Ludzie w erze AI. Wnioski z Deloitte Global Human Capital Trends Report. Prasówka za marzec 2026

Najważniejsze wnioski z raportu Deloitte Global Human Capital Trends Report 2026

Raport Deloitte Global Human Capital Trends 2026 pokazuje, że firmy skupione wyłącznie na wdrażaniu AI są 1,6 razy bardziej narażone na brak zwrotu z inwestycji. Mimo że 60% pracowników korzysta z AI, tylko 14% organizacji robi to w sposób uporządkowany. Wyzwanie nie dotyczy zatem samej technologii, ale sposobu pracy, podejmowania decyzji i rozwoju ludzi. Dla HR i L&D oznacza to zmianę podejścia – z wdrażania narzędzi na projektowanie pracy w środowisku AI.

• Samo wdrożenie AI rzadko daje trwały efekt bez zmiany sposobu pracy i zasad podejmowania decyzji.
• W świecie pracy z AI informacje o kompetencjach pracownika mogą tracić na wiarygodności – rośnie znaczenie weryfikacji danych i pracy na prawdziwych zadaniach.
• Decyzje wymagają nowych zasad – AI zmienia odpowiedzialność i tempo działania. W przypadku decyzji dotyczących pracowników oznacza to również konieczność oceny, czy dany system nie podlega wymaganiom dla systemów wysokiego ryzyka (AI Act).
• Rozwój pracowników przenosi się do pracy – szkolenia przestają być głównym narzędziem.
• Kompetencje są ważniejsze niż struktura – liczy się szybkość ich wykorzystania.

Trend 1. Współpraca ludzi i AI to decyzja o modelu pracy

Co mówi raport Deloitte?

Blisko 60% pracowników korzysta z AI w pracy, ale tylko 14% organizacji robi to w sposób uporządkowany. Jednocześnie 59% firm wdraża AI bez zmiany sposobu działania, dodając je do istniejących procesów.

To przekłada się na wyniki:

• organizacje skupione na technologii są 1,6 razy bardziej narażone na brak zwrotu z inwestycji,
• firmy, które zmieniają sposób pracy, mają 2 razy większą szansę na lepsze wyniki.

Raport pokazuje skalę różnicy: firma telekomunikacyjna w Europie, która wdrożyła AI bez zmiany procesów, poprawiła produktywność o 5%. Po przeprojektowaniu pracy – workflow, decyzji i szkoleń – wzrost wyniósł 30%.

Co to oznacza dla HR i L&D?

AI wpływa na to, jak organizacja działa na poziomie operacyjnym. Zmiana dotyczy podziału pracy między człowieka i technologię, sposobu podejmowania decyzji i zakresu odpowiedzialności.

Raport pokazuje, że skuteczne podejście wymaga pracy w dwóch obszarach:

• Hardwiring – czyli struktury: role, zakres odpowiedzialności, zasady podejmowania decyzji, momenty przejęcia kontroli nad AI.
• Softwiring – czyli kultura: zaufanie, zachowania liderów, gotowość do zgłaszania błędów i eksperymentowania.

Praktyczne wskazówki dla HR i L&D

Największym błędem są próby wdrożenia AI bez zmiany sposobu pracy. Dlatego:

1. Przeanalizuj pracę, nie narzędzie: Rozpisz proces: gdzie powstaje wartość, gdzie są decyzje, gdzie pojawiają się wąskie gardła.
2. Rozbij role na zadania: Dopiero na poziomie zadań widać, co ma robić człowiek, a co można oddać AI.
3. Zdefiniuj rolę AI w procesie: AI może pełnić różne funkcje: wsparcie, asystenta, narzędzie wykonawcze lub system rekomendacyjny wspierający pracę człowieka.
4. Ustal zasady działania: Hardwiring i softwiring powinny odpowiedzieć na pytania: kto za co odpowiada, kiedy AI podejmuje działanie, gdzie człowiek może zatrzymać proces iczy jest przestrzeń na testowanie i zgłaszanie błędów.
5. Przeprojektuj role i rozwój: Po automatyzacji przesuwaj ludzi w stronę decyzji i jakości.

AI warto wykorzystywać jako wsparcie w pracy. W MetLife AI wspiera pracowników call center jako trener: pomaga w trudnych rozmowach i sugeruje momenty przerwy. To przełożyło się na krótsze rozmowy i wzrost satysfakcji klientów o 13%.

Trend 2. Dane o pracownikach i kandydatach przestają być oczywistym źródłem prawdy

Co mówi raport Deloitte?

Zaufanie do danych o pracownikach i kandydatach spada:

• tylko 5% organizacji dobrze radzi sobie z ich jakością,
• ponad 30% pracowników używa AI do poprawiania profili,
• 41% korzysta z AI bez wiedzy pracodawcy,
• 80% liderów ma wątpliwości co do wiarygodności wyników pracy.

Raport opisuje także nowe zjawiska, o których warto wiedzieć:

• „bot vs bot” – kandydaci używają AI do tworzenia CV i przechodzenia procesów, a organizacje wykorzystują AI do ich selekcji,
• „workslop” – treści generowane przez AI, poprawne formalnie, ale powierzchowne i słabe jakościowo, które mogą maskować braki kompetencyjne i z czasem obniżać jakość danych w organizacji.

Co to oznacza dla HR i L&D?

Ocena oparta na deklaracjach i danych przestaje wystarczać. Jeśli AI jest wykorzystywane do rekrutacji, selekcji, oceny lub wspierania decyzji dotyczących pracowników, trzeba sprawdzić, czy dany use case nie wchodzi w obszar systemów wysokiego ryzyka w rozumieniu AI Act.

Zmienia się charakter ryzyka, bo:

• trudniej ocenić kompetencje kandydatów,
• trudniej ocenić jakość pracy,
• rośnie niepewność co do tego, kto faktycznie wykonał zadanie.

Dlatego pojawia się też nowy obszar odpowiedzialności: weryfikacja wiarygodności danych, autentyczności treści i tożsamości kandydatów. Warto, aby HR współpracował z IT nie tylko w zakresie bezpieczeństwa danych, ale też ich wiarygodności. Dotyczy to m.in. deepfake’ów, fałszywych kandydatów czy manipulowania wynikami pracy.

Dla L&D oznacza to zmianę podejścia do rozwoju pracownika, bo rosną wymagania wobec krytycznego myślenia i oceny jakości informacji. Coraz większe znaczenie ma rozwój refleksyjności, czyli umiejętności kwestionowania wyników generowanych przez AI.

Praktyczne wskazówki dla HR i L&D

Ocena pracy i kompetencji wymaga większego nacisku na działanie i weryfikację.

• Ograniczaj znaczenie danych deklaratywnych: CV i profile coraz rzadziej odzwierciedlają faktyczne kompetencje.
• Wprowadzaj zadania i symulacje: Ich wykorzystanie pozwala zobaczyć sposób myślenia i działania. Przykładowo rekruterzy ćwiczą wykrywanie fałszywych kandydatów, w tym deepfake’ów.
• Sprawdzaj proces, nie tylko wynik: Analizuj to, jak pracownik dochodzi do rozwiązania.
• Zadbaj o transparentność pracy: W części organizacji warto wprowadzić zasady ujawniania udziału AI w pracy, zwłaszcza tam, gdzie wpływa to na ocenę jakości, odpowiedzialność lub decyzje. Nie jest to jednak ogólny obowiązek wynikający z AI Act.
• Rozwijaj umiejętność oceny jakości pracy z AI: Pracownicy powinni umieć rozpoznawać błędy, uproszczenia i powierzchowne odpowiedzi.

Trend 3. AI zmienia sposób podejmowania decyzji

Co mówi raport Deloitte?

• 72% liderów wstrzymuje decyzje z powodu nadmiaru danych,
• 60% korzysta z AI przy decyzjach,
• tylko 5% organizacji dobrze zarządza tym obszarem.

Raport zwraca uwagę na dodatkowe zjawiska:

• Decyzje oparte na „czarnej skrzynce” – gdy logika działania AI nie jest zrozumiała, pracownicy czują mniejszą odpowiedzialność za decyzje i są bardziej skłonni przenosić trudne wybory na algorytmy.
• Asymetria poznawcza – człowiek nie jest w stanie przetwarzać informacji z taką prędkością jak AI, przez co trudniej pełnić rolę nadzorczą nad procesami, które działają szybciej niż nasza zdolność oceny.

Co to oznacza dla HR i L&D?

Decyzje wymagają dziś większego uporządkowania i jasnych zasad. Zmienia się rola lidera, sposób pracy z danymi oraz relacja między człowiekiem a technologią.

Dlatego do programów rozwoju powinna wejść nowa kompetencja: zarządzanie AI. Chodzi o umiejętność:

• określania, gdzie AI może podejmować decyzje,
• oceny jakości rekomendacji,
• zatrzymania procesu, gdy pojawia się ryzyko.

Praktyczne wskazówki dla HR i L&D

Dobrze zaprojektowany proces decyzyjny ogranicza ryzyko i zwiększa jakość decyzji.

• Dziel decyzje według poziomu ryzyka: Warto wykorzystać model Amazon: decyzje odwracalne można podejmować szybciej i testować, a decyzje trudne do cofnięcia wymagają większej analizy i kontroli.
• Wprowadzaj jasne zasady odpowiedzialności: Tradycyjne modele ról często nie uwzględniają udziału AI. Coraz częściej stosuje się dynamiczne zasady decyzyjne, które określają, kto podejmuje decyzję i kiedy można ją nadpisać.
• Zapewnij nadzór człowieka: w decyzjach o większym znaczeniu potrzebny jest moment zatrzymania, oceny i możliwość zakwestionowania rekomendacji systemu. W przypadku systemów wysokiego ryzyka AI Act wymaga przypisania takiego nadzoru po stronie deployera.
• Rozwijaj kompetencje decyzyjne liderów: W BAE Systems liderzy uczą się poprzez analizę scenariuszy i niejednoznacznych sytuacji oraz ćwiczą ocenę danych i testowanie hipotez zamiast pracy na gotowych odpowiedziach.
• Analizuj decyzje po fakcie: Sprawdzaj, gdzie AI wspierało proces, a gdzie wprowadzało błędy i wykorzystuj te wnioski w kolejnych decyzjach.
• Jeśli system wysokiego ryzyka jest wdrażany w miejscu pracy, pracownicy i ich przedstawiciele powinni zostać poinformowani wcześniej. Jeśli system wspiera podejmowanie decyzji o konkretnej osobie, poinformowana powinna być również ta osoba.

Trend 4. Organizacje mierzą się z napięciami kulturowymi wokół AI

Co mówi raport Deloitte?

Wdrażając AI, organizacje często skupiają się na interakcji człowieka z technologią, a rzadziej na tym, jak zmieniają się relacje między ludźmi. To prowadzi do zjawiska określanego jako „dług kulturowy”, czyli konsekwencji zaniedbań w obszarze kultury, które narastają w czasie.

Dane z raportu pokazują skalę problemu:

• 80% pracowników i liderów obawia się, że inni używają AI, aby wyglądać na bardziej produktywnych,
• 42% pracowników wskazuje, że ich organizacja rzadko bada wpływ AI na ludzi,
• 34% organizacji uznaje swoją obecną kulturę za główną barierę we wdrożeniu AI,
• 5% firm pracuje świadomie nad wpływem AI na kulturę.

Co to oznacza dla HR i L&D?

W wielu organizacjach zasady korzystania z AI nie są jasno określone. W efekcie pracownicy sami tworzą własne podejście: kiedy używać AI, co jest dopuszczalne i kto odpowiada za wynik.

To prowadzi do niespójności i spadku zaufania. Zmiana technologiczna zaczyna wpływać na relacje między ludźmi, sposób współpracy, poczucie sprawiedliwości i odpowiedzialności.

Dla HR i L&D oznacza to konieczność pracy na poziomie zachowań i zasad działania, nie tylko narzędzi. Jeśli ten obszar nie zostanie świadomie uporządkowany, napięcia będą narastać wraz z kolejnymi wdrożeniami AI.

Praktyczne wskazówki dla HR i L&D

Kultura pracy z AI wymaga świadomego zaprojektowania i konsekwencji.

• Zadbaj o przykład ze strony liderów: Sposób korzystania z AI przez kadrę zarządzającą wyznacza standard w organizacji. Badania Cisco pokazują, że pracownicy są dwa razy bardziej skłonni korzystać z AI, gdy widzą to u swoich liderów.
• Włącz temat AI do onboardingu: Początek pracy to moment, w którym najłatwiej kształtować nawyki. Firma Atlassian wykorzystała onboarding do budowania zaufania do AI – efektem był wzrost wykorzystania narzędzi z 57% do 93%.
• Zaktualizuj systemy ocen i nagród: Warto doceniać nie tylko wynik, ale też sposób działania. DBS Bank nagradza pracowników za eksperymentowanie, udział w inicjatywach i kwestionowanie dotychczasowych ról.
• Włącz temat AI do codziennych procesów HR: Feedback, oceny i rozwój powinny uwzględniać sposób pracy z AI.
• Wykorzystaj AI jako wsparcie kultury organizacyjnej: narzędzia mogą wspierać jakość komunikacji i współpracy, o ile nie służą do rozpoznawania emocji pracowników ani do podejmowania lub wspierania decyzji wobec pracowników bez jasno określonych zasad, nadzoru człowieka i wymaganej przejrzystości. Pomaga to budować spójność i transparentność.

Zobacz Bazę Wiedzy z Asystentem AI w HCM Deck.

Trend 5. Przewaga zależy od tego, jak szybko organizacja wykorzystuje kompetencje

Co mówi raport Deloitte?

Przewaga organizacji przesuwa się w stronę szybkości i zdolności do działania.

• 67% liderów wskazuje szybkość i zwinność jako główne źródło przewagi,
• tylko 28% nadal stawia na skalę.

Zmienia się też sposób myślenia o pracy:

• 61% firm pracuje w modelu opartym na zadaniach i umiejętnościach,
• tylko 33% opiera się głównie na stanowiskach.

Co to oznacza dla HR i L&D?

Organizacja działa coraz bardziej jak system, który stale się zmienia.

Znaczenie mają:

• dostęp do kompetencji,
• możliwość ich szybkiego wykorzystania,
• łączenie ludzi i technologii w jednym procesie pracy.

Zmienia się też podejście do pozyskiwania kompetencji. Model 3B (Build, Buy, Borrow) przestaje wystarczać. Coraz częściej organizacje korzystają z dodatkowych podejść:

• Bot – wykorzystanie AI jako elementu pracy,
• Blend – łączenie ludzi i technologii,
• Boost – uwalnianie czasu poprzez automatyzację,
• Bridge – przenoszenie ludzi między zespołami,
• Break – rozbijanie ról na zadania.

Dla HR i L&D oznacza to większy nacisk na zarządzanie kompetencjami niż strukturą organizacyjną.

Praktyczne wskazówki dla HR i L&D

Organizacja powinna być w stanie szybko łączyć ludzi, zadania i technologię.

• Buduj widoczność kompetencji i mierz ich wykorzystanie: Zbieraj dane o umiejętnościach i doświadczeniu, nie tylko o stanowiskach. Sprawdzaj, jak szybko organizacja jest w stanie dopasować ludzi do zadań i jak efektywnie wykorzystuje dostępne umiejętności.
• Wdrażaj wewnętrzne giełdy talentów: Platformy wspierane przez AI pozwalają dopasować ludzi do zadań w czasie rzeczywistym. Firmy takie jak Mastercard czy Standard Chartered wykorzystują je do tworzenia zespołów projektowych z różnych działów.
• Wspieraj pracę projektową i dynamiczne zespoły: Cisco rozwija model pracy oparty na zespołach tworzonych wokół konkretnych problemów. Zespoły powstają szybko i łączą różne kompetencje.

Zobacz moduł Zarządzania Kompetencjami w HCM Deck.

Trend 6. Tradycyjne funkcje przestają wystarczać

Co mówi raport Deloitte?

Model oparty na silosach funkcjonalnych nie nadąża za tempem zmian.

• 66% liderów widzi potrzebę wyjścia poza tradycyjne funkcje,
• tylko 7% organizacji robi wyraźny postęp.

Tradycyjne działy, takie jak HR, IT czy finanse, zostały zaprojektowane z myślą o stabilności i specjalizacji. Dziś to podejście spowalnia działania. Raport wskazuje, że wdrożenia AI, transformacje czy rozwój nowych produktów wymagają współpracy wielu obszarów jednocześnie. Silosy utrudniają takie działanie.

Co to oznacza dla HR i L&D?

Coraz więcej inicjatyw nie mieści się w ramach jednego działu. Dlatego raport proponuje podział:

• Run the business – działania powtarzalne i operacyjne, np. administracja HR, wsparcie IT, procesy transakcyjne; powinny być standaryzowane, automatyzowane lub przenoszone do centrów usług wspólnych.
• Grow the business – działania rozwojowe i strategiczne, np. wdrożenia AI, planowanie kompetencji, transformacje; wymagają zespołów łączących różne kompetencje.

Zmienia się też rola HR. Zamiast zarządzać procesami, HR coraz częściej działa jako partner wspierający biznes w zmianie i łączeniu kompetencji.

Praktyczne wskazówki dla HR i L&D

Aby organizacja mogła działać szybciej, funkcje muszą współpracować wokół wspólnych celów.

• Wprowadzaj wspólne wskaźniki: HR i IT mogą wspólnie odpowiadać za doświadczenie pracownika. Takie podejście wymusza codzienną współpracę i wspólne decyzje.
• Oddziel działania operacyjne od rozwojowych: Standaryzuj i automatyzuj procesy powtarzalne. Działania rozwojowe organizuj w zespołach projektowych.
• Łącz funkcje wokół danych i technologii: Przykład firmy Moderna pokazuje, że połączenie HR i IT pozwoliło wdrożyć tysiące spersonalizowanych narzędzi AI wspierających pracowników. W Workleap podobne podejście poprawiło proces onboardingu.
• Buduj społeczności kompetencyjne: Rozwój wiedzy może odbywać się poza strukturą. Communities of practice pozwalają łączyć ekspertów i rozwijać kompetencje w skali organizacji.
• Wzmacniaj rolę HRBP: HRBP coraz częściej uczestniczy w projektowaniu pracy, analizuje role i sprawdza, gdzie można wykorzystać AI oraz jak zmienić sposób pracy.

Zapisz się na webinar: Dashboard managera: jak dane rozwojowe pomagają zarządzać zespołem w branży retail. Praktyki Leroy Merlin.

Trend 7. Ciągła adaptacja zastępuje tradycyjne szkolenia

Co mówi raport Deloitte?

Organizacje nie w pełni nadążają za tempem zmian:

• 27% organizacji dobrze zarządza zmianą,
• 8% wspiera ciągłe uczenie się.

Skala zmian jest bardzo duża:

• 1/3 pracowników doświadczyła co najmniej 15 dużych zmian w ciągu roku,
• 68% pracowników odczuwa spadek dobrostanu,
• 60% wzrost obciążenia pracą,
• 58% ma poczucie, że zostaje w tyle.

Raport wskazuje kierunek zmiany: organizacje powinny przechodzić od zmęczenia zmianą do gotowości na zmianę – czyli budowania nawyku ciągłego uczenia się i eksperymentowania.

Co to oznacza dla HR i L&D?

Uczenie się przestaje być osobnym procesem. Coraz częściej dzieje się w trakcie pracy.

Zmienia się sposób działania L&D:

• rozwój powinien być dostępny w miejscu pracy, a nie obok niej,
• wsparcie powinno pojawiać się w momencie potrzeby,
• komunikacja i nauka powinny działać wielokanałowo.

Coraz większe znaczenie ma podejście „surround-sound”, czyli środowisko, które otacza pracownika wiedzą, wsparciem i podpowiedziami w różnych punktach pracy. Zmienia się też skala działania: zamiast podejścia „dla wszystkich” rośnie znaczenie indywidualnego dopasowania. Rozwój i zarządzanie zmianą powinny być dostosowane do konkretnej osoby, jej roli i sytuacji.

Praktyczne wskazówki dla HR i L&D

Aby organizacja była w stanie nadążać za zmianą, nauka musi być częścią pracy.

• Wbuduj naukę w codzienne działania i ogranicz zależność od klasycznych szkoleń: Zamiast oddzielnych szkoleń wykorzystuj wsparcie w systemach.
• Personalizuj rozwój: Staraj się dopasować wsparcie do konkretnej osoby.  FirmaGeorgia-Pacific wykorzystuje AI do tworzenia spersonalizowanych komunikatów i materiałów, które różnią się treścią, tonem i formą.
• Twórz środowiska do testowania: 87% pracowników wskazuje, że takie podejście pomaga w adaptacji. W Walmart pracownicy testują różne rozwiązania operacyjne z wykorzystaniem AI i dostosowują je do lokalnych warunków.
• Włącz pracowników w proces zmiany: Twórz możliwość testowania i współtworzenia nowych rozwiązań.
• Mierz adaptację, nie sam udział w szkoleniach: Wprowadzaj ciągłe pętle informacji zwrotnej, analizuj sygnały adaptacji, korzystanie z narzędzi i poziom zaangażowania oraz reaguj na bieżąco, zamiast po zakończeniu projektu.

Zobacz rozwiązania z zakresu upskillingu i reskillingu w HCM Deck.

Komentarz eksperta. 5 kluczowych wniosków dla HR i L&D

🎧 Chcesz  więcej takich analiz?

W L&D Talks Podcast rozmawiamy o tym, jak zmienia się praca, rozwój ludzi i rola HR w organizacjach.

Bez teorii – skupiamy się na tym:

• co faktycznie działa,
• gdzie organizacje popełniają błędy,
• jak przekładać trendy na konkretne działania.

Jeśli odpowiadasz za HR, L&D lub transformację organizacji – kolejne odcinki pomogą Ci poukładać te zmiany w praktyce.