Poziomy gotowości pracownika według modelu Herseya-Blancharda

Każdy pracownik jest inny, dlatego podejście lidera również powinno być dobrane do każdego indywidualnie. Tylko jak o to zadbać, kiedy pod swoimi skrzydłami mamy np. 30 pracowników? Przedstawiamy 4 poziomy gotowości pracownika według modelu Herseya-Blancharda, a także narzędzia, dzięki którym możemy sklasyfikować pracowników do właściwej grupy, dostosować sposób działania oraz zmierzyć efekty starań. 

Na czym polega model Herseya-Blancharda? 

To model przywództwa sytuacyjnego stworzony przez Paula Herseya i Kennetha Blancharda, który w dużej mierze skupia się na możliwościach i chęci do działania poszczególnych członków zespołu. Podstawowym założeniem modelu jest dostosowanie stylu zarządzania do danej sytuacji według poziomu gotowości pracownika. 

Na wspomniany poziom gotowości składają się kompetencje (w tym wiedza, umiejętności, doświadczenie) oraz zaangażowanie (motywacja, wytrwałość).

W zależności od tego, jaki poziom zaangażowania i kompetencji wykazuje dana osoba, możemy zakwalifikować ją do jednej z czterech grup.

R1:  Wysokie zaangażowanie, niskie kompetencje — pracownik jest zmotywowany do wykonania zadania, ale nie może go ukończyć ze względu na niewystarczające kompetencje lub brak pewności siebie. Spotykane często u nowych pracowników, którzy chcą zaimponować liderom.

R2: Niskie zaangażowanie, niskie kompetencje — pracownik ma trudności z wykonaniem zadania ze względu na niskie kompetencje i brak motywacji do działania.  Zdarza się, że związane jest to ze świadomością, jak wiele trzeba się jeszcze nauczyć w danym obszarze.

R3: Niskie zaangażowanie, wysokie kompetencje — pracownik potrafi wykonać zadanie, ale nie ma motywacji,  jest znudzony zadaniem lub nie czuje się wystarczająco pewnie i potrzebuje wsparcia lidera.

R4: Wysokie zaangażowanie, wysokie kompetencje — pracownik potrafi i chce wykonać zadanie, biorąc za nie odpowiedzialność.

Warto tu podkreślić, że poziom gotowości zawsze oceniamy w kontekście konkretnych zadań, które zostały wcześniej przydzielone pracownikowi.

Jak określić poziom gotowości?

Aby określić na jakim poziomie gotowości jest pracownik, potrzebujemy uzyskać odpowiedzi na pytania: w jakim stopniu dana osoba jest pewna siebie, zmotywowana i zaangażowana względem określonych zadań. 

To kwestia w dużej mierze uzależniona od sytuacji, w jakiej pracownik się znajduje. Dlatego ocena powinna w dużej mierze opierać się na obserwacji managera. 

Do tego celu warto wykorzystać również dodatkowe narzędzia. Takie jak okresowa ocena pracownika 90 stopni (gdzie pracownik podlega wyłącznie ocenie przełożonego) czy 180 stopni, która uwzględnia również samoocenę pracownika.  

Przeprowadzaj dowolną oceną pracowniczą i stale mierz temperaturę organizacji  w pracy zdalnej w jednym miejscu. 

Sprawdź demo

Innym sposobem jest zastosowanie ankiet zaangażowania czy badania „pulse check”, które pozwala sprawdzić, w jakim stopniu nasi pracownicy są zaangażowani w wykonywane przez siebie obowiązki w danym momencie.

W dłuższej perspektywie warto obserwować również zmieniający się performance w organizacji, na który przecież zaangażowanie pracowników również ma wpływ.  

Jak dobrać styl przywództwa do poziomu gotowości pracownika?

Kiedy już określimy w jakiej grupie jest dany pracownik, czas dostosować odpowiedni styl przywództwa.

S1: instruowanie — pracownicy z grupy R1, o wysokim zaangażowaniu i niskich kompetencjach, nie wiedzą jak wykonać zadanie. Dlatego to na zadaniu właśnie warto się skupić. Konieczne może być przekazanie dokładnej instrukcji do jego wykonania, jak również zapewnienie odpowiedniego wsparcia merytorycznego. Szczególnie korzystne dla tych pracowników może być udostępnienie baz wiedzy. Dzięki temu zachodzi swobodny przepływ wiedzy między pracownikami. 

Korzystaj z nowoczesnej bazy wiedzy HCM Deck, dzięki której wyszukiwanie jest szybsze i skuteczniejsze. 

Sprawdź demo

S2: konsultowanie / trenowanie — do pracowników z R2 o niskim zaangażowaniu i niskich kompetencjach. Tutaj skupiamy się nie tylko na zadaniu ale również na relacjach. Pracownicy z tej grupy obok wsparcia merytorycznego, potrzebują zmotywowania i wzmocnienia wiary we własne możliwości. 

S3: wspieranie — stosujemy względem osób z wysokimi kompetencjami i niskim zaangażowaniem. W przypadku tych pracowników skupiamy się w większym stopniu na relacjach. Warto być otwartym na dyskusję i pomysły pracownika, jak również zapewniać możliwość ich testowania, oddając stopniowo odpowiedzialność. 

S4: delegowanie — pracownikowi, który ma wysokie kompetencje i wysokie zaangażowanie, często wystarczy wskazanie celu, jaki chcemy osiągnąć. A następnie pozwolenie na samodzielne znalezienie sposobu, jak tego dokonać. Jednocześnie warto również pamiętać o docenieniu osiągnięć i podkreślaniu jego wkładu i znaczenia dla firmy. 

Jak mierzyć efekty?

Aby ocenić, czy nasze działania są skuteczne, potrzebujemy zmierzyć efekty. W tym celu warto ponownie skorzystać np. z ocen okresowych i porównać z wcześniejszym wynikiem. Ponadto możemy mierzyć produktywność całego zespołu i sprawdzać, jak zmienia się z biegiem czasu, korzystając np. ze wskaźników KPI dla danego projektu. 

Zastosowanie modelu Herseya-Blancharda może stanowić wyzwanie. Wymaga czasu na poznanie każdego członka zespołu i zakwalifikowanie go do odpowiedniej grupy. Z drugiej strony dzięki określeniu poziomu gotowości i zastosowaniu przywództwa sytuacyjnego możemy lepiej zadbać o rozwój pracownika, mieć większą kontrolę nad utrzymywaniem talentów w firmie i zwiększać efektywność zespołu. Co daje wymierne rezultaty.