Jak wzmacniać zaangażowanie managerów w 2026? Praktyczne działania dla HR i L&D

W tym artykule pokazujemy:

• dlaczego spadek zaangażowania managerów wynika bardziej z konstrukcji systemu pracy, niż z postawy samych liderów,
• które elementy pracy managera najbardziej zwiększają obciążenie decyzyjne,
• jak uporządkować priorytety, procesy i rozwój, aby realnie odciążyć managerów,
• jak wygląda podejście oparte na danych w zarządzaniu zespołem.

Dlaczego managerowie tracą zaangażowanie (i jak to naprawić systemowo, nie szkoleniami)

Niepokojący, globalny spadek zaangażowania managerów jest faktem. Tegoroczny raport Gallupa – The State of the Global Workplace 2026 – wyraźnie wskazuje na to, że:

• 7% pracowników w Polsce jest zaangażowanych,
• 22% deklaruje wysoki poziom stresu,
• 57% rozważa zmianę pracy,
• zaangażowanie managerów globalnie spada od 2022 roku.

To szczególnie istotne, ponieważ właśnie ta grupa w największym stopniu kształtuje sposób działania organizacji – od jakości pracy liderów zależy zarówno doświadczenie pracowników, wyniki zespołów, jak i zdolność firm do skutecznego wdrażania zmian. Tym bardziej wybrzmiewa to w kontekście jednego z najniższych w Europie poziomów zaangażowania pracowników w Polsce, wynoszącego zaledwie 7%.

Te dane nie pojawiają się w próżni – od kilku lat organizacje działają w warunkach wysokiej niepewności, obejmującej zarówno napięcia geopolityczne w regionie, jak i presję ekonomiczną związaną z ograniczaniem kosztów, restrukturyzacjami oraz redukcją struktur – a równocześnie wysokimi oczekiwaniami odnośnie osiąganych wyników.

Równolegle wdrażanie AI, zamiast jednoznacznie odciążać pracę, w wielu przypadkach zwiększa jej złożoność, generując dodatkowe obciążenie poznawcze i konieczność ciągłej adaptacji do nowych narzędzi oraz sposobów pracy.

Jak HR może zwiększyć zaangażowanie managerów?

Na zaangażowanie managerów wpływa zwykle kombinacja czynników, a spadek lub wzrost zaangażowania rzadko wynika z cech samych liderów – częściej z warunków, w jakich mają działać.

Istotny wpływ mają liczba podejmowanych decyzji, jasność priorytetów oraz sposób organizacji pracy zespołu. Gdy złożoności towarzyszy brak klarowności, przeciążenie i niska sprawczość, poziom zaangażowania spada.

Zaangażowanie zwiększają przede wszystkim:

• jasne priorytety i ograniczenie liczby decyzji,
• uproszczenie systemu pracy i eliminacja zbędnych procesów,
• przeniesienie części decyzji na zespoły,
• wbudowanie motywującego feedbacku i rozwoju w codzienną pracę.

4 kluczowe obszary działań dla HR i L&D

1. Jasne priorytety jako sposób na ograniczenie przeciążenia decyzyjnego

W warunkach niepewności i permanentnej zmiany szczególnie pomocne jest jasne porządkowanie priorytetów organizacji. Warto, aby HR wspierał leadership w konsekwentnym komunikowaniu kluczowych celów w danym horyzoncie czasowym oraz tych, które mogą zostać czasowo wstrzymane. Taka klarowność ogranicza przeciążenie decyzyjne managerów i zmniejsza ich funkcjonowanie w trybie reaktywnym.

2. Autonomia zespołów i organizacja pracy jako odciążenie managera

Pomocne będzie spójne wdrażanie praktyk wysokiej efektywności pracy, takich jak autonomia zespołów, współpraca, systemowy feedback oraz ciągły rozwój osadzony w codziennej pracy (m.in. poprzez platformę rozwojową i narzędzia feedbackowe). Wzmacnia to sposób organizacji pracy, rozkładając część odpowiedzialności i decyzji na zespoły zamiast koncentrować je w roli managera.

W efekcie poprawia się efektywność zespołów oraz zmniejsza się przeciążenie managerów, co bezpośrednio wzmacnia ich zaangażowanie w codzienne zarządzanie i pracę z ludźmi.

3. Upraszczanie systemu pracy i roli managera

Warto upraszczać system pracy i ograniczać jego zbędną złożoność operacyjną, koncentrując się na pozostawieniu tych działań i rytuałów zarządczych, które wspierają decyzje, pracę zespołów oraz zarządzanie ludźmi. Równolegle istotne jest porządkowanie oczekiwań wobec roli managera tak, aby koncentrowała się na zarządzaniu ludźmi i priorytetami. Dzięki temu manager zyskuje większą klarowność działania i przestrzeń do faktycznego zarządzania zespołem i obszarem.

4. Feedback i rozwój jako element codziennego rytmu pracy

Pomocne jest wbudowanie rozwoju i feedbacku w codzienny system pracy, dzięki czemu platformy rozwojowe, systemy feedbackowe i narzędzia do planów rozwojowych stają się realną infrastrukturą umożliwiającą ciągły rozwój kompetencji zarówno pracowników, jak i liderów. Regularne 1:1 i cykliczny feedback zwiększają poczucie kierunku i sensu pracy, ponieważ pozwalają ludziom widzieć własny postęp i wpływ na wyniki, co w warunkach niepewności staje się jednym z kluczowych czynników motywacyjnych.

Z perspektywy menedżerów takie podejście nie tylko porządkuje rytm zarządzania, ale też realnie odciąża ich poznawczo, dzięki stałemu, przewidywalnemu mechanizmowi rozmowy o pracy i rozwoju zespołu. Operacyjne plany rozwojowe osadzone w bieżących zadaniach wzmacniają poczucie sensu pracy po obu stronach: pracownicy widzą możliwość realnego rozwoju, a liderzy widzą, że ich działania przekładają się na wzrost kompetencji zespołu. W efekcie rozwój staje się jednym z kluczowych stabilizatorów zaangażowania w warunkach turbulencji, a nie osobnym, oderwanym procesem HR.

Jak zwiększyć zaangażowanie managerów w praktyce – podejście systemowe

Skuteczne organizacje zaczynają od zmiany systemu pracy managera.

Oznacza to, że:

• manager pracuje na jasno zdefiniowanych priorytetach,
• część decyzji jest przeniesiona na poziom zespołu,
• rozwój i feedback są wbudowane w codzienny rytm pracy, a nie funkcjonują jako osobne procesy.

To podejście wymaga jednak jednego elementu, którego często brakuje: danych o pracy i rozwoju zespołu dostępnych w czasie rzeczywistym.

W wielu firmach manager nie widzi postępu rozwoju zespołu, nie ma danych do rozmów 1:1, zarządza na wyczucie, a nie na podstawie informacji. Podejmuje więcej decyzji w oparciu o przewidywania i jest obciążony poznawczo.

W organizacjach, które to uporządkowały managerowie pracują na:

• dashboardach rozwojowych zespołu,
• bieżących danych o kompetencjach i postępie,
• ustrukturyzowanym rytmie 1:1 i feedbacku.

Dzięki temu decyzje są szybsze i mniej obciążające, rozmowy z zespołem mają konkretny kontekst a rozwój zaczyna wspierać wyniki.

Zobacz webinar o pracy managera z danymi rozwojowymi

Webinar L&D Talks z Leroy Merlin

Jak może w tym pomóc HCM Deck

Platformy rozwojowe, takie jak HCM Deck, pozwalają:

• zbierać dane o rozwoju pracowników w jednym miejscu,
• wspierać managerów w prowadzeniu 1:1 i pracy z feedbackiem,
• powiązać rozwój z realną pracą i celami zespołu.

Dzięki temu manager nie musi zarządzać wszystkim sam a system pracy zaczyna go wspierać.

Jeśli chcesz zobaczyć systemową pracę na danych rozwojowych – umów rozmowę z naszym ekspertem.

Kluczowe wnioski

• Zaangażowanie managerów to kwestia systemu: Liderzy tracą motywację przede wszystkim, kiedy są przeciążeni, nie dlatego, że brakuje im kompetencji.
• Przeciążenie decyzyjne wpływa negatywnie na efektywność: Zbyt wiele decyzji operacyjnych przy niejasnych priorytetach wyczerpuje zasoby poznawcze i niszczy poczucie sprawczości.
• Cztery dźwignie motywacji managera działają jednocześnie: Największy efekt daje połączenie czterech elementów: jasnych priorytetów, autonomii zespołów, uproszczonych procesów i regularnego feedbacku.
• Rozwój działa tylko wtedy, gdy jest osadzony w pracy: Programy L&D oderwane od codziennych zadań mają mniejszą szansę wpływu na wyniki. Plany rozwojowe powiązane z celami i widoczne w dashboardzie zamieniają zaś proces HR w narzędzie zarządzania.
• Managerowie pracujący na danych zarządzają bardziej zwinnie: Organizacje, w których liderzy mają bieżący wgląd w kompetencje zespołu, podejmują szybsze decyzje, prowadzą lepsze 1:1 i skuteczniej zatrzymują kluczowych pracowników.

Omówienie raportu The State of the Global Workplace 2026

Chcesz poczytać więcej na ten temat?
Omówienie raportu The State of the Global Workplace 2026 przygotowanego przez Gallup znajdziesz w naszej prasówce HR z kwietnia 2026.

FAQ – jak zwiększać zaangażowanie managerów

Dlaczego managerowie tracą zaangażowanie?

Najczęściej wynika to z rosnącej liczby zadań i decyzji, braku jasnych priorytetów oraz dokładania nowych procesów bez usuwania starych. W efekcie manager działa w trybie reaktywnym, zamiast zarządzać pracą zespołu. Największym obciążeniem nie jest liczba zadań, tylko konieczność ciągłego podejmowania decyzji przy niejasnych priorytetach. Dodatkowo wpływa na to rozproszenie odpowiedzialności i brak jednoznacznego zakresu decyzyjności w zespole.

Jak zwiększyć zaangażowanie managerów?

Największy wpływ mają cztery elementy działające razem: jasne priorytety, ograniczenie liczby decyzji operacyjnych, uproszczenie systemu pracy oraz stały rytm feedbacku i rozmów 1:1. Samo szkolenie przywódcze nie wystarczy, jeśli system pracy pozostaje niezmieniony. Kluczowe jest przeniesienie części odpowiedzialności decyzyjnej na poziom zespołu. Manager, który nie musi rozstrzygać każdej kwestii samodzielnie, ma więcej zasobów poznawczych na faktyczne zarządzanie ludźmi i obszarem. Pomocne są też dashboardy z danymi o postępie i kompetencjach zespołu, które zastępują zarządzanie na intuicji zarządzaniem opartym na informacji.

Czy rozwój pracowników zwiększa zaangażowanie zespołu?

Tak, ale tylko wtedy, gdy jest widoczny i powiązany z codzienną pracą. Rozwój oderwany od bieżących zadań, np.  w formie osobnych szkoleń bez przełożenia na działanie nie wpływa na zaangażowanie ani managera, ani pracowników. Działa dopiero wtedy, gdy manager widzi postęp kompetencji swojego zespołu i może go śledzić na bieżąco. Platformy rozwojowe z dashboardem managerskim pozwalają zamienić intuicję w dane. Manager wie, kto jest gotowy na nowe odpowiedzialności, gdzie są luki kompetencyjne i jak postęp zespołu przekłada się na wyniki.

Jak przeprowadzić skuteczne spotkanie 1:1 z managerem?

Skuteczne 1:1 z managerem różni się od standardowego spotkania statusowego tym, że koncentruje się na jego sytuacji, nie na wynikach zespołu. Warto poruszać trzy obszary: obciążenie i priorytety (co go najbardziej blokuje w tej chwili), relacje i dynamika w zespole (gdzie widzi napięcia lub luki) oraz jego własny rozwój i poczucie sensu pracy. Spotkanie powinno mieć stały rytm (co 2–4 tygodnie), ograniczony czas (30–45 minut) i konkretny punkt wyjścia: dane z platformy rozwojowej lub wyniki ostatniego cyklu feedbackowego. Rozmowa 1:1 z danymi to rozmowa o faktach, która buduje zaufanie i poczucie kierunku.

Jak autonomia zespołu wpływa na zaangażowanie managera?

Paradoksalnie, im więcej decyzji manager deleguje na zespół, tym wyższy jest jego poziom zaangażowania. Dzieje się tak dlatego, że manager odciążony od decyzji operacyjnych może skupić się na pracy, która realnie wpływa na wyniki: budowaniu relacji, priorytetyzacji, coachingu i zarządzaniu zmianą. Autonomia zespołów oznacza jasno określony zakres decyzyjności na każdym poziomie. HR i L&D mogą wesprzeć ten proces przez wdrożenie praktyk pracy opartych na wysokiej efektywności: spójnego systemu celów (np. OKR), regularnego feedbacku 360° i planów rozwojowych powiązanych z zadaniami zespołu.