7 dobrych praktyk przekazywania informacji zwrotnej

Feedback pozwala rozwijać kompetencje pracowników i tym samym budować skuteczne i trwałe zespoły. Jak wynika z badania Randstad Monitor Rynku Pracy 35. edycja kwiecień 2019, pracownicy dostrzegają dużą rolę feedbacku w ich codziennej pracy. Dla 73% badanych otrzymywanie zarówno pozytywnych, jak i negatywnych informacji zwrotnych, jest tym, co motywuje ich do dalszego działania. Natomiast 69% uważa, że informacja zwrotna od przełożonego wpływa na jakość wykonywanych przez nich zadań, ponieważ wiedzą, co mogą zmienić lub na co powinni zwrócić uwagę w przyszłości. 

Jednak potrzeby pracowników względem feedbacku, nie przekładają się jeszcze na rzeczywistość. Według tegorocznego raportu HRM Institute na temat doceniania, aż 47% pracowników nie otrzymuje regularnego feedbacku na temat swojej pracy. W sytuacji, gdy pracownik dostaje informację zwrotną rzadko, lub co gorsze nie otrzymuje jej wcale, nie wie, jakie oczekiwania ma wobec niego przełożony oraz jak postrzegane są jego dotychczasowe działania. Pracownik może zbyt krytycznie lub optymistycznie oceniać swoją pracę. Może również czuć, że jego starania nie są dostrzegane przez przełożonych i współpracowników. Inną konsekwencją unikania feedbacku, jest brak wiedzy o tym, w którym kierunku rozwijać swoje kompetencje. A właśnie to powinno być głównym celem przekazywania informacji zwrotnej.

Informacja zwrotna w zdigitalizowanym świecie

W 2020 roku blisko 70% pełnoetatowych pracowników przeszło na zdalny tryb pracy. Dodatkowo wykazali się oni ponadprzeciętnym zaangażowaniem w staraniach o to, aby ich firmy przetrwały czas nagłych zmian. Ta sytuacja sprawiła, że wielu managerów musiało poszerzyć swoje kompetencje przekazywania informacji zwrotnych i dostosować je do potrzeb pracowników, digitalizującego się środowiska pracy oraz coraz to powszechniejszych narzędzi, np. profesjonalnych platform do oceny 360°.

Dowiedz się więcej

Liderzy, którzy do tej pory mieli kontrolę nad sytuacją i kontekstem przekazywania informacji w rozmowach 1:1, powinni rozwijać swoje kompetencje skutecznego dawania feedbacku również w formie pisemnej. Podczas rozmowy z pracownikiem twarzą w twarz, zawsze mamy możliwość doprecyzowania komunikatu lub upewnienia się, czy został on odebrany zgodnie z naszymi intencjami. W przypadku pisemnej informacji zwrotnej nie mamy takiej opcji, dlatego powinna być ona precyzyjna i jednoznaczna.

Niestrawna kanapka

Feedback nierzadko kojarzy się z metodą kanapki, w której informacja korygująca powinna być poprzedzona i zakończona pozytywnym komunikatem. Z pozoru ma ona wprowadzić współpracowników w dobry nastrój, pomóc im przełknąć krytyczną opinię i pozostawić ich w pozytywnym humorze. Okazuje się jednak, że metoda kanapki może wyrządzić więcej szkód niż pożytku, ponieważ taka forma serwowania informacji zwrotnej jest dla wielu osób myląca i wprowadza zamęt. Gdy negatywny feedback opakowany jest w pozytywne komunikaty, jego znaczenie się rozmywa. Dużo trudniej jest zrozumieć przekaz i oczekiwania, jakie ma wobec nas druga strona.

Pewni siebie pracownicy szybko zapomną o korygującej informacji zwrotnej przekazanej w ten sposób, a ci bardziej samokrytyczni, mogą być nią przytłoczeni. Co więcej, gdy pracownicy przyzwyczają się, że negatywna informacja zawsze jest poprzedzona pozytywną, wtedy gdy usłyszą dobre słowo na swój temat lub zostaną docenieni, nie zwrócą na to uwagi i będą czekali na opinię krytyczną.

W metodzie kanapki, pozytywna i negatywna informacja zwrotna z czasem traci sens i przestają spełniać swoją najważniejszą funkcję – nie przyczyniają się do rozwoju pracowników. Z kolei dawanie wyłącznie krytycznego feedbacku może budzić opór pracowników i zmniejszać ich motywację. A udzielanie jedynie pochwał, będzie dawało pracownikom zbyt mało wskazówek do szlifowania kompetencji. Właśnie dlatego, metoda kanapki powinna być zastępowana równowagą między aprobującymi i korygującymi informacjami zwrotnymi. Jeżeli przekazujesz komuś negatywny feedback pamiętaj, aby w najbliższym czasie zwrócić uwagę również na to, co robi dobrze, unikając jednak opakowywania negatywnego feedbacku w kanapkę.

Dobre praktyki udzielania feedbacku

Aby przygotować listę dobrych praktyk przekazywania informacji zwrotnej, warto przyjrzeć się modelom jej udzielania, m.in. FUKO, PIPES, CEDAR, COIN i jego rozszerzona wersja COILED. To w nich wymienione są kluczowe aspekty, na które należy zwrócić uwagę. Na pierwszy rzut oka może wydawać się, że modele te są w pewien sposób podobne, jednak każdy z nich rzuca nowe światło, na temat udzielania feedbacku.

1. Przygotuj się do przekazania feedbacku

Aby odpowiednio przygotować się do udzielania feedbacku w formie pisemnej, jak i podczas rozmowy 1:1, należy zastanowić się, które zachowania planujesz omówić oraz jakie efekty chcesz osiągnąć. Pierwszy krok modelu PIPES – preparation (przygotowanie) – mówi o tym, aby przed udzieleniem informacji zwrotnej uporządkować swoją wypowiedź według wybranego scenariusza. Jeżeli feedback przekazywany jest podczas rozmowy, dobrze jest wcześniej go przećwiczyć.

Istnieje również inny wymiar przygotowania się do udzielenia feedbacku współpracownikom. Mówi o nim ostatni krok modelu PIPES – self care (zaopiekowanie się sobą). Manager przekazujący informację zwrotną może zrobić to skutecznie tylko wtedy, gdy sam będzie czuł się komfortowo i będzie w dobrym stanie psychicznym. Nie warto udzielać feedbacku w stresie, podczas dużego zmęczenia, a tym bardziej zdenerwowania. Może to wpłynąć negatywnie na treść komunikatu, a także na jej odbiór przez drugą stronę.

2. Przygotuj drugą stronę do odebrania feedbacku

Przed udzieleniem współpracownikowi informacji zwrotnej, dobrze jest wyjaśnić mu, jakiego obszaru będzie ona dotyczyła oraz jakie ma znaczenie. Mówi o tym pierwszy krok modelu udzielania informacji zwrotnej CEDAR – context (kontekst). A także pierwszy krok modelu COIN – connect (nawiązanie kontaktu). Oczywiście najłatwiej jest to zrobić w rozmowie 1:1, jednak warto pamiętać o tej zasadzie, udzielając feedbacku również w formie pisemnej. Jedno zdanie wprowadzające w temat może sprawić, że informacja zwrotna zostanie lepiej odebrania przez współpracownika.

Równie ważne jest wyrażenie dobrych intencji, aby druga strona wiedziała, że celem udzielenia jej informacji zwrotnej jest rozwój mocnych stron, korygowanie tych wymagających poprawy oraz ulepszanie jej stylu pracy. Jest to drugi krok modelu PIPES – intention (intencje). Współpracownicy powinni mieć przekonanie, że feedback przekazywany jest im w dobrej wierze, i że ma on pomóc im doskonalić swoje umiejętności. To szczególnie ważny krok zwłaszcza w przypadku krytycznej informacji zwrotnej, ponieważ wyrażenie swoich dobrych intencji, będzie pozytywnie wpływało na odbiór złych wieści przez współpracowników.

3. Opisz konkretne zachowania

Aby informacja zwrotna mogła przyczynić się do rozwoju pracowników, powinna ona zawierać w sobie opis zachowań, których będzie dotyczyła. O tym aspekcie udzielania feedbacku wspominają m.in.: pierwszy krok modelu FUKO  –  fakty, drugi krok modelu CEDAR – examples (przykłady) oraz drugi krok modelu COIN – observation (obserwacje). Udzielając informacji zwrotnej, należy bazować na faktach, a przykłady, które się w niej pojawiają, powinny być konkretne i rzeczowe.

Listę zachowań można przygotować, wykorzystując do tego podejście Stop, Start, Continue. 

Przestań (Stop) – oznacza wszystkie zachowania, które należy wyeliminować. Badania pokazują, że jest to najmniej chętnie przekazywany rodzaj informacji zwrotnej, jednak co ciekawe, to właśnie ten rodzaj feedbacku pracownicy najbardziej chcą otrzymać. Uważają bowiem, że odpowiednio zakomunikowana informacja zwrotna – nawet krytyczna – pozwala im polepszać swoje wyniki.

Zacznij (Start) – to wszystkie zachowania, które należy włączyć do stylu pracy. Chodzi tu o sformułowanie oczekiwań wobec przyszłych działań pracownika. Dając informację zwrotną, nie skupiamy się jedynie na negatywnych i pozytywnych zachowaniach, ale mówimy również o tym, co należy zacząć praktykować. Radzimy, co może okazać się skuteczne.

Rób tak dalej (Continue) – to wszystkie zachowania, które są efektywne i powinny być kontynuowane w przyszłości. Dużą rolę odgrywa tu teoria wzmocnienia, która mówi, że docenienie pozytywnych rezultatów pracy danej osoby, będzie wpływało na jej zachowanie w przyszłości.

4. Wyjaśnij wpływ zachowania

Dobrą praktyką związaną z dawaniem feedbacku, jest określenie, jakie konsekwencje lub korzyści niosło za sobą zachowanie, które podajemy jako przykład. Mówi o tym trzeci krok modelu FUKO – konsekwencje, a także trzeci krok modelu COIN – impact (wpływ). Bez względu na to, czy feedback, którego udzielamy, ma w sobie elementy doceniające, czy korygujące, należy wyjaśnić współpracownikom, jakie efekty przyniosło ich zachowanie.

Celem opowiedzenia współpracownikom o skutkach ich działań, jest dostarczenie im jak największej ilości informacji, by mogli oni wykonywać swoje zadania lepiej lub kontynuować te, które przynoszą dobre rezultaty. Szczegółowe przejście ze współpracownikiem przez poszczególne etapy omawianego zachowania, może dać mu pakiet wiedzy do wykorzystania w przyszłości.

5. Powiedz, czego oczekujesz 

Mówienie o swoich potrzebach i oczekiwaniach wobec współpracowników pozwoli im osiągnąć większą skuteczność. Prowadząc rozmowę 1:1, warto zapytać również rozmówcę o to, jakie kroki może podjąć, aby wykorzystać pozyskaną informację zwrotną. Ten element zawarty jest w modelu FUKO – oczekiwania, w modelu CEDAR – actions (działanie), a także w modelu COIN – next step (następne kroki). Niestety, badania Instytutu Gallupa pokazują, że jedynie 6 na 10 pracowników wie dokładnie, czego wymaga od nich ich przełożony.

Według ankietowanych Monitora Rynku Pracy 35. informacja zwrotna najczęściej przekazywana jest w formie pochwały lub krytyki wykonanego zadania (55%). Zaledwie 38% procent osób spotyka się z dokładną analizą różnych aspektów pracy, np. jakości lub wyników. 35% osób otrzymuje od przełożonego rady i wskazówki na temat tego, co można by było zrobić lepiej. 12% feedbacku polega na propozycji szkoleń lub pomocy w tych obszarach, które wymagają poprawy.

6. Pamiętaj o partnerskim podejściu

Kolejną dobrą praktyką jest przekazywanie informacji zwrotnej w duchu partnerstwa. Szczególnie podczas feedbacku dawanego osobiście, liczy się aktywne słuchanie drugiej strony, otwartość na jej punkt widzenia, a także świadome towarzyszenie jej w trakcie przekazywania, a także interpretowania wyrażonej opinii. Ta dobra praktyka przejawia się w wielu modelach dawania feedbacku, m.in. COILED (który to jest rozwinięciem schematu COIN) – listen (słuchanie), w trzecim kroku modelu CEDAR – diagnosis (diagnoza), a także w modelu PIPES – presence (obecność).

Przekazywania feedbacku wywołuje dużo emocji. Dotyczy to nie tylko osób, które muszą przyjąć często trudną opinię o swojej pracy, ale także osób, które tę opinię przekazują. Badanie prowadzone wśród managerów wykazało, że 37% z nich czuje się niekomfortowo, gdy ma do przekazania informacje, które mogą wywołać negatywną reakcję. Feedback jest skuteczny wtedy, gdy buduje pewność siebie współpracowników oraz wzmacnia zaufanie między nimi. A do tego niezbędna jest empatia, która zawiera się w modelu PIPES. Przekazuj informację zwrotną w taki sposób, w jaki sam chciałbyś ją otrzymać.

7. Feedback to proces

Na informację zwrotną warto patrzeć, jak na element większej całości. Jest ona bowiem jednym z fundamentów kultury organizacyjnej, a także ma duży wkład w rozwój kompetencji pracowników i ich stylu pracy. Przekazanie informacji zwrotnej może zakończyć się wypracowaniem rozwiązań na przyszłość, spisaniem umowy i późniejszym follow upem jej postanowień.

Szczególnie w digitalowych wersjach zbierania feedbacku, np. podczas cyklicznej oceny 360°, staje się on papierkiem lakmusowym tego, czy pracownicy angażują się w rozwijanie swoich umiejętności. Analizowanie danych w czasie pokazuje, jakie błędy udało się wyeliminować w pracy zespołów oraz jakie obszary wymagają wzmocnienia.

Poznaj platformę, z którą w wygodny sposób przeprowadzisz cykliczne oceny pracownicze oparte na kompetencjach. 

Sprawdź demo

Podstawą jest bezpieczeństwo psychologiczne

Główną ideą, która powinna przyświecać managerom podczas dawania informacji zwrotnych, jest bezpieczeństwo psychologiczne w miejscu pracy. Profesor Amy Edmondson z Uniwersytetu Harvarda tłumaczy, że jest to wewnętrzne przekonanie, że nie będzie się ukaranym ani upokorzonym za: wypowiadanie swoich pomysłów, zadawanie pytań, mówienie o swoich obawach oraz błędach. Tylko w organizacjach, w których dba się o bezpieczeństwo psychologiczne pracowników, można w pełni wykorzystywać potencjał feedbacku. Takie środowisko nastawione jest na uczenie się i szlifowanie kompetencji, a nie na wytykanie błędów i osądy.