Power Skills w erze AI: nowe priorytety dla HR i L&D w 2026

Power Skills w erze AI przestały być „kompetencjami uzupełniającymi”. Dziś to one decydują o tym, czy inwestycje w sztuczną inteligencję realnie przynoszą wartość biznesową.

Organizacje coraz szybciej wdrażają narzędzia AI, ale większość z nich nie potrafi ich skutecznie wykorzystać. Problemem nie jest technologia, lecz brak kompetencji: krytycznego myślenia, adaptacyjności, przywództwa i zdolności uczenia się. To właśnie te Power Skills warunkują skuteczność zespołów i liderów w środowisku zautomatyzowanej pracy.

W tym artykule pokazujemy, jak rozwój AI zmienia znaczenie Power Skills oraz co oznacza to dla HR i liderów w perspektywie 2026 roku  od projektowania kompetencji, przez rozwój przywództwa, po gotowość organizacji na dalszą automatyzację.

Tekst jest uzupełnieniem naszego krókiego przewodnika po Power Skills, w którym opisujemy, czym są i jakie kompetencje są dziś kluczowe. Tutaj skupiamy się na tym, jak rozwój AI zmienia ich znaczenie w organizacjach i  dlaczego bez nich transformacja AI pozostaje niepełna.

Dlaczego w erze AI kompetencje ludzkie stały się kluczową przewagą organizacji

W czasach, gdy jedyną stałą rzeczą w organizacji jest zmiana, ludzka strona kompetencji staje się największą przewagą organizacji.

Od „kompetencji miękkich” do human capabilities

Już w 2019 r. Josh Bersin zauważył, że w dzisiejszym świecie umiejętności techniczne stają się „miękkie”, łatwo się dezaktualizują i stosunkowo szybko można je opanować. Natomiast kompetencje, które kiedyś nazwano miękkimi, takie jak empatia, przywództwo, współpraca, ciekawość, odporność, są dziś prawdziwie „twarde” – trudne do zdobycia i wymagające ciągłego, świadomego rozwoju.

Podobną perspektywę przyjął Deloitte, używając pojęcia human capabilities, czyli zdolności i potencjału człowieka. Według Deloitte, do kluczowych human capabilities należą: ciekawość, odporność, zdolność uczenia się, empatia i kreatywność, które powinny być traktowane na równi z umiejętnościami technicznymi.

Potwierdzają to najnowsze wyniki raportu 2025 Global Human Capital Trends – 74% liderów i pracowników uznaje rozwój tych zdolności za kluczowy dla sukcesu organizacji.

Jakie kompetencje decydują dziś o skuteczności pracowników

Potrzebę redefinicji kompetencji miękkich potwierdza również World Economic Forum. W dokumencie The Future of Jobs Report 2025 badacze sugerują, że 9 z 10 najważniejszych kompetencji przyszłości to zdolności interpersonalne, poznawcze i przywódcze.

Na szczycie listy znajdują się: myślenie analityczne, odporność, elastyczność i sprawczość, przywództwo i wpływ społeczny, kreatywne myślenie, motywacja i samoświadomość, a tuż za nimi znajomość technologii, empatia i aktywne słuchanie, ciekawość i uczenie się przez całe życie, zarządzanie talentami oraz orientacja na klienta. Te dane jednoznacznie pokazują, że pracownicy przyszłości będą musieli umiejętnie łączyć kompetencje techniczne z interpersonalnymi.

Power Skills jako wspólny mianownik współpracy człowieka z technologią

Zarówno Josh Bersin, jak i Deloitte czy World Economic Forum dochodzą do tego samego wniosku: stojąc w centrum transformacji technologicznej, nie wystarczy umieć korzystać z narzędzi. Trzeba również wzmacniać Power Skills, budować silne przywództwo, zachęcać do ciekawości, kreatywności i krytycznego myślenia, rozwijać empatię i aktywne słuchanie oraz tworzyć przestrzeń do ciągłego rozwoju. Właśnie te działania stają się prawdziwym kluczem do przyszłości, w której człowiek efektywnie współpracuje z technologią.

Dlaczego transformacja AI nie działa bez Power Skills

Według raportu McKinsey The State of AI: How organizations are rewiring to capture value (2025), aż 78% organizacji deklaruje, że korzysta z AI w co najmniej jednej funkcji biznesowej (wzrost z 72% w 2024 r. i 55% rok wcześniej), ale mniej niż 1% określa swoje wdrożenie AI jako dojrzałe. Jednocześnie wcześniej wspomniane badania Deloitte pokazują, że 79% firm spodziewa się, iż generatywna AI przekształci ich działalność w ciągu 3 lat, ale tylko 22% przygotowało do tego działy HR.

Organizacje nie obawiają się sztucznej inteligencji, a większość z nich już wdrożyła lub planuje wdrożyć narzędzia AI. Największą barierą pozostaje jednak brak odpowiednich kompetencji.

AI w rękach pracowników: adopcja bez kompetencji

Pracownicy również wykazują duże zainteresowanie usprawnieniem swojej pracy z użyciem sztucznej inteligencji. Jak wskazują Microsoft i LinkedIn, już 3 na 4 pracowników korzysta z własnych narzędzi AI, aby zaoszczędzić swój czas i skupić się na najważniejszych zadaniach.

Paradoksalnie, ten entuzjazm nie przekłada się na możliwości rozwoju w tym obszarze. Badania McKinsey (2024)  sugerują, że niemal połowa pracowników uznaje szkolenia za klucz do skutecznego wdrożenia i wykorzystania sztucznej inteligencji, ale wielu z nich otrzymuje jedynie minimalne wsparcie. To pokazuje, że luka kompetencyjna nie dotyczy już tylko wiedzy technologicznej, ale przede wszystkim umiejętności potrzebnych do efektywnego korzystania z tej technologii.

Nowa rola lidera w organizacjach opartych na AI

Sztuczna inteligencja redefiniuje również rolę lidera. Tradycyjny model zarządzania oparty na kontroli przestaje działać. Dzisiaj liderzy muszą rozwijać Power Skills, które pozwolą im prowadzić zespoły przez meandry technologicznej transformacji. 73% firm zapytanych przez Deloitte dostrzega potrzebę zmiany roli lidera, jednak tylko 7% podejmuje konkretne działania.

Harvard Business Review wymienia 5 kluczowych kompetencji, których potrzebują dziś liderzy: ciekawość, empatia, komunikacja, budowanie zaufania i rozwój ludzi. Lider w erze AI staje się więc mentorem, projektantem rozwoju i facylitatorem zmiany, który łączy człowieka z technologią, tworzy środowisko sprzyjające rozwojowi i wspiera zespół w procesie adaptacji. Rozwój AI wymusza więc na organizacjach nie tylko inwestycje w technologię, lecz także redefinicję sposobów współpracy i modelu przywództwa. Warto tu zwrócić uwagę na wspomniane badania Deloitte, wskazujące, że organizacje, które wspierają rozwój osobisty pracowników, pobudzają ich wyobraźnię i zdolność do głębokiego myślenia, są 1,8 raza bardziej skłonne osiągać lepsze wyniki finansowe, 1,4 raza częściej tworzą wartość dla klientów i społeczności oraz 1,6 raza częściej zapewniają pracownikom poczucie sensu w pracy.

Jak HR może strategicznie rozwijać Power Skills w erze AI

Power Skills decydują, że technologia nie zastępuje człowieka, lecz umożliwia mu jej skuteczne i efektywnie wykorzystanie. Przyjrzyjmy się strategiom i praktykom, które pomagają firmom holistycznie rozwijać zarówno kompetencje techniczne, jak i Power Skills.

Skills-based organization jako odpowiedź na dynamikę AI

Przez dziesięciolecia firmy budowały swoją strukturę wokół stanowisk, które definiowały zakres obowiązków, wymagane kompetencje, doświadczenie, a nawet sposób zarządzania ludźmi. Taki model sprawdzał się w stabilnym otoczeniu. Dzisiaj organizacje decydują się na wprowadzanie modelu skoncentrowanego na umiejętnościach (skills-based), w którym na równi z kompetencjami technicznymi liczą się human capabilities oraz potencjał.

Model skills-based stawia konkretne umiejętności w centrum procesów rozwojowych, dzięki czemu firmy zyskują większą elastyczność, a pracownicy przestrzeń do rozwoju i adaptacji. Podejście to zakłada więc odejście od sztywnych opisów stanowisk na rzecz bardziej płynnej struktury zadań. Skupia się na postrzeganiu pracowników jako indywidualnych osób o unikalnych kompetencjach, potencjale i doświadczeniu. W takim modelu decyzje dotyczące pracy i rozwoju opierają się nie na stanowiskach, lecz na realnych umiejętnościach. Kluczowym elementem jest również stworzenie „centrum kompetencji”, czyli bazy danych o umiejętnościach, która wspiera podejmowanie decyzji w całej organizacji.

Sprawdź, jak Twoja organizacja może skuteczniej zarządzać kompetencjami

Poznaj moduł Zarządzanie Kompetencjami

Whole-person model i rozwój w świecie automatyzacji

Johnson & Johnson zauważa, że dzisiejszy rynek pracy wymaga ciągłego uczenia się, możliwości przekwalifikowania, podnoszenia kompetencji i rozwoju, aby nadążać za zmieniającymi się potrzebami biznesu i branży. Jednak w swoim podejściu idzie o krok dalej, wdrażając model whole-person, który stawia na równi z unikalne umiejętności, doświadczenie i potencjał pracownika z jego dobrostanem fizycznym i mentalnym. Dlatego inwestuje w programy wellbeingowe oraz rozwój wszystkich pracowników, zapewniając im satysfakcjonującą karierę, oraz pełne wykorzystanie potencjału.

Przytaczane badania Deloitte potwierdzają, że firmy stosujące model whole-person są dwukrotnie bardziej skłonne do tworzenia kultury uczenia się i innowacji.

Upskilling i reskilling jako fundament gotowości organizacji na AI

Podejście skills-based i model whole-person zmieniły sposób patrzenia na rozwój. Zamiast postrzegać ludzi przez pryzmat stanowisk, widzimy w nich unikalne kompetencje, doświadczenia i ambicje. Tym samym w centrum uwagi i technologicznej transformacji znalazł się człowiek – jego zdolność do adaptacji, uczenia się i wykorzystania nowych umiejętności w praktyce.

World Economic Forum szacuje, że do 2030 trendy w dziedzinie sztucznej inteligencji spowodują powstanie 11 mln miejsc pracy, a jednocześnie likwidację 9 mln innych. Zapewnianie pracownikom inicjatyw rozwojowych, odpowiadających bieżącym i przyszłym zmianom, stanowi dzisiaj ogromne wyzwanie. Dlatego organizacje odchodzą od doraźnych inicjatyw szkoleniowych na rzecz zintegrowanych strategii upskillingu i reskillingu.

Oba podejścia oznaczają inwestycję w człowieka, jego indywidualne umiejętności, talenty i potencjał. Według raportu LinkedIn Workplace Learning Report 2025, 68% liderów HR uznaje regularny rozwój umiejętności za klucz do budowania przewagi konkurencyjnej. Z kolei w przytaczanym wcześniej raporcie Deloitte podkreśla, że organizacje, które wdrożyły systemowe programy upskillingu i reskillingu, są o 63% bardziej elastyczne w adaptacji do zmian technologicznych.

Amazon również dostrzega nieustannie pojawiające się nowe wyzwania zdolności adaptacyjnych oraz uczenia się przez całe życie. W odpowiedzi na te potrzeby firma uruchomiła kompleksową inicjatywę upskillingową, która, poprzez ciągły rozwój, przygotowuje pracowników do pracy przyszłości i wyposaża ich w kompetencje niezbędne do funkcjonowania w zmieniającej się gospodarce.

Warto o odpowiedzi na powyższe wyzwania myśleć już dziś.

​Sprawdź, jak identyfikować luki kompetencyjne i podnoś kwalifikacje pracowników i managerów:

Upskilling i Reskilling w HCM Deck

Czy Twoja organizacja jest gotowa na erę AI i Power Skills?

Jeśli powyższe trendy Cię zaintrygowały, warto zadać sobie kilka pytań o sytuację w Twojej organizacji:

• Czy rozwój takich kompetencji jak ciekawość, empatia, kreatywność, odporność czy krytyczne myślenie jest strategicznym priorytetem?
• Czy liderzy wspierają zespoły w adaptacji i uczeniu się, a kultura organizacyjna promuje eksperymentowanie i dzielenie się wiedzą?
• Czy pracownicy mają systematyczne możliwości upskillingu i reskillingu?

Odpowiedzi na te pytania mogą być dobrym punktem wyjścia do refleksji nad kierunkiem rozwoju kompetencji w Twojej firmie w erze AI.

A może chcesz się podzielić swoimi spostrzeżeniami o Power Skills? Napisz do nas!

Źródła

• Bersin, J. (2019, October). Let’s stop talking about soft skills: They’re power skills. Josh Bersin Company.
• Deloitte. (2025). 2025 global human capital trends. Deloitte Insights.
• Deloitte. (2025). Skills change, but capabilities endure. Deloitte Insights.
• McKinsey & Company. (2024). Superagency in the workplace: Empowering people to unlock AI’s full potential at work. McKinsey Global Institute / QuantumBlack.
• McKinsey & Company. (2025). The state of AI in 2025: Agents, innovation, and transformation. McKinsey & Company.
• Microsoft. (2024). AI at work is here. Now comes the hard part. Microsoft Work Trend Index.