Jak manager podejmuje lepsze decyzje dzięki danym? Lekcje z branży retail od Leroy Merlin

• nagranie webinaru L&D Talks,
• bezpłatny szablon do pracy z danymi,
• dlaczego dane nie przekładają się na decyzje managerów,
• jak pracować na danych w czasie rzeczywistym,
• jakie dane mają znaczenie i jak je łączyć,
• jak dane wpływają na wynik zespołu – na przykładzie Leroy Merlin.

Co zrobić, by dostęp do danych przekładał się na trafne decyzje managerskie?

W wielu organizacjach dane rozwojowe są już dostępne dzięki raportom, dashboardom i hurtowniom danych, a managerowie mają do nich dostęp.

Mimo to zdarza się, że decyzje są podejmowane intuicyjnie lub z opóźnieniem.

Dlaczego?

Manager działa w czasie rzeczywistym, a dane często opisują przeszłość. To napięcie sprawia, że nawet przy pełnym dostępie do raportów decyzje nadal zapadają „na wyczucie”.

Managerowie nie potrzebują dziś więcej danych. Potrzebują danych, które są dostępne w momencie podejmowania decyzji i pomagają odpowiedzieć na konkretne pytania dotyczące zespołu i wyniku.

Tomasz Sobierajski, Senior L&D Partner w HCM Deck

Jeśli chcesz zobaczyć pełen kontekst, przykłady oraz rolę dashboardu managera w podejmowaniu decyzji opartych na danych, obejrzyj nagranie webinaru L&D Talks #10. W rozmowie udział wzięli eksperci Leroy Merlin: Rajmund Jasiński oraz Marta Fajkowska, którzy pokazali, jak wygląda praca z danymi rozwojowymi w dużej, rozproszonej organizacji retailowej.

Jak zatem gromadzić, udostępniać i analizować dane, by pracowały na wyniki zespołu? 

• występuje silna presja wyniku oraz sezonowość i zmienność ruchu klientów,
• nowi pracownicy muszą szybko osiągnąć poziom umożliwiający obsługę klienta,
• struktura organizacji jest rozproszona, a zespoły mają różne doświadczenie,
• wyzwaniem pozostaje utrzymanie spójnych standardów pracy i rozwoju w wielu lokalizacjach.

„To trochę jak zarządzanie flotą statków – każdy płynie w tym samym kierunku, ale warunki na pokładzie bywają różne.”

Marta Fajkowska, Liderka Projektów ds. Budowania Doświadczenia Pracowników w Leroy Merlin

Taka specyfika wymaga intensywnej pracy z danymi.

Dlaczego tradycyjny model pracy z danymi przestaje działać?

W wielu organizacjach HR przygotowuje raporty, a managerowie podejmują na ich podstawie decyzje.

Ten model sprawdza się w stabilnym środowisku, ale przy dużej zmienności zaczyna się komplikować. Dane są aktualne w czasie generowania raportu, ale tracą tę aktualność w chwili użycia.

„Zdarza się, że ktoś zgłasza błąd w raporcie. Sprawdzam i okazuje się, że HR Business Partner wygenerował go kilka dni wcześniej, manager przesłał dalej, a dane w międzyczasie się zmieniły. Problemem nie jest więc jakość danych, tylko to, że zdążyły się zdezaktualizować.”

Rajmund Jasiński, Manager ds. systemów HR w Leroy Merlin

W takim środowisku decyzje zapadają codziennie, często przy ograniczonej widoczności danych. Manager pracuje na danych, które opisują przeszłość, a nie bieżącą sytuację. Oznacza to, że wiele decyzji jest podejmowanych na podstawie nieaktualnych informacji o zespole.

To wymusza zmianę podejścia do pracy z danymi.

Jak wygląda przejście od raportowania do pracy na danych?

Zmiana, którą widać w organizacjach takich jak Leroy Merlin, polega na przesunięciu dostępu do danych bliżej managera.

Organizacje odchodzą od cyklicznego raportowania na rzecz demokratyzacji danych. Dostęp do informacji nie jest ograniczony do wybranych ról czy działów, ale trafia bezpośrednio do osób podejmujących decyzje. Dane są dostępne wtedy, gdy są potrzebne.

Manager nie czeka na raport, tylko sam sięga po dane w trakcie pracy i odnosi je do bieżącej sytuacji zespołu. Skraca to dystans między obserwacją a działaniem. Dzięki temu decyzje są podejmowane szybciej i mogą być na bieżąco weryfikowane.

Równolegle zmienia się rola HR: mniej czasu zajmuje przygotowywanie raportów, a więcej wspieranie managerów w interpretacji danych i podejmowaniu decyzji.

Jakie dane wspierają decyzje managera?

Z perspektywy managera znaczenie mają dane, które pomagają zrozumieć sytuację i podjąć działanie.

Najczęściej chodzi o połączenie trzech perspektyw:

• dane operacyjne pokazują, co się dzieje,
• dane rozwojowe wskazują, dlaczego tak się dzieje,
• dane biznesowe pomagają ocenić efekt.

Każda z nich odpowiada na inne pytanie, ale dopiero razem tworzą pełny obraz sytuacji zespołu.

Manager widzi sygnał operacyjny – na przykład spadek sprzedaży usług lub niższą skuteczność zespołu. Następnie szuka przyczyny na poziomie rozwojowym: sprawdza poziom przygotowania pracowników, wyniki szkoleń, stopień opanowania wiedzy. Na tej podstawie podejmuje działanie mające wpłynąć na sprzedaż, jakość obsługi lub efektywność zespołu.

„Jeśli widzę problem na poziomie operacyjnym – na przykład moi pracownicy nie sprzedają usług – to sprawdzam przyczynę na poziomie rozwojowym: wyniki szkoleń, testów, poziom przyswojenia wiedzy. A potem podejmuję decyzję biznesową, na przykład planuję training on the job albo mentoring. Na końcu sprawdzam efekt sprzedażowy.”

Marta Fajkowska, Leroy Merlin

Wyzwanie polega na tym, że w wielu organizacjach te poziomy danych funkcjonują oddzielnie. Bez ich połączenia manager widzi tylko część obrazu: albo wynik, albo aktywności, ale bez zrozumienia zależności między nimi.

Skuteczna praca z danymi nie polega na ich cyklicznym przeglądaniu, ale na wykorzystaniu ich na bieżąco.

Oznacza to pracę w krótkim cyklu: obserwacja → decyzja → weryfikacja. To właśnie ten element najczęściej decyduje o tym, czy dane wpływają na wynik zespołu, czy pozostają w archiwum.

Jak dashboard analityczny managera może wspierać codzienną pracę?

Punktem wyjścia do tej zmiany jest konkretny problem operacyjny: zbyt niska częstotliwość i dostępność danych.

„Sygnały, które do nas docierały – zarówno od HR Business Partnerów, jak i managerów – były jasne: coraz częściej prosili o dane, i to dane tu i teraz. Raportowanie miesięczne przestało wystarczać, potem tygodniowe również. To była realna potrzeba biznesowa.”

Marta Fajkowska, Leroy Merlin

Nie jest to odosobniony przypadek. W wielu organizacjach, z którymi rozmawiamy, dane są dostępne, ale decyzje zapadają przy ograniczonej widoczności tego, co dzieje się w zespole. Tymczasem sytuacja rynkowa wymusza szybkie działanie i dostosowywanie działań rozwojowych do bieżących wyzwań organizacji.

W efekcie ukształtowała się koncepcja dashboardu managera jako sposobu na pracę na aktualnych danych, dostępnych dokładnie wtedy, gdy są potrzebne. Udostępnimy go już w czerwcu.

„Naszym założeniem było stworzenie narzędzia, które obniża próg wejścia i daje managerowi gotowy punkt odniesienia – bez konieczności budowania raportów od zera.”

Tomasz Sobierajski, Senior L&D Partner w HCM Deck

Oznacza to zmianę nie tylko w dostępie do danych, ale przede wszystkim w sposobie ich wykorzystania.

Manager będzie pracować na widoku, który pokaże sytuację zespołu w odniesieniu do bieżących decyzji. Zobaczy nie tylko pojedyncze wskaźniki, ale konkretne sygnały wymagające reakcji.

Na przykład:

• poziom realizacji onboardingów i materiałów rozwojowych – wskaże, gdzie pojawia się ryzyko braku przygotowania pracowników,
• aktywność użytkowników na platformie – pomoże ocenić, czy zespół korzysta z dostępnych zasobów,
• tempo ukończeń i ich zmiany w czasie – zasygnalizują spadki zaangażowania lub problemy z realizacją.

Dzięki temu dane zaczną wskazywać, gdzie potrzebna jest interwencja. Manager szybciej powiąże obserwacje z potencjalnym wpływem na wynik i będzie mógł podjąć konkretne działanie.

Przełoży się to bezpośrednio na sposób pracy:

• skróci się czas od zauważenia problemu do reakcji,
• łatwiej będzie wrócić do wcześniejszych decyzji i sprawdzić ich efekt,
• prostsze stanie się testowanie działań na mniejszą skalę.

Zamiast analizować wyniki w wybranych momentach, manager będzie pracować na nich w rytmie codziennych decyzji – również w trakcie dnia pracy.

„Największa zmiana nie polega na samym dostarczeniu danych, tylko na przejściu z myślenia reaktywnego do ciągłego podejmowania decyzji. Zamiast dużych decyzji co jakiś czas, przechodzimy do małych, codziennych korekt.”

Rajmund Jasiński, Leroy Merlin

Jak dane rozwojowe pracują na wynik biznesowy?

W Leroy Merlin dane rozwojowe są łączone z wynikami operacyjnymi.

Dobrym przykładem jest onboarding. Przy dużej skali zatrudnienia nawet niewielka poprawa w czasie wdrożenia czy retencji przekłada się na zauważalne zmiany w funkcjonowaniu zespołu.

W tym przypadku zależność jest prosta, ale często niedoszacowana.

Lepsze przygotowanie pracowników wpływa na:

• krótszy czas osiągnięcia samodzielności,
• mniejszą liczbę błędów operacyjnych,
• stabilność zespołu.

To z kolei przekłada się na konkretne obszary biznesowe: jakość obsługi klienta, dostępność pracowników na hali sprzedaży czy efektywność pracy zespołu.

Przy skali kilku tysięcy wdrożeń nowych pracowników rocznie nawet niewielkie różnice w tych wskaźnikach kumulują się i zaczynają być widoczne w wynikach całej organizacji – zarówno po stronie kosztów, jak i przychodów.

Takie powiązania najłatwiej obserwować w skali mikro. Na poziomie pojedynczego zespołu lub konkretnej inicjatywy łatwiej zobaczyć, jak zmiana w przygotowaniu pracowników wpływa na ich codzienną pracę i wyniki.

Dlatego coraz częściej zamiast próbować mierzyć jeden globalny wskaźnik ROI dla całego obszaru L&D, organizacje skupiają się na konkretnych sytuacjach operacyjnych – takich jak onboarding, wdrożenie nowej oferty czy rozwój konkretnych umiejętności sprzedażowych.

Takie podejście pomaga sprawdzić, które działania rozwojowe wpływają na wynik, i podejmować decyzje na podstawie danych.

Podsumowanie

W wielu organizacjach dane już istnieją, ale nadal nie są wykorzystywane w kluczowych dla biznesu sytuacjach.

To właśnie moment między obserwacją a działaniem jest dziś jednym z największych ograniczeń w pracy managera.

Jeśli chcesz zobaczyć, jak organizacje takie jak Leroy Merlin rozwiązują ten problem i jak wygląda praca z danymi w codziennych decyzjach managera, porozmawiaj z nami.

Jeśli chcesz posłuchać praktyków i ich wniosków o pracy z danymi, obejrzyj nagranie webinaru L&D Talks.

FAQ – praca managera z danymi

Co sprawia, że dane nie wspierają codziennych decyzji operacyjnych?

Dane najczęściej funkcjonują poza momentem decyzji. Są aktualizowane w cyklach tygodniowych lub miesięcznych, rozproszone między systemami i prezentowane bez odniesienia do konkretnej sytuacji zespołu.

W efekcie manager widzi wskaźniki, ale nie widzi sytuacji decyzyjnej. Nie dostaje odpowiedzi na pytanie: „Co dokładnie powinienem zrobić teraz i dlaczego?”. To powoduje, że dane przestają być narzędziem pracy, a stają się materiałem do analizy po fakcie.

Co musi się zmienić, żeby dane zaczęły wpływać na wynik zespołu?

Dane muszą być dostępne na bieżąco i uporządkowane wokół konkretnych sytuacji managerskich.

Zamiast analizować rozproszone wskaźniki, manager powinien widzieć w jednym miejscu:

• co się dzieje w zespole, na przykład w onboardingu lub realizacji materiałów,
• gdzie pojawiają się odchylenia, na przykład spadek aktywności lub brak ukończeń,
• jak sytuacja zmienia się w czasie, na przykład w trendach aktywności, ukończeń i ocen.

Dzięki temu szybciej identyfikuje miejsca wymagające reakcji i skraca czas między sygnałem a działaniem.

Jaką rolę w tym podejściu pełni dashboard analityczny managera?

Dashboard analityczny managera HCM Deck porządkuje dane wokół decyzji. Zamiast analizować rozproszone wskaźniki, manager widzi jeden kontekst: co się dzieje, dlaczego i gdzie potrzebna jest reakcja.

Dzięki temu skraca się czas między sygnałem a działaniem. Dane zaczynają wpływać na wynik, a nie tylko go opisywać.