Barbara Trepkowska
Kto powinien być odpowiedzialny za proces digitalizacji w naszej firmie? Które osoby powinny wspierać ten proces? W jakim stopniu aktualny zespół L&D może podjąć się tego zadania?
Jeśli zadałaś lub zadałaś te pytania w organizacji przed uruchomieniem digitalizacji rozwoju pracownika, projekt przeniesienia procesów rozwojowych do przestrzeni cyfrowej ma duże szanse powodzenia. To od tych pytań powinniśmy rozpocząć digitalizację. W tym punkcie m.in. upewniamy się, że obecny zespół zajmujący się obszarem rozwoju dysponuje odpowiednimi zasobami, aby tego dokonać.
Dlaczego warto zacząć od ludzi. Framework People Process Technology
W opowiedzeniu o roli czynnika ludzkiego w procesie, w którym wydaje się chodzić głównie o technologię pomoże nam niemal siedemdziesięcioletni model People Process Technology.
W jednym z artykułów Forbesa można trafić na ciekawą metaforę, która porównuje framework PPT (People – Process – Technology), do drewnianego stołka opartego na trzech nóżkach.
Każda z nóg symbolizuje jeden z elementów: ludzie, procesy, technologia. Koncept ten zakłada, że wszystkie elementy muszą współpracować harmonijnie, aby przedsięwzięcie odniosło sukces. Tak, aby stołek stał stabilnie.
Zmiany w jednym obszarze mogą mieć znaczący wpływ na pozostałe elementy modelu. Nawet jeśli jedna sfera (np. technologia) jest słaba lub nie jest dobrze zsynchronizowana z resztą, może to negatywnie odbić się na ogólnej wydajności i skuteczności całego systemu. Kluczowym krokiem jest zatem stworzenie synergii między trzema elementami frameworku PPT.
Odpowiedni zespół przeprowadzający digitalizację, jak i zespół, który będzie stał za realizacją procesów po procesie digitalizacji – instructional designers, trenerzy i eksperci wewnętrzni, specjaliści ds.szkoleń to główny element podtrzymujący stablizację stołka.
Jak duży zespół jest potrzebny do przeprowadzenia digitalizacji rozwoju pracownika?
Pierwszym krokiem digitalizacji powinna być analiza obecnych zasobów. Oczywiście warto do każdej sytuacji i każdej organizacji podejść indywidualnie, mając w pamięci cele i strategię L&D, która będzie realizowana po udanej transformacji. Z doświadczenia naszego i naszych klientów wynika jednak, że w organizacjach zatrudniających około 200-300 pracowników, jedna osoba (np. L&D Project Manager) przy wsparciu osób zaangażowanych w ten projekt – jest w stanie sprostać wyzwaniom digitalizacji kluczowych procesów rozwojowych. Mowa tu o takim etapie działań, w którym jednocześnie mamy do czynienia na przykład z onboardingiem, upskillingiem dwóch grup zawodowych i oceną pracowniczą.
W przypadku dużych organizacji o rozgałęzionej strukturze zasada brzmi im więcej tym lepiej. W zależności od przyjętej przez organizację strategii osobny zespół L&D z kilkoma praktykami odpowiedzialnymi za różne obszary: rozwój kompetencji, szkolenia z trenerem, digital learning czy nawet analityka L&D może być konieczny.
Oczywiście, z biegiem czasu i skalowaniem digitalowego rozwoju można zwiększać liczbę odpowiedzialnych za niego osób. Podobnie było w przypadku sieci Diagnostyka. Na początkowy etapie zespół zaangażowany w ten proces liczył 2-3 pracowników, a z biegiem czasu był on powiększany, aby w pełni wykorzystać możliwości cyfrowego rozwoju w tej organizacji.
Poznaj historię transformacji digitalowej procesów rozwoju pracownika w Diagnostyce.
Kto powinien zarządzać, a kto wspierać proces digitalizacji rozwoju w firmie?
Na czele całego przedsięwzięcia stoi osoba lub zespół, których możemy porównać do funkcji kierownika budowy. Nie wykonują oni samodzielnie wszystkich zadań, natomiast nadzorują je, zarządzają nimi i gromadzą pełną wiedzę na ich temat. Pracownik (lub zespół), który bierze na siebie odpowiedzialność za projekt digitalizacji rozwoju w firmie, monitoruje postępy i zapewnia, że wszystko przebiega zgodnie z założeniami.
W roli tej możemy sobie wyobrazić jedną osobę, jak na przykład L&D Project Manager, lub grupę specjalistów (nawet z różnych działów), gotowych przeprowadzić ten proces do końca. Bazując na tej samej analogii, kierownik budowy nie wystarczy, aby zbudować dom. Z tego powodu, kolejnym krokiem, jest wybranie tych specjalistów w organizacji, którzy będą mogli wspomóc proces. Digitalizacja rozwoju wymaga bowiem współpracy różnych jednostek, konsultantów, wykonawców, jak chociażby trenerzy wewnętrzni, którzy pomogą opracować niezbędne materiały. To zadanie, czyli wybór odpowiednich osób, może być wykonane już przez wcześniej wspomnianą osobę (lub zespół) zarządzającą całym procesem. To ona może ocenić jakiego wsparcia i na jakim etapie będzie potrzebowała. Kluczowe jest zaangażowanie pracowników z różnych dziedzin, aby wnieśli swoje unikalne perspektywy podczas kolejnych etapów, takich jak mapowanie procesów.
Transformacja środowiska pracy stawia L&D przed dwoma kluczowymi wyzwaniami. Pierwszym z nich jest konieczność wypracowania nowego podejścia do tworzenia programów rozwojowych, aby odpowiadały one wymaganiom dynamicznie zmieniającego się rynku. Drugim jest implementacja transformacja digitalowa, które będą wspierały rozwój i pozwolą budować kulturę ciągłego uczenia się w organizacji. Choć jej centrum dowodzenia nierzadko jest odpowiednia platforma, to nie zapominajmy, że stoją za nią ludzie, którzy będą ją prowadzić, korzystać z niej i dostosowywać do potrzeb indywidualnych i biznesowych.
Zobacz, jak wygląda platforma HCM Deck od środka
Wypełnij formularz i zobacz demo
Joanna Tymczyj
