchać. Podchodzić do nich z empatią i troską. W ten sposób tworzymy głębokie poczucie więzi, które jest zdrowsze dla pracowników i organizacji. Zdrowi, szczęśliwi pracownicy są bardziej zaangażowani i produktywni, a to przekłada się korzystnie na wyniki finansowe.
***
Czy któreś z wymienionych zagadnień bardziej Cię zainteresowały? Czy Prasówka HR na luty 2021 spełniła Twoje oczekiwania? Może przegapiliśmy jakiś ważny, gorący temat? Napisz do nas, a niebawem przeczytasz o nim więcej na naszym blogu ?
Alina Windyga-Lapinska
