Kim są perennialsi i dlaczego współczesne organizacje ich potrzebują? 

„Perennial plant”, czyli rośliny wieloletnie świetnie radzą sobie w surowych i trudnych warunkach klimatycznych, a z każdym rokiem stają się trwalsze, większe i bardziej odporne na zmiany. Tymi samymi cechami charakteryzują się perennialsi i to właśnie ci pracownicy są nieocenionym, choć często niedocenianym składnikiem wielu organizacji. 

Perennialsi wykraczają poza swoje pokolenia

Jako pierwsza opisała tę grupę Gina Pell. Przedsiębiorczyni zauważyła, że są to wiecznie kwitnące i otwarte na rozwój osoby w różnym wieku, ciekawe otaczającego je świata. Perennialsami można więc nazwać ludzi  dynamicznych, kreatywnych i pełnych pasji. To wszyscy, którzy wykraczają poza stereotypy i nie dają zdefiniować się swojemu pokoleniu. Śledzą aktualne wydarzenia, są na bieżąco z technologią i na każdym kroku szukają przestrzeni do zdobywania wiedzy oraz wykorzystywania swoich umiejętności.

Ze względu na taki zestaw cech, perennialsi są niezwykle skutecznymi pracownikami. Metaanaliza badań na temat zaangażowania wykazała, że w prawie 50% jest ono zależne od cech osobowości. Zauważono również korelację, w której sumienni, towarzyscy i optymistycznie nastawieni do życia pracownicy, wykazują większe zaangażowanie, proaktywność oraz entuzjazm w pracy. Oznacza to, że organizacje zatrudniające perennialsów, oraz uwzględniające ich potrzeby podczas projektowania działań L&D, mogą liczyć na zwiększone zyski, wyższy poziom dobrostanu pracowników, a także lepszą wydajność podczas pracy.

Wielopokoleniowe zespoły rosną w siłę

Współczesne ścieżki kariery stały się dużo bardziej dynamiczne i złożone, a zmiany te dotyczą praktycznie każdego pokolenia. Powodami takiego stanu rzeczy jest wszechobecna digitalizacja, wysokie tempo zmian gospodarczych, a także wydłużający się okres aktywności zawodowej. Pracownicy powyżej 65 roku życia są najszybciej rosnącą grupą wiekową i coraz chętniej zmieniają oni swoje plany zawodowe, przekwalifikowują się lub otwierają nowe firmy. Z drugiej strony, mamy coraz więcej managerów w wieku 20-30 lat, którzy wybierani są na swoje stanowiska ze względu na ich wysoki potencjał i skuteczność. Obecnie nikogo nie dziwi sytuacja, w której młody manager zarządza zespołem specjalistów, którzy mają zdecydowanie więcej lat od niego.

Badanie zainicjowane przez Światowe Forum Ekonomiczne wykazało, że 68% firm świadomie tworzy zespoły wielopokoleniowe, aby w pełni wykorzystywać potencjał współpracy wielu grup wiekowych. Jednak jak wynika z badania Deloitte, zaledwie 6% respondentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że ich managerowie są przygotowani do skutecznego zarządzania takimi zespołami. Mimo zróżnicowanego środowiska pracy pracownicy chcą być postrzegani jednostkowo, z uwzględnieniem ich indywidualnych talentów oraz wkładu, jaki wnoszą do działania organizacji. Wiele firm wciąż jednak patrzy na pracowników przez pryzmat danych demograficznych m.in. wieku.

Odkryj platformę, dzięki której oszczędzisz czas. Z HCM Deck zbudujesz ścieżki rozwojowe, które będą zarówno zautomatyzowane, jak i dostosowane do indywidualny potrzeb pracowników. Tak jak zrobił to Decathlon.

Dowiedz się więcej

Segmentacja ze względu na wiek przestaje być wystarczająca

Z raportu Deloitte Global Human Capital Trends 2020 wynika, że kształtowanie strategii rozwijania talentów w organizacjach wciąż w dużej mierze bazuje na różnicach pokoleniowych oraz na danych dotyczących demografii m.in. wieku, płci, stażu pracy. Zdecydowanie rzadziej w planowaniu działań L&D wykorzystuje się segmentację opartą o indywidualne zachowania, czy prezentowaną postawę. Jednocześnie duża część respondentów uważa, że zbieranie takich danych byłoby skuteczne, ponieważ wraz ze zmieniającym się profilem współczesnych pracowników, różnice pokoleniowe mogą nie być wystarczającym punktem odniesienia.

42% ankietowanych osób zgodziło się ze stwierdzeniem, że segmentacja na podstawie zachowania, np. tego, czy dany pracownik jest specjalistą lub managerem, będzie najistotniejszym wyznacznikiem na przestrzeni najbliższych trzech lat. Jednak zaledwie 27% osób przyznało, że ich organizacje klasyfikują pracowników według tego kryterium. Podobnie wygląda kwestia zbierania danych o indywidualnych cechach pracowników. 41% respondentów uważa, że ścieżki rozwoju dostosowane do takich aspektów jak introwersja, ekstrawersja lub umiejętność pracy w grupie, będą niezwykle ważne w najbliższych trzech latach. Tymczasem tylko 22% organizacji stosuje tego rodzaju podejście.

Perennialsi to pracownicy wieloletni, którzy świetnie adaptują się do zmian

Analiza zmian, jakie czekały firmy podczas pandemii, pokazała, że różnice między pokoleniami w firmach nie są tak oczywiste, jak mogłoby się to wydawać. Okazało się bowiem, że między pracownikami z różnych grup wiekowych, nie pojawiają się istotne różnice w zdolności dostosowania się do nowych narzędzi technologicznych. Odsetek osób zgłaszających trudności w tym obszarze jest stały dla każdej grupy wiekowej. Innym wnioskiem analizy jest fakt, że młodsi pracownicy częściej zgłaszali trudności w ogólnym zaadaptowaniu się do zmian, niż pracownicy w wieku 60+. Może to oznaczać, że wraz z wiekiem wzrasta zdolność do przystosowywania się do nowych warunków – zupełnie jak w przypadku „perennial plant”.

Sformułowanie „wiecznie kwitnące” użyte w definicji perennialsów oznacza, że jest to grupa zrzeszająca ludzi w każdym wieku, przez co nie daje się ona zdefiniować wyłącznie za pomocą kategorii pokoleniowych. Łączy ich proaktywna postawa, ciekawość oraz wysoki poziom zaangażowania. Właśnie dlatego, aby rozwijać kompetencje i umiejętności perennialsów, specjaliści L&D powinni wyjść poza kryterium wieku. Dużo większą uwagę należy zwrócić na zachowania, wartości i postawy prezentowane przez pracowników i to właśnie na podstawie tych danych, projektować ścieżki rozwoju talentów w organizacji.

Dowiedz się więcej

5 sposobów segmentacji pracowników

Część firm już zauważyła potencjał, jaki niesie ze sobą uważne zrozumienie postaw, wartości i indywidualnych cech pracowników. Zalicza się do nich MetLife, międzynarodowe przedsiębiorstwo ubezpieczeniowe, które na podstawie badań i obserwacji wyłoniło 5 czynników, której należy uwzględnić podczas segmentacji pracowników.

1. Demografia – płeć, dochód, wykształcenie, wiek.
2. Firmografia (doświadczenia zawodowe) – staż pracy, branża, rola w firmie, specyfika stanowiska.
3. Postawa wobec życia – optymizm, ciekawość, zachowanie wobec zmian, skupienie na teraźniejszości, sposób reakcji na stres i niepewność.
4. Postawa wobec pracy – potrzeba godzenia życia prywatnego z zawodowym, badanie czynników motywujących do pracy oraz warunków niezbędnych, do jej wykonywania.
5. Oczekiwania względem pracodawcy – plany rozwojowe, wynagrodzenie, benefity, kultura pracy.

Jak wspierać perennialsów w miejscu pracy?

Oprócz skrupulatnego zbierania danych o indywidualnych cechach, wartościach i potrzebach pracowników, należy także zadbać o model zarządzania wiedzą oraz działaniami rozwojowymi w organizacji. Odpowiedzią na ciągły głód wiedzy perennialsów, może być platforma rozwojowa, za pomocą której będą oni mogli wciąż doskonalić swoje kompetencje w dogodnym dla siebie czasie. Dzięki indywidualnym ścieżkom rozwoju z różnymi formami nauki – krótkim (filmiki lub one pagery) i długim (e-learningom), pracownicy mogą poszerzać swoją wiedzę, nawet w obszarach, które nie są bezpośrednio związane z ich stanowiskiem, ale przyczyniają się do większej skuteczności.

Daj wszystkim pracownikom dostęp do nauki i wiedzy wtedy, kiedy tego potrzebują. Poznaj platformę rozwojową HCM Deck.

Sprawdź demo

Innym sposobem wspierania perennialsów, jest stawianie przed nimi nowych wyzwań, które będą motorem napędowym do ich rozwoju. W ten sposób możemy korzystać z ich zaangażowania, jednocześnie dając im przestrzeń do obejmowania nowych ról w organizacji. Dobrą praktyką jest zapraszanie aktywnych i chętnych osób, do dzielenia się swoją wiedzą i feedbackiem z innymi pracownikami. W ten sposób ich doświadczenie oraz metody pracy będą rozpowszechniane w całej organizacji, co będzie pobudzało ciekawość i motywowało współpracowników.