Czego HR-owcy mogą nauczyć się od produkcji? O wykorzystaniu modelu QRM w HR

Ostatnio miałem kilka okazji, by zetknąć się z problematyką doskonalenia wydajności i efektywności działów produkcji. Wiązało się to aspektami wdrażania różnych modeli oraz technik organizacji i zarządzania produkcją w oparciu o Lean Management, Six Sigma, TPM, Kanban, 5S, itd. Moją uwagę zwróciła jedna z „filozofii” doskonalenia efektywności, jaką jest QRM, czyli Quick Response Manufacturing.

Co ma QRM do działania w obszarze HR?

Zacznijmy od opisu ogólnego idei. QRM to strategia organizacyjna, której celem jest skracanie czasów realizacji procesów i działań we wszystkich obszarach aktywności firmy. To podejście jest szczególnie skuteczne dla procesów, w których wytwarza się produkty na zamówienie (jednostkowe) lub w małych seriach, gdzie widoczna jest duża zmienność czynników wewnętrznych i zewnętrznych oraz gdy rynek wymaga relatywnie krótkich czasów obsługi zlecenia.

Brzmi znajomo? Przecież dokładnie tak wygląda specyfika pracy działów HR! Zamówienia zwykle są przecież jednostkowe i mają charakter projektowy (np. rekrutacje). Widoczna jest też duża zmienność (kumulacja zdarzeń w czasie, uwarunkowania zewnętrzne, absencje, itp.) i presja klientów na skracanie czasu realizacji (tutaj: klientów wewnętrznych działu HR, czyli innych działów).

Cztery fundamenty QRM

Swoista „filozofia” QRM kładzie nacisk na „efektywność przepływu działań” i skracanie ich czasu trwania, a to oznacza konieczność zmiany myślenia o sposobie organizacji pracy i roli pracowników. To podejście opiera się na czterech założeniach, które prezentuje poniższa ilustracja.

Jak HR mógłby działać według filozofii QRM?

1. Działanie oparte na modelu QRM wymaga w pierwszej kolejności ustalenia, ile powinno być takich komórek (QR-cell). Kluczem do tego jest lokowanie komórek przy FTMS-ach (ang. Focused Target Market Segment, czyli Strategiczny Segment Rynku) – segmentów, w których krótsze czasy realizacji przynoszą firmie maksymalne korzyści. W naszym przypadku mogą to być procesy HR lub np. dywizje organizacyjne przedsiębiorstwa (np. produkcja, sprzedaż, logistyka, itd.).
2. Każda komórka „HRQ-cell” cechuje się właścicielstwem zespołu. Innymi słowy: mając wszystkie dane wejściowe zamówienia (w tym czas zakończenia), członkowie komórki sami decydują o tym: jak, czym, kiedy i kto? będzie realizować czynności do wykonania w danym procesie / zamówieniu klienta.
3. Aby zapewnić szybszy czas i jakość realizacji obsługiwanych procesów/ projektów oraz zróżnicowane zapotrzebowanie klientów, pracownicy „HRQ-cell” muszą przejść przez wzajemne szkolenia (tzw. cross training) i inne działania rozwojowe. Dzięki temu uzyskany będzie efekt „uniwersalności”. Co prawda może pojawić się tutaj obawa u niektórych osób, że zatracą kompetencje specjalistyczne, ale z drugie strony posiądą przecież umiejętności, których do tej pory nie mieli!
4. Pomiar efektywności działania Q-cell w HR skupiać się będzie przede wszystkim na śledzeniu parametru MTC ( Manufacturing Critical-path Time, czyli liczba dni od „wejścia” zlecenia do dostawy do realizacji zamówionego przez klienta efektu). Istota sprawy polega na analizie, o ile dni /godzin skraca się dany proces w porównaniu z danymi historycznymi. Pozostałe („tradycyjne”) wskaźniki pomiaru kapitału ludzkiego również należy śledzić. Powinny one bowiem również podlegać polepszeniu.

Mam wrażenie, że to ciekawe podejście, które może sprawdzić się doskonale w obszarze HR. A może ktoś z Was ma już własne doświadczenia z tego typu sposobem pracy?

Źródła:

1. Rajan Suri, Zyskaj na czasie, MT Biznes, Warszawa 2013
2. http://qrm.engr.wisc.edu.