Manager w centrum decyzji: kompetencje, AI, zaangażowanie i retencja. Prasówka za kwiecień 2026

Najnowsze raporty Gallupa i LinkedIn wskazują managerów jako ogniwo, które bezpośrednio przekłada strategię na codzienną pracę zespołów. To ich postawa wpływa na tempo onboardingu, adopcję AI, poziom zaangażowania i emocje pracowników.

To właśnie manager decyduje także, czy praca ma dla zespołu sens. Zdolność organizacji do rozwijania kompetencji i reagowania na zmiany wynika w dużej mierze z jakości codziennych decyzji liderów liniowych.

W tym artykule pokazujemy:

• dlaczego zaangażowanie pracowników w dużej mierze zależy od jakości pracy managera,
• jak rozpoznać, że problemem w organizacji może być sposób zarządzania zespołem, a nie brak szkoleń,
• dlaczego pierwsze tygodnie pracy mają kluczowy wpływ na retencję pracowników,
• jakie czynniki wpływają na onboarding i doświadczenie nowych osób w organizacji,
• jak rola managera przekłada się na zaangażowanie, emocje i efektywność zespołu,
• czym jest talent velocity i dlaczego ma znaczenie w kontekście wyników biznesowych,
• jakie wyzwania stoją dziś przed HR i L&D w kontekście rozwoju kompetencji i zmian (np. AI),
• dlaczego mierzenie L&D wyłącznie liczbą szkoleń nie daje pełnego obrazu sytuacji,
• jakie błędy w zarządzaniu zespołem mogą prowadzić do spadku zaangażowania i rotacji,
• w jakim kierunku warto rozwijać działania HR i L&D, aby lepiej wspierać managerów.

Tylko 7% zaangażowanych pracowników w Polsce. Co mówi raport Gallupa 2026?

Tylko 7% polskich pracowników jest zaangażowanych w swoją pracę. Raport State of the Global Workplace 2026 przynosi twarde dane: Polska wyróżnia się niskim poziomem zaangażowania przy jednocześnie relatywnie niskim poziomie stresu.

Dla działów HR i L&D to sygnał, by przestać mierzyć efekty szkoleń liczbą wypracowanych godzin, a skoncentrować się na ich wpływie na zaangażowanie i retencję pracowników.

Zaangażowanie pracowników w Polsce na tle innych krajów

Dane pokazują wyraźną różnicę między Polską, krajami nordyckimi i USA. W Polsce tylko ok. 7% pracowników jest zaangażowanych, przy jednocześnie niskim poziomie stresu – 22% – i smutku – ok. 8–9%.

W Szwecji i Norwegii sytuacja wygląda inaczej: wyższy stres i częstsze negatywne emocje idą w parze z większym zaangażowaniem i lepszą oceną życia. USA pokazują trzeci układ – wysokie zaangażowanie, ale też wysoki poziom stresu (~50% – dla porównania w Kanadzie wynosi aż 58%) i wyższe emocje negatywne niż w Europie, przy dobrostanie na poziomie pośrednim (ok. 51%).

Polska wypada inaczej: niższe napięcie emocjonalne nie przekłada się na większe zaangażowanie. Może to sugerować bardziej transakcyjne podejście do pracy, mniejszy wpływ na decyzje i słabsze powiązanie między codziennymi zadaniami a ich celem.

Co ważne, przy braku zaangażowania aż 57% Polaków szacuje, że znajduje się w dobrym momencie na znalezienie nowej pracy. To ryzyko retencyjne: pracownicy są mało zaangażowani, a jednocześnie widzą możliwość zmiany.

Manager jako oś kryzysu zaangażowania pracownika. I szansa

Najważniejszy wniosek raportu 2026 dotyczy roli managerów. Najważniejszy wniosek raportu 2026 dotyczy roli managerów. Spadek ich zaangażowania silnie koreluje z globalnym pogorszeniem wskaźników.

Od 2022 roku zaangażowanie liderów na świecie spadło o 9 punktów procentowych – z 27% do 22% w 2025 roku, przy czym największy spadek nastąpił tylko na przestrzeni ostatniego roku.

Tymczasem rola managera wykracza poza zarządzanie zespołem. To właśnie manager odpowiada za zaangażowanie pracowników, kształtuje emocje w zespole i wpływa na tempo wdrażania zmian.

• Manager jest głównym nośnikiem zaangażowania. Jeśli spada zaangażowanie managera, spada także zaangażowanie zespołu.
• Manager zarządza środowiskiem emocjonalnym pracy. To on przekłada nowe narzędzia, procesy i wymagania na doświadczenie pracownika.
• Manager ma wpływ na adopcję AI i zmian organizacyjnych. Bez jego wsparcia nawet dobre narzędzia nie przekładają się na wyniki.
• Manager wpływa na sens pracy. Jasność celów, feedback i możliwość wykorzystania mocnych stron dzieją się na poziomie relacji pracownik–manager.

Praktyczne rekomendacje dla HR i L&D

• Inwestuj w rozwój i zaangażowanie managerów. Szczególnie w Polsce, gdzie niski wskaźnik zaangażowania pracowników jest powiązany z kondycją kadry zarządzającej. Pomocne są programy onboardingu managerskiego, mikrolearningi i indywidualne plany rozwojowe.
• Mierz zaangażowanie na poziomie zespołu, nie tylko organizacji. Ogólny wskaźnik dla całej firmy maskuje różnice między zespołami. Narzędzia analityczne, które dają liderom dostęp do danych rozwojowych zespołu, pomagają szybciej reagować.
• Traktuj upskilling jako odpowiedź na lęk przed AI. Upskilling zmniejsza subiektywne ryzyko, wzmacnia poczucie wpływu i pomaga pracownikom zobaczyć, jak rozwój kompetencji przekłada się na ich codzienną pracę.

Zobacz webinar o pracy managera z danymi rozwojowymi

Webinar L&D Talks z Leroy Merlin

Talent velocity: jak przyspieszyć rozwój kompetencji w erze AI

Talent velocity staje się jednym z ważnych czynników przewagi organizacyjnej. Raport LinkedIn Workplace Learning 2026 pokazuje, że tylko 14% firm osiągnęło wysoki poziom tej zdolności, ale to właśnie one wyraźnie wyprzedzają konkurencję w wynikach biznesowych i gotowości na AI.

Czym jest talent velocity w praktyce biznesowej?

Talent velocity polega na zdolności organizacji do identyfikowania posiadanych kompetencji, rozwijania lub pozyskiwania nowych oraz przesuwania pracowników tam, gdzie tworzą największą wartość.

To oznacza, że HR nie działa wyłącznie jako funkcja wspierająca. Pracuje na danych, rozumie priorytety biznesowe i pomaga podejmować decyzje o tym, jakie kompetencje rozwijać, gdzie przesuwać ludzi i kiedy pozyskiwać nowe umiejętności z rynku.

Efekt biznesowy: co zyskują organizacje z wysoką talent velocity?

Organizacje rozwinięte w tym obszarze osiągają przewagę operacyjną i biznesową.

• +28 p.p. w poziomie pewności osiągania celów biznesowych,
• +23 p.p. w rentowności,
• +26 p.p. w retencji,
• +36 p.p. w dopasowaniu talentów do priorytetów biznesowych,
• 2,1x większa skuteczność w budowaniu AI literacy,
• 1,6x większa skuteczność w rozwijaniu technicznych kompetencji AI.

Jednocześnie organizacje te inwestują w human skills, które według 93% liderów zyskują na znaczeniu w erze AI.

5 czynników talent velocity

• Leadership momentum – liderzy wspierają rozwój pracowników i traktują go jako część strategii biznesowej.
• Culture as catalyst – organizacja buduje środowisko uczenia się, eksperymentowania i bezpieczeństwa psychologicznego.
• Leading on AI – AI wspiera produktywność i rozwój kompetencji.
• Integrated talent ecosystem – dane, procesy HR i decyzje biznesowe są powiązane z kompetencjami.
• Career power – pracownicy aktywnie zarządzają swoim rozwojem dzięki personalizowanemu wsparciu.

Co to oznacza dla HR i L&D?

• Dla przywództwa: organizuj cykliczne spotkania, podczas których liderzy dzielą się przykładami rozwoju, zmiany ról i pracy z kompetencjami.
• Dla kultury: wprowadzaj regularne fora wymiany doświadczeń, krótkie formy nauki i praktyki pracy z AI.
• Dla strategii AI: zaczynaj od pilotażu w konkretnym obszarze biznesowym i łącz wdrożenie narzędzia z rozwojem kompetencji.
• Dla ekosystemu talentów: stwórz mapę kompetencji dla wybranej funkcji i wykorzystaj ją do decyzji o rozwoju, mobilności i rekrutacji.
• Dla rozwoju kariery: włącz cele rozwojowe do onboardingu i ocen okresowych. Daj pracownikom widoczność ścieżek kariery i narzędzia do zarządzania rozwojem.

Rotacja zaczyna się już w pierwszym dniu pracy

Nawet 40% nowych pracowników w Polsce odchodzi w pierwszych tygodniach zatrudnienia, a na ich decyzję wpływa jakość doświadczenia pracy – szczególnie onboarding i zarządzanie na pierwszej linii.

Onboarding to moment prawdy dla organizacji

Pierwsze tygodnie pracy to etap, w którym pracownik konfrontuje obietnice z rekrutacji z rzeczywistością organizacyjną.

Dane LeasingTeam Group pokazują, że nawet 20–40% pracowników tymczasowych rezygnuje z pracy już w pierwszym miesiącu. Według szacunków firmy w outsourcingu IT niemal połowa podjętych współprac kończy się przed 90. dniem.

Wskazuje to, że onboarding w wielu firmach nadal nie spełnia swojej roli. Brak przygotowania do pracy, kontekstu biznesowego i wsparcia zespołu może szybko obniżyć zaangażowanie, a później przełożyć się na decyzję o odejściu.

Lider pierwszej linii jako czynnik retencji

Niezależnie od sektora największy wpływ na decyzję o pozostaniu w organizacji ma bezpośredni przełożony. To liderzy pierwszej linii – brygadziści, team leaderzy i managerowie operacyjni – kształtują codzienne doświadczenie pracy.

Mimo to organizacje nadal często koncentrują rozwój kompetencji głównie na kadrze wyższego szczebla. Pomijają grupę, która ma bezpośredni wpływ na rotację.

Braki w komunikacji, feedbacku, organizacji pracy i wsparciu nowych osób szybko przekładają się na odejścia.

Kompetencje miękkie liderów nie są miękkie. To mierzalne umiejętności biznesowe, które wpływają na efektywność zespołu, tempo wdrożenia nowych osób i stabilność operacyjną.

Różne potrzeby pracowników, wspólny mianownik doświadczenia

Dla pracowników umysłowych liczy się rozwój i sens pracy. W IT – jakość projektu i środowiska technologicznego. Dla pracowników fizycznych – stabilność grafiku i organizacja pracy.

Wspólnym mianownikiem dla wszystkich grup są jednak jasne zasady, przewidywalność i poczucie wpływu. Brak tych elementów szybko prowadzi do frustracji i rotacji – niezależnie od stanowiska.

Koszt rotacji to więcej niż rekrutacja

Organizacje wciąż mają trudność z szacowaniem kosztów rotacji, skupiając się głównie na wydatkach rekrutacyjnych.

Tymczasem odejście pracownika oznacza utratę wiedzy, spadek produktywności, zakłócenie ciągłości projektów oraz przedłużone oczekiwanie na obsadzenie wakatu.

W przypadku ról specjalistycznych lub projektowych koszt ten rośnie jeszcze mocniej. Nowa osoba potrzebuje czasu na wdrożenie, zrozumienie kontekstu i odbudowanie tempa pracy zespołu. W IT dochodzi także ryzyko utraty ciągłości delivery.

Z perspektywy HR i L&D oznacza to konieczność odejścia od działań reaktywnych. Retencja jest efektem zarządzania doświadczeniem pracownika na każdym etapie jego cyklu życia.

Co to oznacza dla HR i L&D?

• Zaprojektuj pierwsze 30 dni jako serię konkretnych momentów wdrożeniowych (np. pierwsze zadania, pierwszy feedback, pierwsza decyzja) – i jasno określ rolę managera w każdym z nich.
• Wprowadź stały rytm krótkich check-inów (15–30 minut tygodniowo), prowadzonych przez managera, opartych o 3 pytania: co działa, co blokuje, co jest niejasne. To pomaga szybciej wychwycić momenty ryzyka.
• Wspieraj managerów w prowadzeniu onboardingu – dostarczając im proste struktury rozmów, checklisty i kontekst biznesowy, który mogą przekazać nowej osobie.
• Buduj onboarding wokół pierwszych zadań, a nie materiałów – a manager powinien pomóc pracownikowi zrozumieć, dlaczego te zadania są ważne i po czym poznać, że są dobrze wykonane.
• Łącz feedback z mikro-planem rozwojowym (plan na pierwsze 30 dni), który manager i pracownik aktualizują na bieżąco – krótkie iteracje zmniejszają niepewność i przyspieszają wdrożenie.
• Uporządkuj środowisko pracy managera (onboarding, feedback, IPR), tak aby miał dostęp do jednego, spójnego kontekstu pracy z nową osobą.

Który z poruszonych tematów zasługuje na głębszą analizę? Jakie kwestie zostały pominięte? Podziel się swoją opinią – czekamy na Twoje sugestie! Napisz do nas!