Joanna Tymczyj
Czy raportowanie zgodne z wymogami dyrektywy CSRD to jedynie formalność, czy może impuls do strategicznego kształtowania rozwoju pracowników? Nowe regulacje stwarzają solidny argument do wprowadzania zmian w organizacji – w kierunku modelu opartego na kompetencjach (skill-based organization). Potencjalny obowiązek raportowania danych dotyczących szkoleń i rozwoju to nie tylko pretekst do zoptymalizowania procesów HR i L&D, ale także szansa na to, aby praktycy ds. rozwoju stali się współtwórcami rozwiązań, które odpowiedzą na wymagania dyrektywy i jednocześnie wzmocnią strategię organizacji.
Dyrektywa CSRD nakłada na firmy spełniające określone wymogi, obowiązek raportowania, który ma na celu zwiększenie przejrzystości działań organizacji w obszarze ESG (Environmental, Social, Governance).
O czym przeczytasz w artykule?
|
Kogo dotyczy obowiązek raportowania zgodnie z dyrektywą CSRD?
Obowiązek raportowania zgodnie z dyrektywą CSRD od 2025 roku dotyczy dużych firm spełniających co najmniej dwa z trzech kryteriów: zatrudnienie powyżej 250 osób, roczny obrót netto powyżej 40 mln EUR lub suma bilansowa przekraczająca 20 mln EUR.
Firmy, których dotyczy obowiązek raportowania muszą ujawniać nie tylko wpływ swojej działalności na otoczenie, ale także sposób zarządzania kluczowymi ryzykami i szansami w relacjach z pracownikami. Jednym z istotnych standardów (tak określa szczegółowe obszary raportowania dyrektywa) jest ESRS S1, który koncentruje się na zatrudnionych w firmie osobach.
ESRS S1 – Organizacja i jej „własne zasoby pracownicze”
Z perspektywy L&D kluczowym elementem dyrektywy jest społeczna odpowiedzialność – „S” w ESG – która w standardzie ESRS S1 koncentruje się na relacjach organizacji z jej pracownikami, czyli „własnymi zasobami pracowniczymi”.
ESRS S1 skupia się na kluczowych zagadnieniach związanych z pracownikami, takich jak warunki pracy, równe traktowanie i równość szans dla wszystkich oraz inne prawa związane z zatrudnieniem. W kontekście L&D jednym z ważniejszych obszarów jest raportowanie dotyczące szkoleń i rozwoju umiejętności.
Nie chodzi jednak wyłącznie o spełnienie wymogów formalnych i wypełnienie tabel z danymi w Excelu. Kluczowym pytaniem jest, czy strategia organizacji rzeczywiście odpowiada na potrzeby pracowników, uwzględnia ich rozwój oraz zarządza ryzykami związanymi z dostępnością kluczowych talentów.
Czy specjalista od ESG udźwignie cały proces?
Zakładanie, że jeden wewnętrzny ekspert ds. ESG będzie w stanie samodzielnie spełnić wszystkie wymogi dyrektywy, to błąd. Choć specjaliści ds. ESG są obecnie bardzo poszukiwani, ich rola polega raczej na koordynacji działań niż na samodzielnym wdrażaniu regulacji, jak to miało miejsce np. przy implementacji RODO.
Ekspert ESG działa jako integrator, łącząc działania różnych działów – HR, L&D, finansów czy compliance – w celu zapewnienia spójności i zgodności z dyrektywą. Proces ten wymaga zaangażowania zespołów na wielu poziomach, a nie ogranicza się do jednej osoby.
Co ważne, raportowanie zgodne z dyrektywą CSRD nie musi być wdrażane natychmiast. Zastosowanie tego standardu zależy od jego istotności dla danej organizacji, a pierwszy rok funkcjonowania dyrektywy daje przestrzeń na przygotowanie i dostosowanie strategii do nowych wymagań. Firmy, których dotyczą postanowienia dyrektywy powinny złożyć pierwszy raport w 2026 roku.
Zobacz materiały, które pomogą Ci się przygotować do nadchodzących zmian prawnych
Co trzeba raportować? Analiza podwójnej istotności
Dyrektywa CSRD wymaga przeprowadzenia analizy podwójnej istotności, aby określić, które obszary powinny być uwzględnione w raportach ESG. Analiza ta uwzględnia dwie perspektywy: istotność wpływu i istotność finansową. Wyniki tej analizy różnią się w zależności od specyfiki działalności firmy – oznacza to, że szkolenia i rozwój mogą być, ale nie muszą, uznane za kluczowe do raportowania.
-
Istotność wpływu
Odnosi się do tego, jak firma oddziałuje na otoczenie – zarówno w korzystny, jak i niekorzystny sposób. Może to obejmować kwestie takie jak bezpieczeństwo pracy, kulturę organizacyjną, czy wpływ na dostępność zasobów, np. wody w danym regionie. Oddziaływanie to może być negatywne, np. degradacja środowiska, ale również pozytywne – np. tworzenie miejsc pracy w regionach o wysokim bezrobociu lub oferowanie produktów, które pomagają zmniejszyć ślad węglowy.
-
Istotność finansowa
Dotyczy tego, jak czynniki zewnętrzne wpływają na firmę – jej ryzyka i szanse związane z ESG. Na przykład, zmiany klimatyczne mogą stanowić zagrożenie dla jednych branż, a dla innych szansę na rozwój nowych rozwiązań np. technologii zielonej energii. Podobnie, brak specjalistów na rynku może stanowić ryzyko dla działalności, podczas gdy migracje mogą zapełnić lukę kadrową, przynosząc korzyści.
Spółki muszą ujawniać wyłącznie informacje, które są dla nich istotne ze względu na wpływ ich działalności na kwestie ESG oraz ze względu na ryzyka i możliwości wynikające z czynników ESG dla ich sytuacji finansowej.
Wymogiem nie jest przekazanie ogromu informacji, które mogłyby rozmywać obraz rzeczywistości, lecz skoncentrowanie się na tych aspektach, które mają znaczenie z obu perspektyw.
Co zrobić, gdy analiza podwójnej istotności wskazuje szkolenia i rozwój jako kluczowy obszar do raportowania?
Proces wdrażania dyrektywy CSRD w kontekście L&D można rozpisać w ramach takich 5 kroków:
1. Identyfikacja kluczowych interesariuszy
Na tym etapie firmy muszą zidentyfikować interesariuszy – zarówno tych, którzy tworzą codzienność firmy, jak i tych, na których decyzje strategiczne mają bezpośredni wpływ. Najczęściej to pracownicy okazują się być najważniejszymi interesariuszami, szczególnie w kontekście społecznej odpowiedzialności firmy. Co istotne, firmy powinny uwzględniać nie tylko pracowników etatowych, ale również osoby współpracujące na zasadach B2B.
2. Analiza ryzyka i szans
Podczas analizy podwójnej istotności identyfikuje się kompetencje kluczowe dla działalności firmy – takie, które już teraz są strategicznie istotne, lub takie, które będą krytyczne za 3–5 lat. Na przykład, jeśli firma prognozuje wzrost znaczenia obsługi maszyn lub technologii AI, a dostępność pracowników z tymi umiejętnościami maleje, to staje się to zarówno ryzykiem finansowym, jak i ryzykiem wpływu.
3. Włączenie kompetencji w strategię szkoleniową
Po zidentyfikowaniu istotnych kompetencji należy uwzględnić je w strategii rozwoju pracowników. Może to oznaczać zwiększenie dostępu do szkoleń, rozwój tych umiejętności wśród obecnych pracowników lub działania rekrutacyjne skierowane na kandydatów posiadających te umiejętności.
4. Przełożenie strategii na cele i procedury
Kolejnym krokiem jest przekładanie strategii na konkretne polityki, procedury i cele rozwojowe. Na przykład, polityka może zobowiązywać pracowników z określonym stażem do udziału w szkoleniach dotyczących strategicznych kompetencji lub wprowadzać systemy motywacyjne, które zachęcają do ich zdobywania.
5. Pomiar i ewaluacja efektów
Ostatni krok to pomiar skuteczności strategii. Firma może wyznaczyć konkretne cele, np. przeszkolenie 50% pracowników w danej kompetencji w ciągu roku oraz zapewnienie, że 10% z nich zdobędzie certyfikaty od zewnętrznych instytucji. Dodatkowo firma może wspierać rozwój lokalnych talentów, np. oferując stypendia, które umożliwią zdobycie strategicznych kompetencji osobom spoza organizacji.
Jakie wskaźniki szkolenia i rozwoju powinny być ujawniane inwestorom przez organizację?
Wymogi dyrektywy CSRD dotyczące mierników w obszarze szkoleń i rozwoju umiejętności stanowią obowiązek raportowy dla firm, których analiza podwójnej istotności wskazuje ten obszar jako istotny dla raportowania. Jednocześnie dają organizacjom szansę na strategiczne podejście do zarządzania rozwojem talentów w organizacji. Dwa podstawowe wskaźniki, które firmy muszą raportować, to odsetek pracowników uczestniczących w regularnych przeglądach rozwoju kariery (z uwzględnieniem podziału na płeć) oraz średnia liczba godzin szkoleniowych na pracownika.
Uniwersalne mierniki jako punkt wyjścia
Warto, aby organizacje wykorzystały powyższe wskaźniki określone przez dyrektywę jako punkt wyjścia do budowania własnych, bardziej specyficznych mierników. Takich, które będą odzwierciedlały ich unikalne potrzeby i strategie.
Przykładem może być organizacja, w której starsi pracownicy odchodzą, a wraz z nimi znikają kluczowe kompetencje. W takim przypadku miernikiem może być liczba godzin poświęconych na przekazywanie wiedzy nowym pracownikom. Innym przykładem może być firma dążąca do większej elastyczności np. działając w strukturze rozproszonej lub hybrydowej, która wprowadza miernik cyfryzacji szkoleń, określający procentowy udział kursów online w całkowitej liczbie programów rozwojowych.
Z kolei w firmach z branży retail, które wdrożyły zautomatyzowany onboarding, mierniki mogą obejmować czas do osiągnięcia samodzielności, a nawet wpływ optymalizacji procesu onboardingowego Uzupełnieniem tych danych jest wskaźnik satysfakcji z programów rozwojowych, mierzony np. za pomocą ankiet wśród uczestników szkoleń. Wskaźnik ten sprawdzi się w każdej organizacji, która chce weryfikować, czy jej działania rozwojowe nie tylko spełniają potrzeby pracowników, ale również budują ich zaangażowanie i motywację.na sprzedaż. To dowodzi, że mierniki nie muszą być jedynie statystyką – odpowiednio zdefiniowane, mogą stać się narzędziem wspierającym realizację celów biznesowych.
Dowiedz się, jak odpowiednie oprogramowanie może ułatwić raportowanie szkoleń i rozwoju. Poznaj HCM Deck
Od sprawozdawczości do strategii: raportowanie w zgodzie z dyrektywą CSRD szansą dla obszaru L&D
Wymogi raportowania wynikające z dyrektywy CSRD, w tym analiza podwójnej istotności, pozwalają organizacjom określić, które obszary – w tym szkolenia i rozwój umiejętności – są istotne zarówno z perspektywy wpływu organizacji, jak i jej sytuacji finansowej. Może się jednak okazać, że w przypadku niektórych firm szkolenia i rozwój nie zostaną zakwalifikowane jako obszar wymagający raportowania. Jeśli jednak analiza wykaże ich istotność, daje to organizacji szansę na dogłębną refleksję nad rolą działań rozwojowych w strategii firmy.
Największym wyzwaniem pozostaje zbieranie wiarygodnych i precyzyjnych danych. Aby mierniki miały rzeczywistą wartość, nie mogą być traktowane jako sucha statystyka. Wymagają wsparcia w postaci odpowiednich narzędzi, zaangażowania na każdym szczeblu organizacji oraz przekucia wyników w praktyczne działania.
